The Starbucks Experience: 8 Lektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie ein Café, eine Bar oder ein Restaurant führen, in dem dieselben Gesichter jede Woche wiederkommen, und wissen wollen, warum eine Kette konsistent bleibt, während Ihr eigener Betrieb gute und schlechte Abende hat. Inhaber, Schichtleiter und alle, die neue Mitarbeiter einarbeiten, ziehen den größten Nutzen daraus. Überspringen Sie es, wenn Sie ein Zahlenbuch über Margen suchen oder allergisch gegen amerikanischen Firmenoptimismus sind, denn davon gibt es reichlich.

Beginnen Sie mit dem Erlebnis, das Sie Ihren eigenen Leuten geben

Das Erste, was Michelli auffällt, ist gar kein Kunde. Bevor das Unternehmen überhaupt über den Gast sprach, entschied es sich, Teilzeitkräften Unternehmensanteile zu geben, Menschen, die zwanzig Stunden pro Woche arbeiten, zu versichern, und mehr für Schulung als für Werbung auszugeben. Diesen letzten Satz sollte man sich unterstreichen. Die meisten Gastronomiebetriebe machen das Gegenteil: Sie kaufen Instagram-Anzeigen und drücken einem neuen Kellner eine Schürze und ein Schulterzucken in die Hand. Das Argument des Buches lautet, dass die Atmosphäre, die ein Gast am Dienstagabend spürt, am Montagmorgen entstanden ist, in der Art, wie der Inhaber mit dem Team gesprochen hat.

Das klingt weich, bis man es auf einen einzelnen Betrieb überträgt. Sie können Ihrem Spüler keine Unternehmensanteile geben, aber Sie können ihm in Zahlen erklären, wie eine gute Woche aussieht, und warum das für ihn wichtig ist. Sie können auf eine Beschwerde eines Mitarbeiters innerhalb einer Woche reagieren, statt sie schwelen zu lassen. Michelli kehrt immer wieder zu derselben Idee zurück: Ein Unternehmen kann von seinen Mitarbeitern nicht Wärme und Aufmerksamkeit verlangen, während es sie wie einen Kostenposten behandelt, denn Mitarbeiter geben einfach weiter, was sie selbst bekommen.

Für ein unabhängiges Restaurant ist das das gesamte Wettbewerbsargument. Eine Kette kann Sie in fast allem überbieten – außer hierin. Der Inhaber, der jeden Abend im Gastraum steht, der das Leben seines Teams kennt und darauf achtet, wie mit Menschen in der Küche umgegangen wird, hat einen Vorsprung, den keine Zentrale nachbauen kann – wenn er ihn tatsächlich nutzt.

Fünf Haltungen schlagen fünfzig Regeln

Der Kern des Buches ist ein kleines Taschenheft, das das Unternehmen jedem Barista gibt. Es enthält keine Abläufe. Es enthält eine Handvoll Haltungen, jede nur wenige Worte lang, dazu, wie man Menschen willkommen heißt, wie man ihnen aufrichtig begegnet, wie man an andere denkt, wie man sein Produkt kennt und wie man sich in den Laden und die Nachbarschaft einbringt. Michellis Punkt ist, dass ein Skript bei jedem dieselbe hohle Begrüßung erzeugt, während ein kurzer Satz gemeinsamer Werte einer schüchternen Neunzehnjährigen und einem extrovertierten Vierzigjährigen erlaubt, denselben Job auf jeweils eigene Art wirklich gut zu machen.

Jeder, der schon hinter einer Theke gestanden hat, weiß, warum das funktioniert. Der Gast merkt binnen Sekunden, ob ein Willkommen ernst gemeint ist. Ein einstudierter Satz, den jemand sagen musste, ist schlimmer als Schweigen. Was das Unternehmen stattdessen tat, war, das Ziel zu beschreiben und jedem seinen eigenen Weg dorthin wählen zu lassen. Ein Barista führte eine Tabelle mit den Namen und Hunden der Stammgäste. Eine andere fand einen Weg, einer nervösen Erstbesucherin das Gefühl zu geben, umsorgt zu sein, indem sie einfach ein Getränk für sie auswählte. Keine der beiden Herangehensweisen war vorgeschrieben; beide wurden gelobt.

