In diesem Artikel
Ein Restaurant zu franchisieren bedeutet, Ihr Konzept — Name, Systeme, Schulung — an eine andere Unternehmerin oder einen anderen Unternehmer zu lizenzieren, die oder der unter Ihrer Marke eine eigene Filiale eröffnet und dafür eine einmalige Eintrittsgebühr sowie einen laufenden Prozentsatz vom Umsatz zahlt.
Es passiert fast immer auf dieselbe Weise. Eine Stammkundin, die dreimal im Monat isst, sagt an einem Abend halb im Ernst: „Ihr solltet hier auch bei uns eröffnen.“ Oder ein ehemaliger Mitarbeiter, der sich inzwischen selbstständig machen will, fragt, ob er das unter Ihrem Namen tun darf. Oder eine fremde Person mit Kapital schreibt nach einem guten Artikel über Ihr Lokal. Es fühlt sich wie ein Kompliment an — und das ist es auch. Aber es ist keine Antwort, sondern eine Frage, die Zahlen braucht, bevor ein Ja folgt.
Franchising unterscheidet sich grundlegend von der Eröffnung einer zweiten Filiale. Bei einer zweiten Filiale investieren Sie selbst, tragen Sie das Risiko und behalten 100 % der Marge — abzüglich der Tilgung dessen, was Sie dafür geliehen haben. Bei einer Franchise investiert jemand anders, trägt jemand anders das Tagesgeschäftsrisiko, und Sie behalten einen kleinen Prozentsatz eines Umsatzes, der nicht Ihnen gehört. Das klingt nach weniger Arbeit für weniger Geld, und manchmal ist es das auch. Aber es kann genauso gut mehr einbringen als eine zweite Filiale — oder beides zusammen weniger als erwartet, wenn Sie die sieben Zahlen unten nicht kennen, bevor Sie unterschreiben.
Dieser Leitfaden geht sie einzeln durch: was Sie zu Beginn verlangen, was Sie monatlich erhalten, was es Sie selbst kostet, überhaupt „franchisefähig“ zu werden, wie viel Zeit Ihnen das Gesetz gibt, bevor unterschrieben werden darf, wie viele Franchisenehmer Sie brauchen, um kostendeckend zu arbeiten, und das Risiko, das niemand in Euro fassen kann, aber am schwersten wiegt. Ganz unten setzen Sie Ihre eigenen Zahlen in ein Modell ein, das die beiden Wege — selbst eine zweite Filiale eröffnen oder franchisieren — über fünf Jahre gegenüberstellt.
Eine Sache vorab: Das ist keine Rechtsberatung. Franchiserecht unterscheidet sich stark zwischen EU-Ländern, und die gesetzliche Bedenkzeit in Schritt 5 ist genau der Punkt, an dem Sie eine auf Franchiserecht spezialisierte Anwältin oder einen entsprechenden Anwalt brauchen, keinen Blogartikel.
Warum „ja, natürlich“ die teuerste Antwort sein kann
Eine Franchiseanfrage fühlt sich an wie Geld, das ohne eigenes Zutun hereinkommt: Jemand anders investiert, jemand anders macht die Schicht, und Sie bekommen einen Scheck. Diese Vorstellung stimmt nicht. Bevor auch nur ein Euro hereinkommt, müssen Sie ein vollständiges Betriebshandbuch schreiben, ein Schulungsprogramm aufbauen und eine Anwältin oder einen Anwalt für einen wasserdichten Vertrag bezahlen — rechnen Sie mit einigen zehntausend Euro, echtem Geld, ausgegeben auf ein Vielleicht.
Und danach verschwindet das Risiko nicht, es wechselt nur die Form. Sie tragen kein Betriebsrisiko mehr für diesen einen zusätzlichen Standort, aber Sie tragen sehr wohl Reputationsrisiko für jeden Standort, den Sie bereits haben — einschließlich Ihres eigenen, ursprünglichen Lokals. Eine einzige schlecht geführte Franchisefiliale mit Ihrem Namen an der Fassade schadet nicht nur dieser einen Filiale.
Deshalb beginnt dieser Artikel mit Zahlen statt mit Begeisterung. Erst rechnen, dann entscheiden.
Der ultimative Leitfaden Restaurant-Finanzen: 6 Zahlen, die über Ihren Gewinn entscheiden Von Wareneinsatz bis Finanzierung: alles, was entscheidet, ob am Jahresende etwas übrig bleibt, in einem Leitfaden. Leitfaden öffnenDie 7 Zahlen hinter der Frage
Sie stehen in der Reihenfolge, in der Sie ihnen normalerweise begegnen: zuerst was Sie verlangen und erhalten, dann was es Sie selbst kostet, dann die gesetzliche Grenze für Ihr Tempo, und schließlich die zwei Dinge, die erst sichtbar werden, nachdem Sie bereits unterschrieben haben.
