Restaurant Man: 8 Geldlektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie der Chef sind und die Rechnungen unterschreiben: Inhaber-Betreiber, Küchenchefs, die sich plötzlich als Unternehmer wiederfinden, und alle, die über eine zweite Filiale oder einen Partner nachdenken. Auch Serviceleiter, die verstehen wollen, warum der Chef sich derart mit Tischwäsche beschäftigt, profitieren. Lassen Sie es, wenn Sie ein warmherziges Buch über Gastfreundschaft suchen; der Ton ist direkt, die Sprache ist derb, und der Autor ist stolz auf beides.

Die Mathematik ist einfach; sie täglich anzuwenden ist schwer

Bastianich eröffnet das Buch mit dem Modell, das ihm sein Vater eingebläut hat, und es lohnt sich, es als Reflex zu verinnerlichen. Stellen Sie sich jeden Euro Umsatz in vier Teile geteilt vor: etwa ein Drittel für den Einkauf (Speisen und Getränke), etwa ein Drittel für die Menschen, die daraus Teller und Service machen, rund ein Fünftel für alles Übrige (Miete, Energie, Versicherung, Wäscherei, die tausend kleinen Dinge), und was bleibt, idealerweise etwa ein Fünftel, ist Gewinn. In einem guten Jahr behält ein gut geführter Betrieb fünfzehn bis zwanzig Prozent; ein Betrieb, der nur überlebt, behält zehn. Der Sinn des Modells liegt nicht in der Genauigkeit. Er liegt darin, dass Sie bei jedem Tagesumsatz sofort wissen, wie viel davon schon verplant war, bevor der erste Gast Platz genommen hat.

Die zweite Faustregel betrifft die Miete, und sie ist diejenige, die Erstbetreiber in Europa am häufigsten falsch einschätzen: Ihre Monatsmiete sollte ungefähr dem Umsatz Ihres schwächsten Tages entsprechen. Wenn Ihr ruhigster Dienstag weniger einbringt als eine Monatsmiete, ist die Miete für das Konzept zu hoch, wie schön der Raum auch sein mag. Bastianichs eigene frühe Erfolge, Becco und Babbo, liefen beide auf ungewöhnlich günstigen Mietverträgen, und er gibt offen zu, dass ihnen das die Freiheit gab, bei allem anderen kreativ zu sein. Eine hohe Fixkostenlast zwingt einen jeden Abend, dauerhaft, zu hohem Umsatz.

Innerhalb dieses Modells trägt nicht jedes Gericht das gleiche Gewicht. Er beschreibt eine Speisekarte als Portfolio: einige Positionen verkaufen Sie mit dünner Marge, weil Gäste sie erwarten (das Kalbskotelett, das Steak, der ganze Fisch), ausgeglichen durch Pasta, Salate, Vorspeisen und Desserts, bei denen der Wareneinsatz nur einen Bruchteil des Preises ausmacht. Das Ergebnis muss im Mix stimmen; die einzelnen Positionen müssen es nicht. Der Fehler ist, jedes Gericht mit demselben Faktor zu kalkulieren und sich dann zu wundern, warum die Küche voll ausgelastet ist und das Konto trotzdem leer bleibt. Genau dafür ist eine gute Menü-Engineering-Analyse da – und deshalb starten die Rechentools auf dieser Seite beim Kostenpreis pro Portion und nicht bei dem, was der Betrieb gegenüber verlangt.

Gewinn entsteht am Wareneingang, nicht am Tisch

Das einprägsamste Argument in Restaurant Man ist, dass der Moment der Wahrheit in einem Restaurant nicht die Bezahlung der Rechnung ist, sondern der Wareneingang. Sobald Sie die Rechnung unterschrieben haben, ist alles, was zu wenig war, nass, mit Eis versetzt oder ausgetauscht, Ihr Problem; davor ist es das Problem des Lieferanten. Deshalb steht am Eingang eine Waage, alles wird gewogen, Rechnungen werden vor Ort korrigiert, und die Person, die die Ware annimmt, genießt das volle Vertrauen des Chefs. Bastianich sagt unverblümt: Lieferanten wissen, welche Restaurants wiegen und welche nicht – und kalkulieren entsprechend. Wer noch nie eine Fischlieferung auf Eisgewicht geprüft hat, bezahlt für das Eis.