Die Falle für einen kleinen Betrieb ist zu glauben, man sei zu klein dafür. Das stimmt nicht. Sie brauchen es sogar noch mehr, weil Sie nicht bei jeder Schicht dabei sein können. Ein Blatt, das in einfachen Worten und kurz genug, um es sich zu merken, festhält, wer Sie für Ihre Gäste sein wollen, ist das Einzige, was den Betrieb erkennbar Ihren bleiben lässt, wenn Sie nicht da sind.

Ein Name, das Stammgetränk und ein Ort, der weder Zuhause noch Arbeit ist

Michelli widmet viele Seiten etwas, das ein Café-Inhaber für zu selbstverständlich halten könnte, um darüber zu sprechen: Menschen zu begrüßen. Doch die Geschichten, die er sammelt, zeigen warum. Ein Stammgast, der zwei Monate nicht da war, betritt den Laden und hört seine genaue Bestellung gerufen, bevor er die Theke erreicht. Ein Reisender in Shorts zwischen lauter Anzügen wird gefragt, wie sein Wochenende war, und findet sich zu seiner eigenen Überraschung im Gespräch mit einer Fremden wieder. Was das Buch hinzufügt, ist die Beobachtung, dass diese Momente eine Frage beantworten, die sich jeder Gast beim Betreten still stellt: Zähle ich hier, oder bin ich unsichtbar?

Die zweite Idee ist der Betrieb als dritter Ort, ein Ort, der weder Zuhause noch Arbeit ist. Das Unternehmen entlieh den Begriff aus der Soziologie und baute sein gesamtes Ladendesign darum herum: Niemand wird von einem Tisch verjagt, Licht und Musik sind aufs Bleiben eingestellt, die Toiletten sind sauber. Michelli argumentiert, dass der Kaffee immer nur der Vorwand war. Die Menschen kamen für einen Raum, in dem sie allein unter anderen sein konnten, und sie kamen achtzehn Mal im Monat, weil dieser Raum zuverlässig da war.

Für ein europäisches Café ist das gleichzeitig schmeichelhaft und unangenehm. Der dritte Ort wurde hier erfunden, in der Eckkneipe am Platz und der Brasserie an der Ecke, und die amerikanische Kette hat ihn einfach systematisiert. Die Lehre ist nicht, die Sofas zu kopieren. Sie besteht darin, sich ehrlich zu fragen, ob Ihr Betrieb tatsächlich gastfreundlich zu jemandem ist, der eine Stunde allein bei einem Getränk sitzt, und ob Ihr Team diese Person als Gast behandelt oder als besetzten Tisch.

Im Detail steckt der Handel, und die unsichtbaren Details entscheiden

Die zweite große Idee lautet, dass nichts in einem Betrieb belanglos ist, weil Gäste alles bemerken und sich fast nie beschweren. Michelli unterteilt das in das, was der Gast sehen kann, und das, was er nicht sehen kann. Auf der sichtbaren Seite stehen die offensichtlichen Dinge: die Musik, das Licht, der Zustand der Toiletten, ob die Theke sauber ist, ob der Filterkaffee innerhalb der letzten Stunde gebrüht wurde. Ein Barista im Buch beschreibt einen Stammgast, der bemerkte, dass ein Kaffee zehn Minuten zu lange stand.

Die unsichtbare Seite ist die interessantere. Michelli erzählt, wie das Unternehmen fast daran gescheitert wäre, über Seattle hinaus zu wachsen, weil gerösteter Kaffee nur eine Woche frisch blieb, und wie jahrelange, wenig glamouröse Arbeit an der Verpackung, samt eines Ventils, das ein paar Cent kostete, das auf sechs Wochen verlängerte. Niemand, der einen Latte kauft, weiß etwas von diesem Ventil. Jeder schmeckt das Ergebnis. Für ein Restaurant sind die Entsprechungen der Lieferant, den Sie wegen seiner zuverlässigen Lieferung ausgewählt haben, die Kühlzelle, die ordentlich gereinigt wird, die Rezeptkarte, die dafür sorgt, dass die Sauce am freien Abend des Sous-Chefs genauso schmeckt.

Das Buch behandelt auch Personalschulung als ein Detail in diesem Sinn: eine unsichtbare Investition, die sich im sichtbaren Erlebnis zeigt. Das Unternehmen baute Übungen um echte Kundenrückmeldungen, gute wie schlechte, und ließ Teams besprechen, was sie getan hätten. Wichtig für einen kleinen Betrieb ist das Prinzip, dass Schulung kein Kostenpunkt ist, den man streicht, wenn ein Monat mager ausfällt; sie ist das, was verhindert, dass die sichtbaren Details abrutschen.