1. Die Eintrittsgebühr
Die Eintrittsgebühr (Entry Fee) ist der einmalige Betrag, den ein Franchisenehmer zahlt, um unter Ihrem Namen starten zu dürfen. Wichtig ist, sich selbst gegenüber ehrlich zu sein, was dieser Betrag eigentlich abdeckt: nicht Ihr Rezept. Ein gutes Gericht kann jeder von einem Foto und drei Versuchen nachkochen. Was ein Franchisenehmer wirklich kauft, ist die Tatsache, dass er Ihr Playbook nicht selbst erfinden muss — Ihren Markennamen mit bestehender Reputation, Ihre Betriebssysteme, Ihre Einkaufsbeziehungen, Ihre Schulung und das Recht, in einem bestimmten Gebiet als Einziger unter Ihrem Namen zu operieren.
Für ein unabhängiges Einzelkonzept in der Gastronomie in Europa — also keine internationale Kette mit Dutzenden Filialen — liegt eine realistische Eintrittsgebühr für einen Ihrer ersten Franchisenehmer zwischen 10.500 € und 42.000 €. Das ist deutlich niedriger als bei einer großen Kette, genau weil Ihre Markenbekanntheit lokal oder regional ist und nicht landesweit.
Betrachten Sie diese Gebühr nicht als Gewinn am ersten Tag. In der Praxis deckt sie kaum mehr als das, was Sie selbst bereits ausgegeben haben, um diesen ersten Franchisenehmer aufnehmen zu können — das Handbuch, die Schulungstage, die Rechtskosten. Zahl 4 unten rechnet das vor.
2. Der Lizenzgebühren-Prozentsatz
Die Royalty ist der laufende Prozentsatz, den ein Franchisenehmer monatlich von seinem eigenen Umsatz abführt — nicht von seinem Gewinn, von seinem Umsatz. In der Gastronomie liegt das üblicherweise zwischen 4 % und 8 %.
Das ist die Zahl, die wirklich entscheidet, ob Franchising Ihnen mehr oder weniger einbringt als eine eigene zweite Filiale, und der Vergleich verläuft oft anders, als es intuitiv scheint. Bei einer eigenen zweiten Filiale behalten Sie theoretisch 100 % der Marge, aber diese Marge ist schmal — oft 5 bis 12 % des Umsatzes, nach Personalkosten, Miete und Einkauf, und dann muss noch ein Kredit abbezahlt werden. Bei Franchise behalten Sie einen kleinen Prozentsatz, aber vom Umsatz, nicht von dem, was nach allen Kosten übrig bleibt, und ohne dass Sie Personal, Miete oder Risiko tragen.
Eine Royalty von 6 % auf den Umsatz eines Franchisenehmers kann, über mehrere Filialen hinweg, mehr einbringen als die Nettomarge auf einer Filiale, die Sie selbst finanzieren. Es geht nicht darum, welcher Prozentsatz größer klingt, sondern darum, wie viel Umsatz unter diesem Prozentsatz liegt und über wie viele Filialen sich dieser Prozentsatz aufsummiert. Der Rechner weiter unten in diesem Artikel stellt diesen Vergleich mit Ihren eigenen Zahlen an.
Derselbe 100-prozentige Umsatz, zwei völlig unterschiedliche Ergebnisse für Sie — bei einer eigenen zweiten Filiale gehört jeder Euro Marge Ihnen, bei einer Franchise ist das ein kleiner Anteil an fremdem Umsatz.
Der kleine grüne Anteil bei Franchise stammt aus Umsatz, der nicht Ihnen gehört und für den Sie keinerlei Kosten tragen — genau deshalb kann ein kleiner Prozentsatz über viele Filialen hinweg eine große Marge auf einer Filiale übertreffen. Rechnen Sie es mit Ihren eigenen Zahlen im Tool weiter unten durch.
3. Der Marketingbeitrag
Neben der Royalty verlangt fast jedes ernsthafte Franchisekonzept einen separaten Marketingbeitrag, meist 1 % bis 3 % vom Umsatz des Franchisenehmers, zusätzlich zur Royalty. Dieses Geld fließt nicht direkt in Ihre Tasche: Es wird zusammen mit den Beiträgen aller anderen Franchisenehmer in einen gemeinsamen Marketingfonds eingezahlt, mit dem Anzeigen, eine gemeinsame Website und Markenkampagnen finanziert werden, von denen jede Filiale profitiert.
