How to Start and Run Your Own Restaurant: 7 Lektionen

Für wen dieses Buch ist

Dieses Buch sollte man lesen, bevor irgendetwas unterschrieben wird: echte Erstgründer, jemand, der aus Küche oder Service in die Selbstständigkeit wechselt, oder ein Paar, das ein kleines Café oder Bistro gemeinsam plant. Wer bereits mehrere Standorte betreibt, detaillierte Finanzmodelle braucht oder außerhalb Großbritanniens mit anderen Genehmigungsregeln eröffnet, sollte woanders suchen; die eigentliche Stärke liegt darin, unsichere Erstgründer durch die ersten achtzehn Monate zu begleiten, nicht darin, erfahrenen Betreibern Neues zu bieten.

Konzept und Standort zusammen wählen

Godsmarks Ausgangspunkt ist, dass ein isoliert erdachtes Konzept, das man anschließend auf ein verfügbares Lokal presst, der Grund ist, warum so viele neue Restaurants nicht zu ihrem eigenen Viertel passen. Ein Brasserie-Konzept für fünfzig Gedecke in einem schmalen Ladenlokal ohne Hintereingang für Lieferungen kämpft jeden Service gegen die eigene Aufteilung. Ihr Rat: das ins Auge gefasste Viertel zum Frühstück, Mittagessen, am frühen Nachmittag und zur Schließzeit erkunden, wochentags wie am Wochenende, und selbst zählen, wer wirklich auf der Straße unterwegs ist, statt sich auf Passantenzahlen eines Maklers zu verlassen.

Ebenso wichtig ist ihr, die Geschichte eines Standorts zu kennen. Ein Lokal, das in fünf Jahren dreimal den Besitzer wechselte, sagt, egal welche Geschichte jeder Vorbesitzer erzählt, meist etwas über Miete, Laufkundschaft oder das Gebäude selbst, das man ernst nehmen sollte. Günstige Miete in einer schwächelnden Straße ist selten ein Schnäppchen; es ist ein Rabatt auf ein Problem, das man noch nicht erkannt hat.

Die praktische Checkliste, auf die sie immer wieder zurückkommt, umfasst Abluft und Entwässerung (deren nachträglicher Einbau in eine bestehende Hülle gehört zu den häufigsten Budgetfallen), Parkplätze oder öffentlichen Verkehr für Personal in Spätschichten, und ob der Mietvertrag die tatsächlich benötigte Nutzungsart überhaupt zulässt. Nichts davon ist aufregend, aber es zu überspringen ist der Weg, wie aus einem auf dem Papier perfekten Konzept ein Mietvertrag wird, den man bereut.

Ein Businessplan, an den man selbst glaubt

Das Buch behandelt den Businessplan weniger als ein Dokument für die Bank und mehr als einen privaten Stresstest. Godsmarks Methode zwingt jede Zahl, Gedecke pro Service, Durchschnittsbon, Wareneinsatz, Personalstärke, dazu, aufgeschrieben und dann hinterfragt zu werden, statt beim ersten ermutigenden Anblick akzeptiert zu werden. Die meisten ersten Businesspläne scheitern nicht am Format, sondern daran, dass die Gründerin die Zahl notiert hat, die sie sehen wollte, statt der Zahl, die Standort und Konzept realistisch hergeben.

Sie drängt dazu, drei Versionen derselben Prognose zu erstellen: eine zuversichtliche, eine vorsichtige und eine wirklich unbequeme, in der die ersten drei Monate schlecht laufen. Die unbequeme Version zeigt, ob genug Betriebskapital vorhanden ist, um einen langsamen Start zu überstehen, genau die Phase, in der den meisten neuen Restaurants das Geld ausgeht, bevor ihnen der Zuspruch ausgeht.