Von dort geht er die anderen Stellen durch, an denen Geld leise verschwindet: Personalgetränke aus dem Premiumregal, Ware, die niemand verantwortet, Bruch, den niemand zählt, Licht, das nachmittags in leeren Räumen brennt, großzügig geschnittene Portionen, weil der Koch nicht selbst für das Kalb bezahlt. Nichts davon ist dramatisch. Jedes Einzelne sind ein paar Euro. Die These des ganzen Buchs lautet, dass ein Restaurant ein Geschäft der kleinen Lecks ist, und der Betreiber, der zwanzig davon abdichtet, ist profitabler als jener, der eine einzige geniale Idee findet. Die Fixierung seines Vaters auf Tischwäsche, jene eine Position auf der Rechnung, für die der Gast nie zahlt, steht sinnbildlich für diese Haltung.

Zwei seiner praktischen Werkzeuge lassen sich problemlos auf jede europäische Küche übertragen. Das eine ist, Verschwendung sichtbar zu machen: ein Eimer für zerbrochene Teller und Gläser, damit das Team den Bruch einer Woche als Zahl sieht, nicht als Schulterzucken. Das andere ist, den Tellerwäscher jedes Mal zu belohnen, wenn er eine Gabel aus dem Müll fischt – bewusst überbezahlt, denn die Lektion ist weit mehr wert als die Gabel. Beides kostet nichts. Beides verändert, worauf Menschen achten. Das ist der Kontrollansatz von Restaurant Man: kein Misstrauen um seiner selbst willen, sondern ein Chef, der tatsächlich weiß, wo jedes Kilo und jedes Glas geblieben ist.

Großzügig vorne, sparsam hinten

Bastianichs Vater brachte ihm bei, was er das zentrale Paradox des Handwerks nennt: Man muss großzügig wirken und gleichzeitig grundsätzlich sparsam mit Geld umgehen – und der Gast darf die Naht nie sehen. Jede Großzügigkeit am Tisch wird irgendwo hinten bezahlt, und die Kunst des Gastronomen besteht darin, Einsparungen zu finden, die das Erlebnis nicht berühren. Große Karotten klein zu schneiden, statt Baby-Gemüse zum dreifachen Preis zu kaufen, ist sein liebstes Beispiel: Der Teller sieht identisch aus, die Marge nicht. Die Regel, zu der er immer wieder zurückkehrt: Man gewinnt dieses Spiel nicht, indem man Dinge verschenkt – aber man kann es sofort verlieren, indem man knauserig wirkt.

Deshalb steht das Buch Rabatten so feindlich gegenüber. Ein günstigerer Preis an einem ruhigen Abend kostet nicht nur die Differenz; er sagt dem Gast, dass der volle Preis nie wirklich dem Wert entsprach. Er vergleicht das mit einem Arzt, der fünfundzwanzig Prozent Nachlass anbietet: Es untergräbt die Professionalität. Was man tun darf, ist strategische Preisgestaltung und echter Mehrwert (seine eigene Gruppe bot ein Fixpreis-Mittagessen an, das kaum kostendeckend war, rein aus Kulanz) – aber ein Gutschein ist ein Eingeständnis. Dieselbe Logik erklärt, warum er aufhörte, Kritiker und Freunde umsonst zu bewirten: Was gratis ist, wird als weniger wert eingestuft, selbst von Menschen, die es besser wissen sollten.

Der Maßstab, den er für einen richtigen Preis anlegt, ist nicht der Preis des Gerichts, sondern die Gesamtausgabe pro Kopf, inklusive Steuer und Trinkgeld, und die Frage, die sich der Gast einen Monat später stellt, wenn die Kontoauszug kommt: War der Abend das wert? Ein Speisekartenpreis wird kaum wahrgenommen; die Gesamtsumme auf der Rechnung bleibt in Erinnerung. Also bepreisen Sie das gesamte Erlebnis, denken Sie von beiden Seiten aus, und sorgen Sie dafür, dass Einsparungen im Hintergrund sich nie als kleinere Portion, günstigeres Glas oder ungepflegte Toilette zeigen. Er wechselt die Toilettensitze jeden Monat. Das ist unsichtbare Sparsamkeit umgekehrt: eine winzige Ausgabe, die der Gast spürt, ohne je zu wissen, warum.

