Cornell Hospitality: 7 Lektionen fürs Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Dies ist kein Buch für jemanden, der nächsten Monat sein erstes Lokal eröffnet; es setzt voraus, dass Sie bereits Gäste, eine Gewinn- und Verlustrechnung und ein Team haben, und es ist vor allem mit Blick auf Hotels und größere Betriebe geschrieben, nicht auf ein Bistro mit zwölf Tischen. Es lohnt sich für Inhaber, Geschäftsführer oder Investoren, deren Betrieb bereits stabil läuft und die schärfer über Preise, Servicequalität, Personal und Wachstum nachdenken wollen, und für alle, die eine Hotelfachschule besuchen oder Betriebe beruflich beraten. Wenn Sie Hilfe bei Ihrer ersten Karte oder Ihrem ersten Überlebensjahr suchen, lesen Sie zuerst etwas Praktischeres und kommen Sie später hierher zurück.

Revenue Management: die Disziplin, die Hotels erfanden und Restaurants ignorieren

Hotels verlangen seit dreißig Jahren unterschiedliche Preise für dasselbe Zimmer, je nachdem wann gebucht wird und wie ausgelastet das Haus schon ist. Diese Disziplin, Revenue Management, stammt direkt aus der Forschung an der Cornell University, und einer der klarsten roten Fäden der Sammlung ist, wie unmittelbar sich das auf einen Gastraum übertragen lässt. Ein Tisch um 19:30 Uhr an einem Samstag und derselbe Tisch um 15 Uhr an einem Dienstag sind kein identisches Produkt, auch wenn die Karte denselben Preis nennt, und das Buch argumentiert, dass Sie jede Woche Geld liegen lassen, wenn Sie beide gleich behandeln.

Die restauranteigene Version dieser Idee hat sogar eine eigene Kennzahl, RevPASH, Umsatz pro verfügbarer Sitzstunde, entwickelt von Cornell-Forschern genau deshalb, weil Gästezahl und Durchschnittsumsatz für sich genommen das eigentliche Problem verdecken: Ein voller Raum zu niedrigem Stundenpreis und ein halbvoller Raum zu hohem Preis können denselben Umsatz erzeugen, und nur eines der beiden ist für Küche und Team ein wirklich gutes Ergebnis. Die Essays zeigen, wie ein Hotel entscheidet, welche Nächte rabattiert und welche fest gehalten werden, und dieselbe Logik gilt für einen Mittagsservice, der nie voll wird, gegenüber einem Freitagabend, der es immer ist.

Was das Buch nicht liefert, ist eine restaurantfertige Formel. Es erklärt die Denkweise, die Nachfragekurven, die Segmentierung, die Psychologie eines Gastes, dem ein niedrigerer Preis für früheres Kommen angeboten wird, und überlässt Ihnen die Rechnung für Ihre eigenen Plätze, Ihren eigenen ruhigen Dienstag und Ihre eigene Küchenkapazität. Diese Lücke ist real, und genau dafür gibt es HappyChefs eigenen kostenlosen Umsatz- und Auslastungssimulator.

Servicequalität messen statt darauf zu hoffen

Ein wiederkehrendes Thema der Essays ist, dass „guter Service“ kein Gefühl ist, das man entweder hat oder nicht, sondern eine Reihe messbarer Momente: wie lange ein Gast auf die Begrüßung wartet, wie viel Zeit zwischen Bestellung und Getränk vergeht, wie konsequent eine Beschwerde gelöst wird. Cornells Forschung zur Servicequalität behandelt die Gästeerfahrung wie eine Fabrik ihre Produktionslinie, auf der Suche nach der genauen Lücke zwischen Versprochenem und Geliefertem, denn diese Lücke, nicht die durchschnittliche Erfahrung, sagt vorher, ob jemand eine wütende Bewertung schreibt oder einfach nie wiederkommt.

Das Buch nimmt sich Zeit zu erklären, warum Zufriedenheitsumfragen für sich genommen in die Irre führen: Ein Gast, der eine Mahlzeit mit sieben von zehn bewertet, kommt vielleicht trotzdem nie wieder, während ein anderer, der laut über ein gelöstes Problem klagt, oft zum treuesten Gast im Raum wird, gerade weil die Wiedergutmachung selbst Vertrauen aufgebaut hat. Mehrere Essays plädieren dafür, konkrete, eng gefasste Momente zu verfolgen statt eines gemischten Zufriedenheitswerts, genau weil ein solcher Wert zwar sagt, dass etwas nicht stimmt, aber nicht was.

