Setting the Table: 8 Lektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie ein Restaurant, Café oder eine Bar führen, in der Stammgäste mehr zählen als Laufkundschaft, wenn Sie kurz davor stehen, jemanden einzustellen oder zu befördern, oder wenn Sie über einen zweiten Betrieb nachdenken. Lassen Sie es liegen, wenn Sie Tabellen suchen: Es enthält keine Wareneinsatzformel, und die langen Passagen über New Yorker Kritiker und Immobilien sind Kulisse, keine Lektion.

Service ist, was Sie tun; Gastfreundschaft ist, wie es ankommt

Die Unterscheidung, die sich durch das ganze Buch zieht, ist trügerisch einfach. Service ist die technische Seite: der richtige Teller am richtigen Platz in der richtigen Temperatur, die Flasche ohne Aufhebens geöffnet, der Tisch ohne Geklapper abgeräumt. Gastfreundschaft ist, was der Gast fühlt, während all das geschieht – die Gewissheit, dass die Menschen vor ihm auf seiner Seite stehen. Meyers Kurzformel: Gastfreundschaft ist da, wenn Dinge für einen Gast geschehen, und fehlt, wenn sie mit ihm geschehen.

Warum das für einen kleinen Betrieb zählt: Service kann die Kette weiter unten an der Straße kopieren, denn er steht in einem Handbuch. Gastfreundschaft nicht, denn sie ist ein Dialog und kein Monolog. Das im Vorbeigehen abgespulte „Ist alles in Ordnung?“ ist ein Monolog, der die leere Antwort „ja, danke“ provoziert. Zu bemerken, dass ein Paar immer wieder zur Tür schaut, und hinzugehen und zu fragen, ob es unter Zeitdruck steht – das ist Dialog. Meyer ist ebenso deutlich, dass Herzlichkeit schlechten Service nicht entschuldigt: Ein freundliches Lächeln rettet keinen Hauptgang, der vierzig Minuten zu spät kommt. Beide Hälften müssen da sein.

Für einen europäischen Gastronomen liegt die nützliche Nuance darin, dass unsere Servicetradition oft technisch stark, aber zurückhaltend ist. Das Buch verlangt nicht, dass Sie amerikanisch werden. Es verlangt, dass die Förmlichkeit nie zur Mauer wird: dass der Gast allein am Tisch und derjenige, der den günstigsten Wein der Karte bestellt, genauso gut behandelt werden wie der Achtertisch mit der teuren Flasche.

Zuerst das Team, dann die Gäste, dann das Viertel

Meyer nennt seine Unternehmensphilosophie Enlightened Hospitality, aufgeklärte Gastfreundschaft, und ihr Kern ist eine Rangfolge: Zuerst kommen die Menschen, die für Sie arbeiten, dann die Gäste, dann die Gemeinschaft rund um das Restaurant, dann Ihre Lieferanten, und erst dann diejenigen, die Geld hineinstecken. Sein Argument: Ein Gast kann sich nur von jemandem umsorgt fühlen, der sich selbst umsorgt fühlt. Eine Küche, in der der Chef am Pass schreit, sickert in den Gastraum durch, und die Gäste schmecken es, auch wenn sie es nie hören.

Diese Rangfolge entstand nicht in einer ruhigen Minute am Whiteboard. Sie kam aus dem schlimmsten Jahr seiner Laufbahn: ein zweites Restaurant, das ausgebucht war und schlecht besprochen wurde, ein erstes, das abrutschte, während er abgelenkt war, und ein Betriebsleiter, der ein zurückgeschicktes Gericht auf der Rechnung einer Dame stehen ließ und ihr beim Hinausgehen die Reste in einer Tüte mitgab. Ihm wurde klar, dass er nie aufgeschrieben hatte, was nicht verhandelbar ist – seine Führungskräfte rieten also. Sobald er die Reihenfolge vor der gesamten Belegschaft laut aussprach, gingen diejenigen, die nicht daran glaubten, und der Rest stellte sich dahinter.

Investoren zuletzt ist kein Plädoyer gegen Gewinn; es ist die Wette, dass Gewinn die Folge davon ist, dass die anderen vier gut versorgt sind. Für einen Inhaber in Europa ist der „Investor“ meist er selbst und die Bank, und dieselbe Logik gilt: Wer sein Team auspresst, um dieses Quartal zu retten, zahlt im nächsten Jahr mit Fluktuation, Neueinarbeitung und den Bewertungen, die ein müder Gastraum hervorbringt.