Wein: den Preis aus der Entscheidung nehmen

Bastianich machte sich mit einer Weinkarte einen Namen, nicht mit einem Gericht. In seinem ersten Restaurant bemerkte er, dass Gäste eine Weinkarte von rechts nach links lesen, zuerst den Preis, und erst danach schauen, was ihnen gefallen könnte. Seine Antwort war, ein paar hundert italienische Weine zu einem einheitlichen, niedrigen Preis zu listen, darunter auch Flaschen, die normalerweise teuer waren. Die Marge pro Flasche war niedriger als branchenüblich, aber die Menge enorm: Gäste bestellten einen Weißen, dann einen Roten, dann probierten sie noch einen anderen Roten. Den Preis als entscheidenden Faktor auszuschalten, machte aus Wein von einer stressigen Statusentscheidung den angenehmsten Teil des Abends, und das Restaurant wurde dafür berühmt. Zwanzig Jahre später war der Einheitspreis kaum gestiegen.

Dahinter steckt eine nüchterne Sicht darauf, was Wein tatsächlich ist. Er argumentiert, dass die reinen Herstellungskosten fast jeder Flasche nur wenige Euro betragen; alles darüber ist Boden, Marke, Knappheit und die Geschichte, die die Branche erzählt. Das ist kein Zynismus gegenüber Wein (er besitzt selbst Weingüter und liebt ihn offensichtlich), sondern eine Erinnerung daran, dass die Aufgabe des Gastronomen darin besteht, Fürsprecher des Gastes zu sein, nicht des Vertriebs. Ein guter Sommelier sollte in der Lage sein, jemanden zu einer Flasche zu führen, an die er sich erinnern wird, und ihn zu einem Wert herunterzuführen, für den er dankbar ist – niemals einfach nur den Bestand loszuwerden, den das Haus abstoßen will. Wenn die Person, die Ihre Karte geschrieben hat, nicht sagen kann, warum jeder Wein darauf steht, funktioniert die Karte nicht für Ihre Gäste.

Die praktischen Erfindungen sind für ein Bistro in Gent genauso nützlich wie für ein Ristorante in Manhattan. Das Quartino, ein Drittel einer Flasche in einer eigenen kleinen Karaffe serviert, gibt dem Gast das Zeremoniell des Flaschenservice mit der Flexibilität eines Glases und ermutigt dazu, zwei Weine statt einem zu probieren. Die Weinkarte in die Speisekarte zu integrieren, statt in einen separaten Ordner, sagt dem Gast, dass Trinken Teil der Mahlzeit ist, kein Zusatz. Und die Karte auf das Konzept abzustimmen – alltägliche regionale Weine in der Trattoria, tiefgründige Jahrgänge im Destinationsrestaurant – hält die Karte ehrlich und den Weineinsatz dort, wo er hingehört.

Die Speisekarte ist die Verfassung – verwässern Sie sie nicht

Für Bastianich ist die Speisekarte das wichtigste Dokument, das ein Restaurant besitzt. Sie legt die finanzielle Erwartung des Gastes fest, bevor er bestellt, sie zeigt ihm auf einen Blick, ob die Menschen dahinter sich kümmern (bei einem Tippfehler, einem Fleck, einer fettigen Karte rät er zum Gehen), und sie ist die Betriebsanleitung für einen guten Abend. Er will eine Karte, die echte Wahl bietet, mit Charakter geschrieben, auf zum Raum passendem Papier gedruckt ist, und er geht hart mit der bequemen Drei-Vorspeisen-vier-Hauptgänge-Karte ins Gericht. Eine Speisekarte ist Marketing, Vertrag und Handwerk zugleich, und sie verdient dieselbe Aufmerksamkeit wie das Essen.

Die schwierigere Lektion betrifft Standhaftigkeit. Jedes erfolgreiche Restaurant seiner Gruppe hatte ein scharf definiertes Konzept (eine römische Trattoria, ein italienisches Fischrestaurant rund um rohen Fisch, eine Pizza-und-Wein-Bar), und jedes wurde bei der Eröffnung bezweifelt, verspottet oder missverstanden. Was sie funktionieren ließ, war die Weigerung, in der ersten ruhigen Woche etwas zur Karte hinzuzufügen. Der Instinkt, wenn zwei Tische leer bleiben, ist, für jeden etwas anzubieten; genau so wird ein Ort unspezifisch und dann vergessen. Sein Ausdruck für die Alternative: Lieber zwanzig Jahre lauwarm als sechs Monate heiß. Konstanz, nicht Neuheit, bringt Stammgäste zurück.

