Without Reservations: 8 Lektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie einen Familienbetrieb führen, Mitarbeiter beschäftigen oder über einen zweiten Standort nachdenken. Inhaber, die sich der Nachfolge nähern, und Kinder, die bald ein Restaurant von einem Elternteil erben, das nicht loslassen kann, finden hier am meisten. Überspringen Sie es, wenn Sie Taktiken für den Service heute Abend suchen; dies ist ein Buch über die nächsten zehn Jahre, nicht über die nächste Schicht.

Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter, dann kümmern diese sich um die Gäste

Der rote Faden durch Without Reservations ist ein Satz, den Marriott als Kind von seinem Vater am Esstisch hörte: Kümmere dich um die Menschen, die für dich arbeiten, dann kümmern sie sich um den Kunden. Das klingt wie ein Plakatspruch, und in vielen Betrieben ist es auch nicht mehr als das. Was das Buch lesenswert macht, ist, dass Marriott zeigt, was dieser Satz in der Praxis kostet: Stunden, in denen er einem Zimmermädchen bei Familienproblemen zuhört, während Führungskräfte warten, ein Fortbildungsbudget, das nie als Erstes gekürzt wird, und die Entlassung eines Managers mit hervorragenden Zahlen, weil sein Team sichtlich Angst vor ihm hatte.

Jeder Inhaber kennt diesen Manager. Die Zahlen stimmen, die Küche läuft, und das Team bewegt sich auf Zehenspitzen. Marriotts These ist, dass diese Ergebnisse von der Unternehmenskultur geliehen sind und der Kredit fällig wird, sobald die guten Leute gehen. In einem Betrieb, in dem fast jeder auf der Lohnliste einem Gast begegnet, ist die Stimmung der Person, die den Teller trägt, das eigentliche Produkt. Ein gestresster, unterstützter Kellner kann keine ganze Schicht lang Wärme vortäuschen, und ein Gast spürt den Unterschied.

Die Geschichten von Mitarbeitern, die Kleidung leihen oder monatelang bei einer erkrankten Kollegin sitzen, stehen nicht da, um zu rühren. Sie sind ein geschäftliches Argument: Menschen tun das nur, wenn sie glauben, dass das Unternehmen dasselbe für sie tun würde. Sein Bericht über eine große Entlassungswelle Anfang der Neunzigerjahre ist der nützlichste Abschnitt für einen Inhaber, der einem schlechten Winter entgegensieht. Behandeln Sie eine Entlassung mit derselben Sorgfalt wie in den guten Jahren, und wer geht, wird sich nicht gegen Sie wenden, während wer bleibt, Ihnen mehr vertraut.

Fragen Sie „Was denken Sie?“ und meinen Sie es

Marriotts liebstes Führungsinstrument ist eine Frage. Er führt sie auf einen Moment zurück, als er als sehr junger Marineoffizier war und sich ein berühmter Gast auf der Familienfarm ihm, dem Jüngsten im Raum, zuwandte und fragte, was er tun wolle. Jahrzehnte später nennt er sie noch immer die vier wichtigsten Worte im Geschäft, und das Buch zeigt die Gewohnheit in Aktion: mehrere Ebenen unter sich stehende Mitarbeiter selbst anzurufen, um zu hören, wie es wirklich läuft, jeden Brief zu beantworten, den ihm ein Mitarbeiter schreibt, und seine eigene Meinung in Besprechungen zurückzuhalten, damit niemand seine Antwort anpasst, um ihm zu gefallen.

Es geht dabei nicht um Höflichkeit. Menschen tun fast alles, um dem Chef keine schlechte Nachricht bringen zu müssen, und ein Restaurant erzeugt schlechte Nachrichten, die niemand erwähnt: den Lieferanten, dessen Fisch nicht mehr das ist, was er war, den Stammgast, der ausbleibt, das neue Gericht, das die Küche insgeheim verabscheut. Marriott erzählt von einem Projekt, das er liebte und das sein gesamtes Führungsteam für eine Katastrophe hielt, was jedoch erst gesagt wurde, als er die eine Person zur Rede stellte, die geschwiegen hatte. Er beendete es auf der Stelle. Die schweigsame Person im Raum ist oft diejenige, die man befragen sollte.

Ebenso deutlich ist er über den umgekehrten Fehler. Eine Führungskraft, die jede Idee mit denselben drei Einwänden abschmetterte, bekam innerhalb eines Jahres nichts mehr zu hören und verlor daraufhin ihre Stelle. Und Marriotts eigenes Unternehmen hörte Ende der Achtzigerjahre die Warnungen, der Markt sei überbaut, und hörte nur auf die Optimisten, was ein Jahrzehnt kostete. Wenn Ihr Team aufgehört hat, Vorschläge zu machen, dann nicht, weil ihm die Ideen ausgegangen sind.