Im Plan sollen Konkurrenten außerdem konkret benannt werden, nicht nur angedeutet. Die Karte, Preise und Stoßzeiten dreier direkter Mitbewerber vor der eigenen Finalisierung zu studieren, gilt als grundlegende Sorgfaltspflicht, nicht als Paranoia, und ist eine der günstigsten Recherchen, die einer Gründerin zur Verfügung stehen.

Woher das Geld kommt, und was es wirklich kostet

Godsmark geht die üblichen britischen Finanzierungswege für einen kleinen Betrieb durch, Ersparnisse, Bankkredit, Geld aus der Familie und Leasing für Geräte, und räumt offen ein, dass die meisten ersten Restaurants von Anfang an unterfinanziert sind, weil Gründer den Umbau einplanen, aber die Verlustmonate vergessen, bis der Betrieb seinen Rhythmus findet. Ihre Faustregel: die Eröffnungskosten einplanen und dann einen Liquiditätspuffer obendrauf, den viele zu überspringen versucht sind.

Besonders direkt wird sie beim Thema Familiengeld: Es kann das günstigste Kapital sein, aber nur, wenn die Bedingungen ebenso sorgfältig schriftlich festgehalten werden wie bei einer Bank, denn ein unbezahlter Familienkredit schadet Beziehungen dauerhafter als ein Geschäftsscheitern für sich genommen. Dieselbe Disziplin gilt für jeden Investor: eine klare, schriftliche Vereinbarung darüber, was er wann bekommt, vereinbart, bevor das Geld fließt, statt später unter Druck ausgehandelt.

Küchengeräte zu leasen statt sie sofort zu kaufen, präsentiert sie als echte Option für eine liquiditätsschwache Eröffnung, die höhere Gesamtkosten über die Zeit gegen eine niedrigere Eröffnungshürde eintauscht, ein Kompromiss, der ihrer Meinung nach ehrlicher erklärt werden sollte, als es meist geschieht.

Konzessionen, Hygiene und der Papierkram, der länger dauert als gedacht

Das ist der britischste Abschnitt des Buches, zu Recht: der Antrag auf eine Gaststättenkonzession, die Anmeldung zur Lebensmittelhygiene bei der örtlichen Behörde und die verschiedenen Arbeitsschutzpflichten einer professionellen Küche haben jeweils eigene Fristen, Formulare und Kontrollbesuche, und Godsmarks wiederholte Warnung lautet, dass jedes davon länger dauert, als ein Erstgründer annimmt. Eine Konzession erst zu beantragen, nachdem bereits ein Eröffnungstermin steht, ist ein klassischer, vermeidbarer Fehler.

Sie behandelt die Hygienebewertung und eine echte, funktionierende Lebensmittelsicherheitsroutine nicht als bürokratische Hürden, sondern als das operative Rückgrat einer Küche: Dieselbe Disziplin, die einen Kühlschrank jeden Tag auf der richtigen Temperatur hält, schützt den Kontrolleur und, wichtiger noch, den Gast. Das von der ersten Woche an richtig zu machen, ist weit günstiger als es nach einer schlechten Kontrolle zu korrigieren.

Versicherungen, Arbeitsverträge und die Grundlagen des Arbeitsrechts runden den Abschnitt ab, wieder ganz praktisch: sich einmal richtig beraten lassen statt zu raten und zu hoffen, denn die Kosten eines Fehlers hier summieren sich, solange man Personal beschäftigt.

Küche und Gastraum einrichten, ohne das Budget zu sprengen

Das Kapitel zur Ausstattung dreht sich um eine wiederkehrende Idee: dort Geld ausgeben, wo der Gast es spürt und wo die Küche ohne nicht funktioniert, und überall sonst sparen. Gute Abluft, eine zuverlässige Kühlkette und genug Warmhalte- und Vorbereitungsfläche für die tatsächlich geplante Karte gelten als nicht verhandelbar; der Bodenbelag im Gastraum oder das Design der Speisekarte ist, wo ein knappes Budget nachgeben kann.