Er nennt auch die zwei Grenzen dieser Regel. Erstens muss das Konzept eines sein, das man wirklich kennt: Der einzige klare Misserfolg seiner Gruppe war ein französisches Bistro, eröffnet, weil ein Koch eines wollte – Gäste glaubten es einfach nicht. Zweitens: In einem Markt mit einmaligen Besuchern, etwa an einem Casino-Resort oder auf einer Touristenmeile, muss man bei Ersetzungen und Sonderwünschen nachgeben, die man zu Hause ablehnen würde, weil dort die Hebelwirkung des Rufs fehlt. Für die meisten unabhängigen Betriebe in Europa wiegt die erste Lektion weit schwerer als die zweite: Tun Sie, was Sie sind, jeden Abend, und lassen Sie den Markt aufholen.

Partner, Personal und die Menschen, die wirklich den Service tragen

Die Partnerschaft von Batali und Bastianich ist das Rückgrat des Buches, und was er daraus ableitet, ist unmodern: Partner sollten verschieden sein. Ein Optimist, der davon ausgeht, dass alles gut geht, und ein Skeptiker, der für das Schiefgehen plant; einer, der in der klaren Welt der Küche lebt, einer in der grauen Welt des Restaurantsaals. Er räumt offen ein, dass der Koch oft disziplinierter mit Margen umgeht als der Geschäftsmann. Was sie verband, war dieselbe Sicht auf Geld, dieselbe Arbeitsbereitschaft und die Gewohnheit, gemeinsam Erfolg und Misserfolg zu tragen. Eine Partnerschaft, die nur an guten Abenden funktioniert, ist keine.

Das Gegenbeispiel ist ebenso lehrreich. Einmal holte er einen Vollpartner in ein Einzelhandelsprojekt, weil der Mann ein kleines Stück Erfahrung mitbrachte, das den anderen fehlte – und bereute es jahrelang. Seine Regel danach: Braucht man von einem Partner nur ein paar Prozent Wissen, kauft man es oder eignet es sich an; man gibt dafür keine Anteile weg. Partner sollten etwas Bleibendes mitbringen (eine Vision, eine Anhängerschaft, ein Können, das man nicht einstellen kann) oder gar nichts. Seine Gruppe machte viele ehemalige Kellner und Köche zu Partnern, aber nur solche, die bewiesen hatten, dass sie ein Konzept tragen konnten – und genau das machte aus ein paar Restaurants eine Gruppe.

Beim Personal führt das Buch durch die Hierarchie vom Tellerwäscher aufwärts, und seine Zuneigung gilt den Menschen ganz unten: den Hilfskräften und Trägern, die die Arbeit leisten, dem Wareneingang, der den Hintereingang bewacht, dem Barkeeper, der das letzte Gesicht ist, das ein Gast sieht. Sein Einstellungstest für den Service ist einfach: Genießt diese Person es, anderen Freude zu bereiten? Alles Übrige lässt sich beibringen. Sein Kündigungstest ist eine Rechnung seiner Mutter: achtzig Mitarbeiter, drei Personen leben von jedem Gehalt – ein Minderleister gefährdet damit zweihundertvierzig Existenzen. So gerahmt wird das schwierige Gespräch zur Pflicht statt zur Grausamkeit.

Immobilien, Liquidität und der Preis des Ehrgeizes

Bastianich gibt zu, dass fast jedes Restaurant seiner Gruppe mit einer Immobilie begann, nicht mit einem Konzept. Ein guter Standort zu guter Miete ist selten, also greift man zu, wenn sich einer bietet, und findet danach heraus, was daraus werden soll. Daraus folgt: Ein schlechter Mietvertrag lässt sich nicht durch eine gute Speisekarte reparieren, und die klügste Klausel, die er je verhandelte, war eine Kaufoption auf das Gebäude zu einem Festpreis, eingebaut, weil der Vermieter nicht erwartete, dass sie überleben würden. Für einen europäischen Betreiber ist die Übersetzung direkt: Verhandeln Sie den Mietvertrag so hart wie mit dem Fischhändler, und denken Sie daran, wem die Wände in zehn Jahren gehören.