Keine Wichtigtuer: ein Team, das an einem Strang zieht

Ein Kapitel beschreibt die einzige Phase, in der die Teamarbeit im Unternehmen zusammenbrach: Zwei ambitionierte Führungskräfte wollten dieselbe Stelle, die Rivalität wurde politisch, und alle um sie herum zahlten mit Moral und verschwendeter Energie. Keiner der beiden bekam die Stelle, und beide gingen. Marriott nutzt dies, um eine Kultur zu erklären, die wenig Geduld für Menschen hat, die sich selbst nach vorn drängen. Titel und Abschlüsse zählen weniger als Einsatz und Bauernschläue, und wer aufsteigt, kommt meist von unten und erinnert sich an die Front.

Daraus folgen zwei praktische Regeln. Erstens weigert er sich, eine Handvoll Stars weit über allen anderen zu bezahlen, weil eine Vergütungsstruktur, die Einzelne heraushebt, das Gefühl bricht, dass alle im selben Boot sitzen, und ein Dienstleistungsbetrieb hängt mehr von diesem Gefühl ab als von jedem Einzelnen. Zweitens: Bilden Sie kreuzweise aus. Mitarbeiter, die mehr können als nur ihre eigene Aufgabe, sorgen dafür, dass ein Gast nie hört, etwas sei nicht jemandes Zuständigkeit, und der Betrieb läuft auch an dem Abend weiter, an dem drei Leute krank melden.

Das Kapitel weitet sich zu der Erinnerung, dass ein Unternehmen mehr Partner hat als sein Personal: Investoren, die Wettbewerber, die es scharf halten, und Kunden, die auch auf die andere Straßenseite gehen können. Marriott ist großzügig gegenüber Rivalen und schreibt einem Wettbewerber zu, dass dessen besseres Bett ihn zu einer riesigen Modernisierung der eigenen Zimmer zwang – eine nützliche Korrektur gegen den Reflex, den Betrieb zwei Türen weiter als Feind zu sehen. Er stellt Respekt und Anerkennung nebeneinander und untermauert Letzteres mit einer Gewohnheit, die man ruhig übernehmen sollte: mehrere Hundert handgeschriebene Dankeszettel pro Jahr.

Gehen Sie durch den Betrieb: Man führt kein Lokal von einer Tabelle aus

Marriott erbte von seinem Vater die Überzeugung, dass ein Manager auf die Fläche gehört, nicht ins Büro. Sein Vater besuchte seine Restaurants fast täglich und befragte Köche zu Arbeitsabläufen; der Sohn verbrachte seine Karriere damit, Häuser zu inspizieren, unter Betten zu schauen, Schubladen zu öffnen und vor allem zu beobachten, wie das Personal reagierte, wenn der Geschäftsführer hereinkam. Diese Reaktion, sagt er, ist der zuverlässigste Test dafür, ob ein Betrieb gut geführt wird. Wenn sich Menschen freuen, den Chef zu sehen, hat der Chef zugehört.

Das Argument ist keine Gefühlsduselei, sondern Information. Ein Manager, der durch das Haus geht, erkennt Probleme, bevor sie eitern, und entscheidet schnell, weil ihn niemand erst von Grund auf einweisen muss. Marriotts Beispiel ist der Verkauf einer Reihe von Gourmetrestaurants, die mit einer großen Übernahme mitkamen, noch am Tag des Abschlusses, weil er selbst Restaurants geführt hatte und wusste, dass diese Kategorie nichts für sie war. Das Gegenteil ist die betreute Seniorenwohnform, die wie Hotels mit älteren Gästen aussah, bis sich die medizinische Seite als etwas herausstellte, das das Unternehmen nicht verstand.

Zwei kleinere Punkte finden sich im Kapitel. Er lernte, den frischen Anstrich zu erkennen, der auftaucht, wenn das Personal weiß, dass der Chef kommt, und lieber in die Personalkantine und auf die Anlieferungsrampe zu schauen als in die Lobby: Wenn der Bereich hinter den Kulissen sauber ist und die Leute dort lächeln, stimmt es auch vorn. Und alles, was ihm auffiel, ging direkt an jemanden, der es beheben konnte, sodass ein Besuch eine Veränderung bewirkte, nicht nur eine Erinnerung. Für einen Inhaber, der ohnehin jeden Abend auf der Fläche steht, stellt sich eine andere Frage: Wird das, was Sie sehen, zu einer Liste?