Godsmark plädiert nachdrücklich dafür, für alles, was der Gast nicht sieht, überholte Geräte oder Gastro-Gebrauchtware zu kaufen, und vor Vertragsunterzeichnung eine gründliche Elektro- und Haustechnikprüfung durchführen zu lassen, denn die nachträglichen Kosten für Stromanschluss oder Entwässerung eines Gebäudes übersteigen regelmäßig das ausgeschriebene Umbaubudget.

Sie warnt auch davor, eine Küche um eine ambitionierte, noch nie im großen Volumen getestete Karte herum zu planen. Eine Aufteilung, die für einen allein kochenden Koch funktioniert, bricht am ersten vollen Samstagabend zusammen, und eine Küche nach der Eröffnung umzuplanen ist weit störender und teurer, als den Arbeitsablauf zuerst auf dem Papier richtig zu durchdenken.

Eine Karte, die sich kochen und verkaufen lässt, und ein Gastraum, der sich selbst trägt

Bei der Speisekarte ist der Rat wenig glamourös, aber solide: sie kürzer halten, als das Bauchgefühl vorschlägt, jedes Gericht korrekt kalkulieren, einschließlich Verlust und Portionsschwankung, und sie um Zutaten und Techniken herum bauen, die die Küche auch an einem vollen Samstag konstant beherrscht, nicht nur an einem ruhigen Probeabend. Eine Karte, die auf dem Papier beeindruckt und unter echtem Andrang zusammenbricht, ist einer der häufigsten Gründe, warum eine vielversprechende Eröffnung ihren frühen Schwung verliert.

Der Gastraum bekommt ebenso viel Aufmerksamkeit, behandelt als die gesamte Erfahrung des Gastes und nicht als Nachgedanke zum Essen. Godsmarks praktische Standards, eine echte Begrüßung, die Karte gut genug kennen, um ohne Zögern Fragen zu beantworten, im richtigen Moment nachfragen statt zu früh oder zu spät, sind genau die Details, die ein Restaurant, zu dem Gäste zurückkehren, von einem unterscheiden, das sie nur einmal besuchen.

Sie verbindet Preisgestaltung auch direkt mit Kalkulationsdisziplin: eine nach Bauchgefühl statt nach sauber ermitteltem Wareneinsatz kalkulierte Karte ist eine der stillen Arten, wie ein Restaurant jeden Abend voll sein und trotzdem Verlust machen kann, was sie für häufiger und gefährlicher hält als einen leeren Gastraum.

Personal, Marketing mit knappem Budget und die Realität, über die niemand spricht

Die abschließenden Kapitel behandeln das Anwerben und Einarbeiten eines kleinen Teams sowie Marketing mit dem Budget, das die meisten Erstgründer tatsächlich haben, also sehr wenig: einen lokalen Ruf durch Mundpropaganda aufbauen, eine einfache, konsequent gepflegte Online-Präsenz und Beziehungen zur unmittelbaren Nachbarschaft, statt teurer Kampagnen, die sich ein neues Restaurant nicht leisten kann und auch noch nicht braucht.

Godsmark ist ungewöhnlich offen über die emotionale und körperliche Belastung des ersten Jahres: die Erschöpfung, jeden Service selbst zu bestreiten, die Versuchung, eigene freie Tage zu streichen, und den Druck, den eine angespannte Kassenlage sowohl auf den Betrieb als auch auf das Privatleben ausübt. Das ist nicht als Abschreckung gemeint, sondern als normale, überstehbare Phase, die fast alle unvorbereitet trifft, weil niemand vorher davon erzählt.

Auch Lieferantenbeziehungen werden ehrlich behandelt: früh über Konditionen verhandeln, pünktlich zahlen, um die Kreditwürdigkeit bei den Menschen zu schützen, von denen man abhängt, und wissen, welchem Lieferanten man einen langsamen ersten Monat anvertrauen kann, gelten als Teil derselben Disziplin wie der Businessplan selbst, nicht als separate Fertigkeit, die man später erlernt.