Für eine unabhängige Küche liest sich das akademisch, bis man die Statistik weglässt: Es läuft darauf hinaus, zwei Wochen lang die eigenen Servicezeiten aufzuschreiben, bevor man annimmt, das Problem schon zu kennen. Der Beitrag des Buches ist diese Disziplin, erst zu messen und dann zu korrigieren, in einer Branche, die es gewöhnlich umgekehrt macht.

Marke und Loyalität: Vertrauen vor der ersten Bestellung verdienen

Mehrere Kapitel bauen auf Cornells Markenforschung auf, um ein Argument zu machen, das offensichtlich klingt und trotzdem regelmäßig ignoriert wird: Eine Marke ist ein Versprechen von Konsequenz, und ein Treueprogramm funktioniert nur oben auf einem Versprechen, das bereits gehalten wird. Eine Punktekarte auf einem unbeständigen Essen oder unvorhersehbarem Service schafft keine Loyalität, sie gibt einem enttäuschten Gast nur einen zusätzlichen, etwas ärgerlichen Grund, sich auch über die Belohnung zu beschweren.

Das Buch unterscheidet einstellungsbasierte Loyalität, ein Gast, der Sie wirklich bevorzugt und das auch einem Freund erzählen würde, von bloßem wiederholtem Verhalten, ein Gast, der wiederkommt, weil Sie schlicht die nächstgelegene Option sind. Forschung zu Hotelketten zeigt, dass Zweiteres verdunstet, sobald ein Wettbewerber in der Nähe eröffnet oder ein Rabattcode auftaucht, während Ersteres einen schlechten Abend übersteht, weil der Gast bereits der ganzen Beziehung vertraut, nicht nur dem letzten Besuch.

Für ein Restaurant liegt die eigentliche Lehre der Essays in der Reihenfolge: Sorgen Sie zuerst für Konsequenz, beim Essen, bei der Begrüßung, im Umgang mit Fehlern, und denken Sie erst danach an ein formales Treuesystem. Eine Stempelkarte oder ein Punktesystem auf einem unbeständigen Betrieb belohnt vor allem das falsche Verhalten: Wiederholungsbesuche, die ohnehin stattgefunden hätten.

Preispsychologie: was eine Karte einem Gast wirklich sagt

Eine Gruppe von Essays behandelt, wie Gäste Preise wahrnehmen statt sie schlicht zu vergleichen, und die Befunde sind kontraintuitiver, als ein einfacher Kosten-plus-Aufschlag-Ansatz vermuten lässt. Währungssymbole wegzulassen, ein wirklich hochpreisiges Gericht neben ein mittelpreisiges zu setzen, damit Letzteres im Vergleich vernünftig wirkt, und wie ein Preis je nach Position auf der Seite unterschiedlich gelesen wird, all das verschiebt Bestellungen, ohne dass sich an den Herstellungskosten etwas ändert.

Das Buch behandelt auch Preisbündelung und wie ein Festpreis-Menü den Entscheidungsprozess eines Gastes völlig verändert: Zwischen drei Menüs zu wählen ist psychologisch leichter und weniger angstbesetzt, als fünfzehn Einzelgerichte gegeneinander abzuwägen, was mit erklärt, warum Menü-Formate den Durchschnittsumsatz oft anheben, selbst wenn die einzelnen Gerichtspreise unverändert bleiben.

Nichts davon wird als Trick dargestellt; die Essays sagen ausdrücklich, dass Preispsychologie langfristig nur wirkt, wenn Essen und Portionen den Preis tatsächlich rechtfertigen, und dass ein Gast, der sich einmal manipuliert fühlt, danach jedem Preis auf der Karte misstraut, wodurch jeder kurzfristige Gewinn wieder verschwindet.

Personalstrategie: Führungskräfte aufbauen, nicht nur Schichten füllen

Die Personalessays argumentieren, dass Gastronomiebetriebe chronisch zu wenig in die Entwicklung der Menschen investieren, die sie bereits haben, weil Einstellen dringend wirkt und Entwicklung optional. Die zitierte Forschung zieht durchgängig eine Linie davon, wie Personal geschult und behandelt wird, zu dem, wie Gäste ihre eigene Erfahrung beschreiben, mit der Logik, dass ein Mitarbeiter, der sich investiert fühlt, sich am Tisch anders verhält als jemand, der nur eine Schicht absitzt, bis etwas Besseres kommt.