Jedes Mal richtig, und was Verfahren nicht können

Marriotts Mutter war einundzwanzig, als sie ihrem Mann einen Brief schrieb, mit Zeichnung, darüber, wie man Root-Beer-Krüge zum Glänzen bringt und wie oft ein Teil der Karbonisierungsmaschine gereinigt werden muss. Sein Vater blieb an einem Grill stehen, um einen Koch zu fragen, wie oft die Bratkartoffeln gewendet werden sollten. Diese Besessenheit von Verfahren ist das Unglamouröseste im Buch und, so argumentiert Marriott, das eigentliche Produkt, das das Unternehmen verkauft: nicht Zimmer, sondern denselben Empfang und dasselbe saubere Zimmer an Tausenden Orten, was Investoren überzeugt, den Namen auf ihre Gebäude zu setzen.

Für ein unabhängiges Restaurant ist die Lektion kleiner im Maßstab, aber identisch. Beständigkeit bringt einen Gast an einem Dienstag zurück, an dem Sie nicht da sind, und sie ist es, die einen zweiten Standort überhaupt möglich macht. Marriott beschreibt seinen ersten Hoteljob als Jagd auf verlorene Sekunden zwischen dem Eingang einer Bestellung in der Küche und dem Teller auf dem Tisch, und seine erste Entscheidung als Führungskraft war ein Budgetposten für Eiskübel, die Gäste mitgehen ließen. Exzellenz besteht in seiner Darstellung vor allem aus der Gewohnheit, kleine Lecks zu bemerken und sie endgültig zu schließen.

Dann dreht er das Argument um. Kein Verfahren deckt den Gast ab, der um zwei Uhr nachts krank wird, oder den, der vom Flughafen aus wegen eines im Zimmer vergessenen Passes anruft. Dann zählt eine Person, die selbstbewusst genug ist zu handeln, und die besten Servicegeschichten des Buches, eine Rezeptionistin, die vier Krisen gleichzeitig lächelnd meistert, ein Resort-Team, das aus einem verlorenen Stofftier ein Fotoalbum für ein verzweifeltes Kind macht, handeln von Menschen, die gut improvisieren. Gute Systeme geben genau dafür den Freiraum: Wenn das Grundlegende von allein läuft, ist niemand zu beschäftigt oder zu ängstlich, um freundlich zu sein.

Entscheiden, zu entscheiden: Ihre Grenzen sind Teil des Betriebs

Das persönlichste Kapitel beginnt damit, wie Marriott Ende fünfzig mit Brustschmerzen aus einem Zug steigt und sechs Monate braucht, um sich von drei Herzinfarkten und einer Bypass-Operation zu erholen. Er räumt offen ein, dass niemand einen Fehler gemacht hatte: Jahrzehnte von Sechzehn-Stunden-Tagen, späten schweren Abendessen und ererbter Sorge hatten ihn genau dorthin gebracht. Sein Vater hatte genauso gelebt und mit einer Krankheit nach der anderen bezahlt. Die folgende Veränderung war teils Ernährung und Laufband, teils Haltung: Er lernte zu delegieren und behielt seinen Drang, selbst mit anzupacken, ohne immer danach zu handeln.

Jeder Gastronom sollte dieses Kapitel zweimal lesen, denn das Gewerbe läuft genau auf den Gewohnheiten, die ihn ins Krankenhaus brachten. Sein Rat lautet nicht, weniger hart zu arbeiten, sondern eine schärfere Linie zwischen Arbeit und Zuhause zu ziehen: ein fester wöchentlicher Abend mit seiner Frau, Abendessen zu Hause, wenn er nicht reiste, und ein Nein zu fast allem, was nicht Familie, Glaube oder Unternehmen war, in dieser Reihenfolge. Die Herzinfarkte verringerten seine Sorgen nicht; sie kamen hinzu und erschreckten alle, die von ihm abhingen.

Der zweite Gedanke gibt dem Kapitel seinen Titel. Als junger Mann entschied er ein für alle Mal, was er nicht tun würde, und verschwendete nie wieder Energie darauf, es erneut aufzurollen. Dasselbe wendet er auf das Geschäft an: Fragen, die immer wiederkehren, endgültig klären, die Antwort aufschreiben und aufhören, sie zu diskutieren. Und die Lektion zur Nachfolge zieht er direkt aus dem Krankenbett. Das Unternehmen war sechs Monate lang bestens ohne ihn ausgekommen, was er eher beruhigend als kränkend fand, und es überzeugte ihn, dass ein Betrieb, der von der Anwesenheit einer einzigen Person als Geisel gehalten wird, zum Scheitern verurteilt ist.