Stellen Sie nach der Hälfte ein, die sich nicht lehren lässt

Meyers Faustregel beim Einstellen: Der ideale Kollege hat etwas mehr emotionale als technische Kompetenz – eine knappe Mehrheit für den Charakter. Tischnummern, das Präsentieren einer Weinkarte und wie der Wolfsbarsch aussehen muss, wenn er richtig gegart ist, lässt sich beibringen. Dass jemandem ein Schlieren auf dem Glas nicht egal ist, nicht. Er beschreibt die emotionale Seite als eine Handvoll Eigenschaften: echte Herzlichkeit, echte Neugier, eine Arbeitsmoral, die Dinge auch dann richtig macht, wenn niemand zusieht, Empathie dafür, wie das eigene Verhalten bei anderen ankommt, und genug Selbstwahrnehmung, um die eigene Laune zu regeln, bevor sie den Gastraum erreicht.

Die Kandidaten, vor denen man sich fürchten sollte, sind nicht die schwachen, die gehen oder gegangen werden. Es sind die gerade ausreichenden, die nie etwas tun, um befördert oder entlassen zu werden, jahrelang bleiben und allen still beibringen, dass Durchschnitt akzeptabel ist. Seine Teams stellen im Konsens ein: Ein Bewerber absolviert mehrere bezahlte Probeschichten an der Seite verschiedener Kollegen und kommt nur dann zur nächsten, wenn der letzte Einarbeiter ihn empfiehlt – so kommt ein Neuling bereits mit dem Rückhalt derer an, mit denen er arbeiten wird.

Das Schwierige für einen europäischen Selbstständigen ist der Personalmangel. Meyer ist da unverblümt: Einen technisch hervorragenden Koch zu nehmen, dem die Herzlichkeit fehlt, bleibt ein Fehler – auch nach Wochen mit einer Person zu wenig. Das ist ein unbequemer Rat für ein Bistro mit fünfzehn Tischen, aber die Kosten einer Fehlbesetzung – die Stimmung im Team, die Stammgäste, die wegbleiben – sind höher als die einer unterbesetzten Schicht. Er bittet Inhaber außerdem, ihr Personal als Freiwillige zu sehen: Wer gut genug ist, um für Sie zu arbeiten, bekäme denselben Lohn auf der anderen Straßenseite, also muss der Grund zu bleiben etwas anderes sein als die Lohnabrechnung.

Sammeln Sie die Details, dann verbinden Sie sie

Ein Fliegenfischer-Guide zeigte Meyer einmal, was unter einem Flussstein schlüpfte, und er machte daraus eine Führungsgewohnheit: Schauen Sie unter die Oberfläche jedes Tisches. Ein Blick auf die Uhr, eine unberührte Beilage, jemand, der die Bilder an der Wand studiert, während der Begleiter redet – jedes davon ist eine kleine Öffnung. Seine Leseregel ist einfach: Treffen sich die Blicke an einem Tisch in der Mitte, tun die Gäste, wofür sie gekommen sind, und man lässt sie in Ruhe; schweifen sie ab, gibt es einen Grund hinzugehen, sich für den Besuch zu bedanken und zu sehen, was passiert.

Die zweite Hälfte besteht darin, das Gelernte in etwas zu verwandeln, das das ganze Team nutzen kann. Alles, was ein Gast preisgibt – eine Allergie, eine Lieblingsecke, der Abend, an dem der Wein auf einer Handtasche landete, dass er am Freitag einen Heiratsantrag machen will – kommt in Notizen, die Empfang, Service und Küche alle sehen, damit das Willkommen beginnt, bevor der Gast hereinkommt. Er liest jeden Morgen die Reservierungsliste wie eine Landkarte: Wer ist neu, wer ist zum dritten Mal da, wer feiert etwas, wer hatte beim letzten Mal einen schlechten Abend und braucht den Besuch eines Betriebsleiters.

Hinter der Herzlichkeit steckt Rechnen. Ein erster Besuch muss gewonnen werden, dann ein zweiter und ein dritter, bevor jemand zum Stammgast wird, und Meyer setzt sich ausdrückliche Ziele für den Anteil der Gedecke, den er von Wiederkehrern haben will. Für einen Selbstständigen in Europa ist ein Reservierungssystem mit Gästenotizen dieses Kapitel in Softwareform – aber nur, wenn jemand die Notizen auch wirklich schreibt.