Seien Sie zuerst vorhersehbar, überraschen Sie erst danach

Michelli benutzt für dieses Prinzip einen alten Vergleich mit Süßigkeiten: Die Süßigkeit ist immer dieselbe, und hin und wieder steckt ein Preis in der Schachtel. Die Reihenfolge ist entscheidend. Gäste kommen zu einem Betrieb zurück, weil er zuverlässig liefert, was sie erwarten, und sie verlieben sich in ihn, weil er ihnen gelegentlich etwas gibt, das sie nicht erwartet haben. Die meisten unabhängigen Restaurants machen das genau verkehrt herum. Sie stecken ihre Energie in das besondere Event und die neue Karte, während der wöchentliche Mittagstisch still mit dem variiert, wer gerade Dienst hat.

Die Überraschungen im Buch sind meist winzig und ungeplant. Ein Barista schließt eine Stunde vor Öffnung die Tür auf für einen Stammgast, der draußen wartet. Ein Manager bringt einer Gruppe von Bibliothekaren, die in eine neue Filiale umziehen, Kaffee vorbei und stellt sie dem dortigen Café vor. Eine Mitarbeiterin bemerkt eine Kundin, die sich auf dem Parkplatz ausgesperrt hat, und geht mit einem Telefon und ihrem gewohnten Getränk nach draußen. Die geplanten Überraschungen, kostenloses Eis an einem Sommertag, waren nett; die persönlichen wurden noch jahrelang weitererzählt.

Die übertragbare Lehre betrifft Erlaubnis. Diese Mitarbeiter fragten keinen Manager, ob sie ein Getränk verschenken oder die Theke verlassen dürften; sie wussten, dass man es von ihnen erwartete. Ein Inhaber, der das in seinem Betrieb will, muss es laut aussprechen, eine grobe Grenze setzen und dann den Ersten, der davon Gebrauch macht, loben, statt heimlich die Kasse zu kontrollieren. Eine Geste, die drei Euro kostet und ein Jahr lang in Erinnerung bleibt, ist das billigste Marketing, das ein Restaurant je kaufen wird.

Ein Fehlschlag ist eine Chance, in Erinnerung zu bleiben

Das Buch ist erfrischend ehrlich darin, dass ständig etwas schiefgeht. Es argumentiert, dass die Wiedergutmachung oft ein besserer Moment ist, als ein reibungsloser Service es gewesen wäre, weil es der eine Moment ist, in dem der Gast tatsächlich darauf achtet, wie mit ihm umgegangen wird. Ist eine Zutat aus, geht das Ersatzgetränk aufs Haus. Verschüttet ein Gast seine Bestellung auf dem Parkplatz, bekommt er eine neue, ohne zu zahlen. Vergisst jemand seinen Geldbeutel, wird ihm gesagt, er könne beim nächsten Mal bezahlen.

Michellis schärferer Punkt betrifft das, was der Betrieb daraus lernt. Eine leitende Managerin im Buch nennt eine Beschwerde ein Geschenk, nicht weil sie angenehm ist, sondern weil der Gast, der sich die Mühe macht, sie zu äußern, stellvertretend für die zwanzig steht, die es nicht taten. Echte Beschwerden einem Team laut vorzulesen, in den eigenen Worten des Kunden, bewegt Menschen mehr als jeder Zufriedenheitswert. Das ist eine Praxis, die ein Bistro mit fünfzehn Plätzen morgen übernehmen kann: wöchentlich fünf Minuten darüber, was schiefgelaufen ist, ohne Schuldzuweisung, und was die Lösung ist.

Darin verbirgt sich auch eine Warnung zum Thema Skalierung. Die eigenen Kritiker des Unternehmens merkten an, dass die Konsistenz nachließ und die Marke Risse bekam, sobald es begann, Filialen zu lizenzieren, die es nicht kontrollieren konnte. Für einen Inhaber mit einem zweiten Standort oder einen Manager, der montags nie da ist, ist das die relevante Geschichte: Das Erlebnis verkümmert überall dort, wo die Person, der es wichtig ist, abwesend ist – es sei denn, die Systeme und Haltungen wurden ordentlich weitergegeben.