Sich selbst treu bleiben, während man alles verändert

Zwei Kapitel in der Mitte des Buches enthalten sein bestes Denken über Wachstum, aufgebaut auf einem Paradox: Um zu wachsen, muss man sich ständig verändern, und um die Veränderung zu überleben, muss man erkennbar man selbst bleiben. Das Unternehmen bekam beide Hälften zu verschiedenen Zeiten falsch. Es widersetzte sich jahrzehntelang dem Franchising, weil der Gründer die Kontrolle nicht aufgeben wollte, versuchte es dann halbherzig und musste zurückrudern. Es umarmte in den Achtzigerjahren so eifrig kreditfinanziertes Bauen, dass die Entwicklung begann, das Unternehmen zu steuern, statt ihm zu dienen, und der Crash von 1990 hinterließ es mit Milliarden an unverkauftem Immobilienbestand.

Der Katalog der Nebengeschäfte ist der Abschnitt, den ein Inhaber mit einem Schaudern lesen wird. Ein Reisebüro, das genau die Agenturen gegen sich aufbrachte, die ihnen Kunden schickten. Kreuzfahrtschiffe, in einer Partnerschaft ohne eigene Kontrolle, auf einem Meer, auf dem ein Krieg ausbrach. Themenparks, bei denen die Gebäude gut, die Unterhaltung aber eine Welt war, die sie nicht verstanden. Wohnsicherheit. Reinigungsdienste für zu Hause. Sein Urteil gilt für jedes Restaurant, das einen Food-Truck, ein Catering-Standbein oder einen Laden hinzugefügt hat: Wer ein Geschäft nicht reparieren kann, wenn es zerbricht, kann nicht einmal erkennen, was schiefgelaufen ist.

Was sie rettete, war eine Planungsdisziplin, die meistens Nein sagte, und die Bereitschaft, zu dem zurückzukehren, was sie kannten. Die Erfolge blieben nahe am eigenen Kerngeschäft: eine günstigere Hotelmarke, drei Jahre lang mit fanatischer Recherche entwickelt, eine Luxusübernahme, die in wenigen Wochen entschieden wurde, weil die Passung offensichtlich war. Er gibt zu, dass der Verkauf des ursprünglichen Restaurantgeschäfts nach sechzig Jahren auf dem Papier einfach und im Herzen schmerzhaft war. Für einen Unabhängigen ist das die ganze Frage eines zweiten Standorts: bewahren, was das erste Lokal funktionieren ließ, ändern, was es anderswo am Funktionieren hindert, und Ihre Hausaufgaben machen, bevor Sie unterschreiben.

Treffen Sie die Entscheidung, dann lassen Sie sie los

Die letzten Lektionen drehen sich um Entscheidungen, und sie beginnen mit derjenigen, bei der Marriott am bekanntesten danebenlag: den Verzicht auf ein halb fertiges Hotel, weil sein Team nicht über dessen seltsames, verschwenderisches Atrium hinwegblicken konnte. Es wurde das Flaggschiff eines Konkurrenten und die Vorlage für eine ganze Generation von Prestigehotels. Er zieht daraus vier Regeln. Bereit sein, überhaupt zu entscheiden, denn die Angst seines Vaters vor einer besseren Gelegenheit gleich um die Ecke lähmte ihn. Hausaufgaben machen, aber aufhören, bevor es zu einer Art wird, der Entscheidung auszuweichen. Auf sein Herz hören, gemeint ist die Erfahrung, die Zahlen nicht erfassen können. Und ist einmal entschieden, keine Zeit mehr mit Bedauern verschwenden.

Die Herzensregel bekommt zwei gegensätzliche Beispiele. Eine Luxuskette wurde fast über Nacht gekauft, weil die Passung offensichtlich war. Ein berühmtes Unterhaltungsunternehmen wurde über zwei Jahre geprüft und abgelehnt, weil es von einem kreativen Funken abhing, den der Familie fehlte, und von einer distanzierten Eigentümerrolle, die Marriott zugibt, nie hätte geben können. Der Hinweis, sagt er, war die Zeit, die es brauchte: Wäre es richtig gewesen, hätte man nicht drei Jahre gebraucht, um das zu erkennen.

Das Buch schließt mit der Nachfolge, wo die gesamte Argumentation landet. Mit achtzig Jahren trat er als Geschäftsführer zugunsten einer Person von außerhalb der Familie zurück, nach Jahren, in denen er Kandidaten, auch seinen eigenen Sohn, in verschiedenen Rollen getestet hatte. Der Sohn erwies sich als Unternehmer, der lange Besprechungen hasste und mit eigenen Vorhaben glücklicher ist; die Frage zu klären, sagt Marriott, machte sie zu besseren Freunden. Wer ein Familienrestaurant mit einem Kind in der Küche führt, sollte dieses Ende lesen und dann bewusst entscheiden, wer wann übernimmt, bevor ein Krankenhaus es anstelle von einem entscheidet.