Konstanter, sanfter Druck

Ein älterer Gastronom räumte einmal vor dem jungen Meyer einen Tisch ab, ließ einen Salzstreuer in der Mitte stehen und schob ihn jedes Mal wieder aus der Mitte, wenn Meyer ihn zurückstellte. Die Lektion: Ihr Personal und Ihre Gäste werden Ihre Standards immer aus der Mitte schieben. Ihre Aufgabe ist es, den Streuer zurückzustellen, jedes Mal, und allen zu zeigen, wo die Mitte liegt. Meyers Name für diesen Stil ist konstanter, sanfter Druck, und er besteht darauf, dass alle drei Wörter tragen. Streichen Sie „konstant“, und Ihre Standards hängen von Ihrer Tageslaune ab. Streichen Sie „sanft“, und gute Leute brennen aus oder gehen. Streichen Sie „Druck“, und nichts wird je besser.

Ein großer Teil des Kapitels handelt eigentlich von Kommunikation, die er definiert als zu wissen, wer was wissen muss, und wann. Sein Bild ist ein Teich voller Frösche auf Seerosenblättern: Ein Kiesel kräuselt kaum das Wasser, ein Felsbrocken wirft alle herunter. Entscheidungen, die im Nachhinein verkündet werden, fühlen sich an, als geschähen sie mit den Leuten; dieselbe Entscheidung im Voraus angekündigt, mit Begründung, ist eine, auf die sie sich vorbereiten können.

Zu Führungskräften rät er: In dem Moment, in dem jemand befördert wird, wird alles, was er sagt, verstärkt und alles, was er tut, beobachtet. Ihm wurde Autorität übergeben, und er muss sie nutzen; Meyers eigener Anfängerfehler war, lieber gemocht als respektiert werden zu wollen, und seine Standards litten darunter. Er zeichnet das Organigramm auf den Kopf gestellt – der Inhaber unten, im Dienst der Betriebsleiter, die dem Service dienen, der den Gästen dient – und stellt jeder Führungskraft eine einzige Frage: Warum sollte irgendjemand von mir geführt werden wollen?

Treue entsteht aus gut behobenen Fehlern

Während seiner schwierigsten Eröffnung sagte ihm eine Legende des Einzelhandels beim Abendessen, der Weg zum Erfolg sei mit gut behobenen Fehlern gepflastert, und daraus wurde ein Firmencredo. Perfektion ist in einem Restaurant unmöglich, und wer sie jagt, bringt Teams dazu, auf Nummer sicher zu gehen statt großzügig zu sein. Was zählt, ist, was passiert, nachdem der Teller auf dem Boden liegt. Meyers Ausdruck für die Antwort: ein großes letztes Kapitel schreiben. Der Gast wird die Geschichte dessen, was schiefging, ohnehin erzählen – also entscheiden Sie, wie sie endet.

Sein Ansatz hat, in unseren Worten, eine klare Form. Zuerst bemerken – die meisten Fehler bleiben unbehandelt, weil niemand im Gastraum sie gesehen hat. Dann offen dazu stehen, sich ohne Ausrede entschuldigen (Unterbesetzung ist Ihr Problem, nicht das des Gastes), sagen, was Sie tun werden, und es tun, und etwas obendrauf legen, damit der Gast sich für seine Geduld belohnt fühlt statt nur entschädigt. Die Beispiele des Buches sind kurz und bleiben hängen – ein Maître d', der mit dem Taxi zur Wohnung eines Paares fährt, um dessen Jubiläumschampagner aus dem Gefrierfach zu retten, eine Geldbörse, die aus einem Taxi zurückgeholt wird, bevor die Rechnung kommt – und die Regel zum Timing ist streng: Ein Betriebsleiter erreicht den Gast innerhalb eines Tages, vor dem zweiten Beschwerdebrief.

Die teuerste Haltung ist die Selbstverteidigung – ein beanstandetes Gericht auf der Rechnung zu lassen, weil „nichts daran falsch war“. Meyers Regel: Wenn ein Gast etwas nicht mag, kommt es von der Rechnung, Punkt, und eine Servicekraft sollte die Unzufriedenheit spüren, bevor der Gast sie aussprechen muss. Großzügigkeit ist hier Strategie, nicht Weichheit: Er sagt ausdrücklich, dass es ihm immer mehr Geld eingebracht hat, im Zweifel mehr zu geben, als sich abzusichern. Für einen europäischen Gastronomen ist dieses Kapitel auch Ihre Google-Bewertungspolitik – die Antwort ist das letzte Kapitel.