Nehmen Sie die Kritiker an

Das vierte Prinzip ist das, das den meisten Inhabern am schwersten fällt. Michelli beschreibt, wie das Unternehmen reagierte, als ein Bankberater eine unverblümte Kolumne über nachlassenden Service veröffentlichte: Ein leitender Manager rief ihn an, bedankte sich für seine Treue, entschuldigte sich und nutzte die Kolumne später als Schulungsmaterial. Er beschreibt, wie Filialteams die Körpersprache von Gästen auf Unzufriedenheit lesen, bevor ein Wort gefallen ist, wie ein Manager einen Mantelhaken kaufte, weil eine Frau sich immer wieder beschwerte, sie könne ihren Mantel nirgends aufhängen, und wie eine Barista einer Mutter dankte, dass sie auf das Fehlen eines Wickeltischs hinwies, statt zu erklären, warum es keinen gab.

Das Muster ist immer dasselbe: nicht verteidigen, nicht erklären, nicht mit einem Gutschein ablenken. Bedanken, was zu reparieren ist reparieren, und sagen, was man getan hat. Das Buch unterscheidet auch zwischen Menschen, die ein Problem gelöst haben wollen, und Menschen, die einfach gern klagen, und rät dazu, der ersten Gruppe deutlich mehr von der eigenen Zeit zu widmen, als die meisten Betriebe es tun. Unabhängige Gastronomen neigen zum gegenteiligen Reflex, weil der Betrieb persönlich ist und Kritik daran sich wie Kritik an ihnen selbst anfühlt.

Es gibt noch eine zweite Ebene zur Nachbarschaft. Als das Unternehmen in Gemeinden vordrang, die es nicht wollten, gingen die erfolgreichen Manager von Tür zu Tür zu den örtlichen Cafés, hörten zu, passten Musik und Produkte an, hängten das Werk eines lokalen Künstlers an die Wand. Wo der Widerstand nicht nachließ, zogen sie sich zurück und kamen später wieder. Für einen unabhängigen Betreiber liest sich das umgekehrt: Die Kette, die neben Ihnen aufmacht, ist nicht das Ende, und das Buch führt Branchenzahlen an, die zeigen, dass Unabhängige ihren Anteil hielten – einer sogar um vierzig Prozent wuchs –, weil die Konkurrenz sie zwang, ihren Betrieb ordentlich zu führen.

Hinterlassen Sie eine Spur in Ihrer Straße

Das letzte Prinzip dreht sich um die Gemeinschaft, und hier stehen Kette und Eckcafé am ehesten auf Augenhöhe. Michelli gibt offen zu, dass große Unternehmen große Schecks ausstellen können, argumentiert aber, dass die Wirkung eines Betriebs weniger von seiner Größe abhängt als von der Größe seines Gewissens, und dass ein kleiner Betrieb in einem kleinen Teich große Wellen schlagen kann. Die Beispiele, die hängen bleiben, sind nicht die Stiftungszuschüsse, sondern jene auf Filialebene: ein Team, das Gebärdensprache lernte, weil ständig gehörlose Kunden kamen, ein Open-Mic-Abend, der seinem Aushängebrett entwuchs, Mitarbeiter, die an einer Problemschule Nachhilfe gaben und die Leseergebnisse vervierfachten.

Worauf das Buch besteht, ist, dass dies keine Wohltätigkeit ist, die einem Geschäft nachträglich angeschraubt wird. Es ist dieselbe Haltung wie das Merken des Namens eines Stammgastes, ausgedehnt auf die Nachbarschaft. Es tut auch etwas für das Team: Gemeinsames Ehrenamt erwies sich als das wirksamste Teambuilding des Unternehmens, und Mitarbeiter, die spürten, dass ihrem Arbeitgeber wichtig war, was ihnen wichtig war, blieben länger. In einer Branche, in der Fluktuation der permanente Ausnahmezustand ist, ist das kein weicher Bonus.

Für einen europäischen Unabhängigen geschieht das oft schon informell – das Sponsoring des Fußballvereins, der kostenlose Kaffee für die Marktbeschicker, das übrige Brot für die Obdachlosenhilfe. Der Beitrag des Buches ist der Vorschlag, es bewusst zu tun, dem Team zu sagen, warum, und ihnen die Wahl des Zwecks zu überlassen. Michellis Schlussargument lautet, dass eine Marke nichts weiter ist als die Summe dessen, was ihre Menschen tun, und die Nachbarschaft ist der Ort, an dem diese Summe gezählt wird.