Das ist der Betrag, der beim Rechnen am leichtesten übersehen wird — ein Franchisenehmer erlebt es als „ich zahle 8 % an die Marke“, während Sie als Franchisegeber selbst nur 6 % davon einnehmen und die übrigen 2 % wieder für gemeinsames Marketing ausgeben müssen. Rechnen Sie in jeder Prognose mit beiden Prozentsätzen getrennt, nie mit einer zusammengezählten Zahl, die Sie später versehentlich vollständig als eigenes Einkommen betrachten.
4. Was es Sie kostet, „franchisefähig“ zu werden
Bevor überhaupt jemand unterschreibt, müssen Sie selbst investieren — und das ist der Kostenpunkt, der die meisten kleinen, unabhängigen Betreiber letztlich vom Franchising abhält. Sie müssen ein Betriebshandbuch schreiben: alles, was heute in Ihrem Kopf ist — Rezepturen, Portionsgrößen, Einkaufsverfahren, Dienstplanung, Qualitätskontrolle — zu Papier gebracht, so detailliert, dass eine fremde Person es befolgen kann, ohne Sie jemals anrufen zu müssen. Sie müssen ein Schulungsprogramm aufbauen, mit dem Sie einen Franchisenehmer und sein Team fit für die Eröffnung machen. Und Sie haben Rechtskosten für den Franchisevertrag und das gesetzlich vorgeschriebene vorvertragliche Informationsdokument (siehe Zahl 5).
Rechnen Sie realistisch mit 15.750 € bis über 52.500 € an Startkosten, ausgegeben, bevor auch nur eine Eintrittsgebühr hereinkommt. Das ist echtes Geld, ausgegeben in der Annahme, dass tatsächlich Franchisenehmer kommen werden — und genau deshalb ist das die Zahl, die den meisten Franchisingambitionen still den Garaus macht. Es ist kein Risiko, das Sie künftig eingehen, es ist eine Rechnung, die schon jetzt auf Ihrem Schreibtisch liegt.
Wenn Sie diesen Betrag lieber finanzieren möchten, statt ihn aus dem Cashflow zu zahlen, rechnen Sie ihn einfach mit dem Kreditrechner durch — dieselbe Methode wie für jede andere Investition in Ihr Lokal.
5. Die gesetzliche Bedenkzeit
In den meisten EU-Ländern darf ein Franchisevertrag nicht einfach an dem Tag unterschrieben werden, an dem man sich einig wird. Die meisten Länder schreiben eine vorvertragliche Informationsperiode vor: Sie müssen dem potenziellen Franchisenehmer ein ausführliches Informationsdokument aushändigen — zum Konzept, den finanziellen Bedingungen, den Risiken — und danach muss eine Mindestfrist verstreichen, bevor rechtsgültig unterschrieben werden darf. In Belgien beispielsweise schreibt die „Wet Precontractuele Informatie“ eine Mindestfrist von einem Monat vor; in Frankreich verlangt die „Loi Doubin“ eine ähnliche Frist von etwa zwanzig Tagen. Der Europäische Verhaltenskodex für Franchising, dem sich die meisten nationalen Franchiseverbände anschließen, legt als gute Praxis vergleichbare Mindestfristen fest.
Diese Zahl ist kein Vorschlag, sondern eine harte Untergrenze für Ihr Expansionstempo — diese Frist lässt sich nicht „mal eben überspringen“, weil ein Kandidat es eilig hat. Ein Vertrag, der außerhalb der gesetzlichen Frist unterschrieben wird, ist in vielen Rechtsordnungen anfechtbar, mit einem realen Schadensersatzrisiko für Sie als Franchisegeber.
Die genauen Regeln — die Dauer der Frist, was das Informationsdokument genau enthalten muss und welches Recht anwendbar ist — unterscheiden sich je nach Land und ändern sich. Dieser Artikel erklärt das Prinzip, nicht das Recht Ihres Landes: Lassen Sie sich hierbei immer von einer auf Franchiserecht spezialisierten Anwältin oder einem entsprechenden Anwalt begleiten, bevor Sie einen Vertrag aufsetzen oder unterschreiben lassen.
Der Weg, den jede ernsthafte Franchiseanfrage durchläuft — und warum Sie das Tempo nicht selbst bestimmen.
Der einzige Schritt, den Sie selbst nicht beschleunigen können, ist die gesetzliche Bedenkzeit. Alles davor können Sie so gründlich vorbereiten, wie Sie möchten; diese Frist steht fest.