Wer hat diese Regel je aufgestellt? Kontext schlägt Lage

Jedes von Meyers Projekten begann mit derselben Frage: Wer hat je die Regel aufgestellt, dass feine Küche nicht in einer rustikalen Taverne serviert werden kann, dass ein Barbecue-Lokal keinen guten Wein ausschenken kann oder dass ein Burgerstand im Stadtpark trostlos sein muss? Seine kreative Methode: etwas wählen, das er wirklich liebt, fragen, was es bereits gibt, und dann fragen, was ein neuer Kontext zu diesem Gespräch beitragen könnte. Er ist vernichtend gegenüber Kopien, die nichts hinzufügen – ein Gericht auf der Karte, weil jedes Restaurant eins hat – und ebenso klar, dass der Dreh nie gewollt wirken darf.

Er verwirft auch „Lage, Lage, Lage“. Seine ersten Restaurants zogen in unmodische Viertel mit günstigen, langen Mietverträgen, unter einer nicht verhandelbaren Bedingung, die er aus den zwei Insolvenzen seines Vaters gelernt hatte: Der Mietvertrag musste übertragbar sein, damit er selbst noch etwas wert wäre, falls das Restaurant scheiterte. Was die Lage ersetzt, ist der Kontext – der Rahmen um das Bild. Die blaue Schachtel eines berühmten Juweliers sagt Ihnen, was Sie im Inneren erwartet; ein Einkaufszentrum, ein Casino oder ein angesagtes Hotel sagen Ihren Gästen ebenfalls etwas, ob es Ihnen gefällt oder nicht. Sein Bauchtest für jeden neuen Raum: Würde ich ihn wollen, wenn er kostenlos wäre?

Die Warnung, mit der das Kapitel schließt, betrifft das Wachstum. Ein Ballon ist erst ein Ballon, wenn man ihn aufbläst, und er platzt, wenn man zu fest bläst; die meisten Gastronomiegruppen, die scheitern, scheitern daran, dass sie expandieren, während die bestehenden Betriebe noch besser wurden. Für einen europäischen Gastronomen, der auf einen zweiten Standort, einen Foodtruck oder eine Hotelkooperation schielt, lauten die Fragen gleich: Was würde das hinzufügen, ist Ihre Nummer zwei bereit, Nummer eins ohne Sie zu führen, und passt der Rahmen zum Bild?

Großzügigkeit ist ein Geschäftsmodell

Am Telefon beginnt die Gastfreundschaft, und Meyer sieht die Person, die abnimmt, als vorderste Front des Restaurants. An einem vollen Abend bekommen die meisten Anrufer nicht die Uhrzeit, um die sie gebeten haben; der Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Anruf ist, ob sie mit dem Gefühl auflegen, dass Sie es versucht haben. Er stellt den Agenten, der Dinge für Menschen möglich macht – eine Zeitspanne anbietet, eine Warteliste, das Versprechen zurückzurufen, wenn ein Tisch frei wird –, dem Türsteher gegenüber, der „wir sind ausgebucht“ abspult und die Tür schließt.

Die größere Idee ist Fülle statt Knappheit. Als eines seiner Restaurants nach dem 11. September am härtesten getroffen war, lagen die naheliegenden Schritte auf der Hand: Karte kürzen, Öffnungszeiten kürzen, sich einigeln. Das tat er teilweise, und dann tat er das Gegenteil: mehr verschenken – Benefizabende, großzügige Menüs während der Restaurantwoche der Stadt und einen Wiederkommen-Gutschein zur Rechnung, der nur gegen Hinterlassen der Kontaktdaten eingelöst werden konnte. Die Gutscheine brachten die Leute für den zweiten und dritten Besuch zurück, die aus einem Versuch einen Stammgast machen, oft mit Freunden im Schlepptau.

Dieselbe Logik reicht bis ins Viertel und zu den Lieferanten. Er führte die Kampagne zur Wiederherstellung des heruntergekommenen Parks vor seinen Restaurants an, kaufte den Großteil seiner Produkte auf dem Bauernmarkt am Platz und ließ sein Personal Abendessen in einem örtlichen Hospiz servieren – nicht als Wohltätigkeit, sondern weil ein Viertel, das wohlhabender wird, seine Restaurants wohlhabender macht. Bei Lieferanten ist die Regel noch schlichter: Zahlen Sie, was vereinbart wurde, und wenn Sie es einmal nicht können, sagen Sie es vor dem Fälligkeitstag und nicht danach. Für ein Dorfrestaurant in Europa ist der Park die Kirmes, der Sportverein und die Erzeuger die Straße hinunter.