Mehrere Kapitel rechnen die tatsächlichen Kosten von Fluktuation auf eine Weise durch, die die meisten Restaurants nie tun: nicht nur die Anwerbungskosten oder Schulungsstunden, sondern die verlorene Produktivität aller, die die Lücke abdecken, und die Serviceunbeständigkeit, die eine neue Kraft über Monate hinweg mit sich bringt. Diese Zahl liegt, richtig durchgerechnet, fast immer höher als Inhaber annehmen, und das ist das eigentliche Argument des Buches, mehr in Bindung zu investieren, als es die üblichen Buchhaltungsgewohnheiten der Branche erlauben.

Die Kapitel zur Führungskräfteentwicklung neigen zu größeren Organisationen mit festgelegten Karriereleitern, Geschäftsführern, die für regionale Rollen aufgebaut werden, und das ist der Teil, der sich am wenigsten direkt auf einen einzelnen unabhängigen Betrieb übertragen lässt. Die zugrunde liegende Idee, dass eine beförderbare rechte Hand es wert ist, bewusst aufgebaut zu werden, statt sie zu erhoffen, gilt jedoch in jeder Größenordnung.

Immobilien und Finanzen: das Geschäft hinter dem Geschäft

Ein eigener Kapitelblock, gestützt auf Cornells Fakultät für Immobilienfinanzierung, betrachtet Gastronomieimmobilien wie ein Investor: als Vermögenswert, dessen Wert ebenso stark von Mietbedingungen, Standortzyklen und Finanzierungsstruktur abhängt wie vom Essen oder Service darin. Für die meisten Restaurantbetreiber ist das das unvertrauteste Terrain im Buch, denn Miete wird meist als fixe Kosten behandelt, die man erträgt, statt als Bedingung, die man mit derselben Strenge verhandelt wie einen Lieferantenvertrag.

Die Essays erklären, wie die Struktur eines Mietvertrags, feste Miete gegenüber umsatzabhängiger Miete, kurze Laufzeit gegenüber langer mit Verlängerungsoptionen, die tatsächliche Verwundbarkeit eines Betreibers in einem schlechten Jahr weit stärker prägt als die meisten Kartenentscheidungen, und wie sich gewerbliche Immobilienzyklen unabhängig davon entwickeln, wie gut ein bestimmtes Restaurant eigentlich geführt wird. Wer den Zyklus versteht, in den er hineinmietet, kann ganz anders verhandeln als jemand, der die geforderte Miete einfach akzeptiert.

Hier zeigt sich auch am deutlichsten, dass das Buch für Menschen mit Kapital und Immobilienportfolio geschrieben ist, nicht für einen einzigen gemieteten Gastraum, und ein unabhängiger Betreiber muss die institutionelle Sprache von Renditen und Finanzierungsstrukturen selbst in die viel kleinere, viel persönlichere Frage übersetzen, wovor der eigene Mietvertrag tatsächlich schützt.

Datengestütztes Marketing: Gäste segmentieren statt raten

Die Marketingkapitel argumentieren dagegen, jeden Gast und jeden Marketing-Euro gleich zu behandeln, und schlagen vor, den Gästestamm nach Verhalten zu segmentieren, wie oft jemand kommt, was er ausgibt, ob er überhaupt auf ein Angebot reagiert, bevor entschieden wird, wohin ein begrenztes Marketingbudget fließt. Eine einzelne Werbe-E-Mail an die gesamte Liste befriedige, so das Buch, in der Regel niemanden: Sie überversorgt die Stammgäste, die keinen Anreiz brauchen, und unterversorgt die abgesprungenen Gäste, die tatsächlich einen gebraucht hätten.

Mehrere Essays beschreiben, wie Hotels diese Segmente aus Buchungs- und Treuedaten aufbauen und eine Kampagne dann nicht daran messen, wie viele Menschen eine E-Mail geöffnet haben, sondern daran, ob sich das tatsächliche Besuchsverhalten des angesprochenen Segments danach geändert hat, ein deutlich strengerer und nützlicherer Test als Öffnungen oder Klicks. Der durchgängige Befund ist, dass ein kleines, gut gezieltes Angebot an die richtige Gruppe fast immer ein großes, generisches Angebot an alle schlägt.

Dieses Kapitel stützt sich am stärksten auf Datensysteme, die die meisten unabhängigen Restaurants nicht haben, Gästedatenbanken, Treueplattformen, Kampagnenzuordnung, und das Buch räumt offen ein, dass die analytische Infrastruktur ebenso zählt wie die Marketingidee selbst. Die zugrunde liegende Disziplin, wirklich zu wissen, wer Ihre Gäste sind, bevor Sie entscheiden, was Sie ihnen sagen, braucht dagegen keine dieser Infrastrukturen, um schon anwendbar zu sein.