6. Die Break-even-Anzahl an Franchisenehmern
Jeder Franchisenehmer, den Sie aufnehmen, kostet Sie auch Zeit und Geld: Anrufe beantworten, Qualitätskontrollen durchführen, das Handbuch aktuell halten, Rechtsberatung, Markenüberwachung. Bei einem kleinen, unabhängigen Franchisekonzept deckt der Royalty-Ertrag von ein oder zwei Franchisenehmern diese Support-Kosten meist noch nicht — in der Praxis subventionieren Sie Ihre eigenen Franchisenehmer.
Der Wendepunkt, an dem die Royalty-Einnahmen Ihre eigenen Overheadkosten (die Zeit und das Geld, die Sie für Support aufwenden) übersteigen, liegt bei einem kleinen, unabhängigen Franchisekonzept typischerweise bei 3 bis 5 Franchisenehmern. Unter dieser Anzahl ist Franchising strukturell ein Kostenpunkt, der sich als Einkommen tarnt; darüber beginnt sich das Modell selbst zu tragen.
Das ist genau der Grund, warum „mit einem Franchisenehmer anfangen und sehen, wie es läuft“ ein teurerer Test ist, als es klingt: Dieser eine Franchisenehmer läuft für Sie als Franchisegeber praktisch sicher mit Verlust, selbst wenn seine eigene Filiale perfekt performt.
7. Das Reputationsrisiko, das niemand einpreist
Das ist die einzige Zahl auf dieser Seite, die keine Zahl ist, und genau deshalb wird sie am häufigsten unterschätzt. Sobald jemand anders unter Ihrem Namen kocht, bedient und abrechnet, verlieren Sie die tägliche Kontrolle über die Ausführung — aber nicht über die Reputation. Eine einzige schlecht geführte Filiale färbt die Suchergebnisse Ihrer gesamten Marke.
Stellen Sie sich vor: Ein Gast in einer anderen Stadt bekommt schlechtes Essen oder unhöflichen Service und schreibt online eine Ein-Stern-Bewertung, die beginnt mit „[Ihr Markenname] in der Kirchgasse ist eine Schande.“ Diese Bewertung erscheint nicht nur bei dieser einen Filiale — sie färbt, was ein potenzieller Gast sieht, wenn er nach Ihrem Markennamen sucht, einschließlich der Gäste, die auf dem Weg zu Ihrem allerersten, eigenen Lokal sind, wo Sie selbst noch jeden Abend am Tisch stehen.
Es gibt keine verlässliche Formel, um dieses Risiko in Euro umzurechnen, und jeder Versuch, ihm doch eine Zahl aufzukleben, wäre eine Scheinsicherheit, die dieser Artikel Ihnen nicht verkaufen will. Was tatsächlich funktioniert: Wählen Sie Ihren ersten Franchisenehmer nach Charakter und Arbeitsethik, nicht nur nach Kapital, besuchen Sie neue Filialen unangekündigt, und bauen Sie Kontrollrechte in den Vertrag ein — das Recht, bei strukturell schlechter Ausführung einzugreifen, wiegt am Ende schwerer als ein zusätzlicher Prozentpunkt Royalty.
Rechnen Sie es durch: franchisieren oder selbst eine zweite Filiale eröffnen?
Geben Sie Ihre eigenen Zahlen ein und vergleichen Sie zwei Wege über fünf Jahre: selbst eine zweite Filiale mit einem Kredit finanzieren, oder Ihr Konzept an mehrere Franchisenehmer vergeben. Beide Spalten zeigen nur, was die neue(n) Filiale(n) hinzufügt bzw. hinzufügen — die Leistung Ihres bestehenden Lokals ist in beiden Wegen identisch und fließt daher nicht in den Unterschied ein.
Eine Annahme macht das Modell fair vergleichbar: Jede neue Filiale — Ihre eigene zweite oder eine Franchise-Filiale — läuft im Eröffnungsjahr mit 70 % des Umsatzes Ihres aktuellen Lokals und ab dem zweiten Jahr mit 100 %. Das ist eine Vereinfachung, keine Prognose: Jede echte Eröffnung verläuft anders.
Franchise-Check: 5 Jahre voraus
Dieselben fünf Jahre, zwei Wege. Alles rechnet in Ihrem Browser; nichts wird übertragen oder gespeichert.