Die Kapitel über die Eröffnung sind die ehrlichste Beschreibung der Restaurant-Liquidität, die Sie finden werden. Ein neuer Betrieb steht typischerweise beim Bauunternehmer, beim Küchenlieferanten und beim Getränkegroßhändler in der Kreide, bevor der erste Gast eintrifft, und jeder Abendumsatz ist eine Entscheidung darüber, wer bezahlt wird. Seine Prioritätenreihenfolge ist unbequem, aber klar: Nie die Löhne verpassen, denn in dem Moment weiß es das gesamte Team; die Steuern zahlen, für die Sie persönlich haften; Strom und Miete aktuell halten, denn ein dunkler Raum verdient nichts; und Lieferanten nur so weit strecken, wie die Beziehung es trägt, wohl wissend, dass der Fischlieferant mit dem Fleischlieferanten spricht. Lieferanten als Bank zu nutzen bringt die meisten Restaurants durch das erste Jahr – und es bringt sie auch um. Die Lösung ist Betriebskapital ab Tag eins, genau das, wofür die Startbudget- und Liquiditätstools unten gedacht sind.

Dann ist da das Flaggschiff, Del Posto: ein riesiges, opulentes Projekt, das doppelt so viel Budget, einen persönlich verbürgten Bankkredit, eine Vermieterklage und Jahre voller Verluste brauchte, bevor es seine Spitzenbewertung erhielt. Er ist stolz darauf und sagt, er würde es nie wieder tun. Die Lektion lautet nicht, Ehrgeiz zu vermeiden, sondern zu wissen, was man riskiert, wenn man danach greift, und sich zu fragen, ob man für die Gäste baut oder um etwas zu beweisen. Wachstum ist in seiner Erzählung eine Reihe verdoppelter Wetten, jede eingegangen im Wissen, dass es keine Garantien gibt, und der Unterschied zwischen drei Restaurants und fünfundzwanzig ist die Bereitschaft, diese Wetten einzugehen, nachdem man sich schon einmal ordentlich verbrannt hat.

Morgens da sein, beim Schließen da sein

Die im Titel beschriebene Figur zeichnet sich durch Präsenz aus. Der Restaurant Man ist morgens da, Kaffee an der Theke, schaut, was eingegangen und was ausgegangen ist, prüft Kühlschränke, Toiletten, Reservierungsbuch, die markierten Flaschen hinter der Bar. Und er ist beim Schließen da, das Bastianich die gefährlichste Stunde nennt: müde Menschen, offene Bar, die letzten Tische werden abgehetzt, und genau der Moment, in dem Diebstahl, Bruch und die schlimmsten Beschwerden passieren. Seine Regel für diese letzten Tische: Jeder Manager besucht sie persönlich, denn der Gast, der halb elf reserviert, ist Ihr bester Kunde – er will Ihre ruhige Zeit, und wenn Sie ihn gut behandeln, kommt er dafür wieder.

Er ist ebenso klar über die Falle, Gastgeber der Party zu sein und jeden Abend selbst mitzufeiern. Ein Restaurant lebt von den Feiern anderer Menschen; der Betreiber muss sie ermöglichen, ohne Arbeit mit Vergnügen zu verwechseln, und er gibt zu, dass es zwanzig Jahre im Service brauchte, bis er lernte, vor der letzten Flasche nach Hause zu gehen. Dasselbe Kapitel, das beschreibt, wie seine Gesundheit unter der Last dieses Lebensstils zusammenbrach, und wie das Laufen sie wieder aufbaute, argumentiert am überzeugendsten für einen Betreiber, der auch in zehn Jahren noch stehen will. Die Lektion aus dem Leben seines eigenen Vaters, der jede Stunde arbeitete und wenig für Familie oder Gesundheit übrig hatte, ist nicht, ihn zu kopieren, sondern die Disziplin zu übernehmen und den Rest zurückzulassen.

Zum Schluss geht es um das lange Spiel. Die Regel seiner Mutter, die das Buch im Geiste abschließt, lautet: Treffen Sie keine Entscheidungen an Ihrem besten Tag und keine an Ihrem schlechtesten, nur an den mittleren. Jagen Sie keinen Trends nach, denn der Friedhof ist voll mit dem einst angesagtesten Lokal der Stadt. Glauben Sie nicht Ihrer eigenen Presse, denn Ego ist es, was erfolgreiche Gastronomen zu Fall bringt. Verzichten Sie diese Woche auf etwas, um nächstes Jahr stärker zu sein. Der Restaurant Man des Titels ist ein sparsamer, wachsamer, leicht paranoider Betreiber; die Leistung des Autors besteht darin zu zeigen, dass genau diese Haltung, ohne Bitterkeit angewandt, es überhaupt erst möglich macht, dass sich die künstlerische Seite eines Restaurants leisten kann zu existieren.