Eigene zweite Filiale
Franchise
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Dieses Modell zählt nur, was jede neue Filiale hinzufügt, nicht die Leistung Ihres bestehenden Lokals. Es berücksichtigt weder das Reputationsrisiko aus Zahl 7 noch die Zeit, die Sie selbst in die Unterstützung von Franchisenehmern stecken (siehe Zahl 6) — beides wiegt bei der echten Entscheidung schwer, lässt sich aber nicht in Euro fassen.
Zwei Dinge, die das Tool bewusst NICHT mitrechnet und die Sie selbst abwägen müssen. Die Zeit, die Sie selbst in das Führen einer zweiten Filiale gegenüber die Unterstützung von Franchisenehmern stecken, ist nicht dieselbe Art von Arbeit, und das Modell rechnet nur in Euro. Und das Reputationsrisiko aus Zahl 7 hat kein Preisschild, kann aber sehr wohl Euro kosten, die Ihr bestehendes Lokal treffen, wenn es schiefgeht.
Nutzen Sie das Tool also als Ausgangspunkt des Gesprächs, nicht als Endpunkt — und rechnen Sie Ihre eigenen Startkosten für eine zweite Filiale bei Bedarf gründlicher mit dem Startkapital- & Finanzierungsplan durch, oder lassen Sie eine Unternehmensbewertung erstellen, wenn Sie stattdessen erwägen, ein bestehendes Lokal zu übernehmen.
Was Sie tun, bevor Sie „Ja“ sagen
Fünf Schritte, in dieser Reihenfolge, bevor eine Unterschrift fällt.
- Rechnen Sie zuerst mit dem Tool oben durch, ob es mit Ihren Zahlen passt. — Bevor auch nur ein Gespräch mit einem potenziellen Franchisenehmer stattfindet, wissen Sie, ob Franchising oder eine eigene zweite Filiale für Ihr Lokal mehr einbringt.
- Schreiben Sie das Betriebshandbuch, bevor Sie einem potenziellen Franchisenehmer irgendetwas versprechen. — Alles, was heute in Ihrem Kopf ist, zu Papier — das ist die Investition aus Zahl 4, und sie kommt zuerst.
- Lassen Sie den Franchisevertrag und das Informationsdokument von einer auf Franchiserecht spezialisierten Anwältin oder einem entsprechenden Anwalt erstellen. — Nicht von Ihnen selbst und nicht von einer allgemeinen Unternehmensjuristin oder einem entsprechenden Juristen — Franchiserecht ist eine Spezialisierung, genau wegen Zahl 5 oben.
- Beginnen Sie mit einem einzigen, vertrauenswürdigen „Pilot“-Franchisenehmer, bevor Sie weiter expandieren. — Nach Charakter ausgewählt, nicht nur nach Kapital — die erste Filiale testet Ihr Handbuch und Ihr Reputationsrisiko gleichzeitig.
- Rechnen Sie die gesetzliche Bedenkzeit in Ihre Planung ein. — Das ist keine Verzögerung, die Sie wegplanen können, das ist das Gesetz — und es unterscheidet sich je nach Land, also prüfen Sie es mit einer Anwältin oder einem Anwalt, bevor Sie ein Datum versprechen.
Franchise ist kein Kompliment, sondern ein Geschäftsmodell
Wenn eine Stammkundin fragt, ob sie Ihr Restaurant in ihrer Stadt eröffnen darf, ist die erste richtige Antwort weder „ja“ noch „nein“ — sondern „lassen Sie mich rechnen“. Die sieben Zahlen oben sollen Sie nicht entmutigen; sie sollen Ihnen zeigen, ob das Kompliment auch ein gutes Geschäftsmodell für Ihr konkretes Lokal, Ihre konkrete Marge und Ihre konkrete Bereitschaft ist, Reputationsrisiko für etwas zu tragen, das Sie nicht mehr selbst führen.
Für manche Betreiber ist die Antwort ein klares Ja: Ein starkes, gut dokumentiertes Konzept mit einer Royalty, die sich über mehrere Filialen aufsummiert, kann mehr einbringen als eine eigene zweite Filiale — bei geringerem Betriebsrisiko für Sie. Für andere ist selbst eine zweite Filiale zu eröffnen der ehrlichere Weg: Sie behalten die volle Kontrolle über die Ausführung und damit über Ihre eigene Reputation.
Und wer eher ans Ende seiner Gastronomiekarriere denkt als an den Anfang, für den ist Franchising ohnehin die falsche Frage — dann geht es um Unternehmensnachfolge, eine ganz andere Entscheidung mit einem ganz anderen Zeithorizont. Wissen Sie, welches Gespräch Sie eigentlich führen, bevor Sie die Frage Ihrer Kundin beantworten.