Unreasonable Hospitality: 9 Lektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie einen Betrieb führen, in den dieselben Gäste nächsten Monat wiederkommen könnten, und Sie wollen, dass sie es tun. Inhaber, Restaurantleiter, Chef de Rangs und alle, die das Pre-Shift-Briefing geben, ziehen den größten Nutzen daraus. Überspringen Sie es, wenn Sie reines Take-away oder einen Volumenbetrieb führen, in dem sich der Gast nie hinsetzt; die Ideen gelten trotzdem, aber die Beispiele wirken dann weit entfernt.

Service ist die Arbeit, Gastfreundschaft ist das Gefühl

Die Unterscheidung, die sich durch das ganze Buch zieht, ist trügerisch einfach. Service bedeutet, dem richtigen Gast zur richtigen Zeit den richtigen Teller zu bringen, mit poliertem Glas und korrekter Rechnung. Gastfreundschaft ist das, was der Gast dabei fühlt. Guidaras These: Die meisten Restaurants, auch sehr gute, arbeiten hart am ersten Punkt und überlassen den zweiten dem Zufall oder dem Kellner, der an diesem Abend gerade charmant ist. Das ist ein Fehler, denn Service lässt sich trainieren, kopieren und irgendwann automatisieren, während das Gefühl, wirklich willkommen zu sein, das nicht kann.

Das zählt für einen kleinen europäischen Betrieb mehr als für ein Vier-Sterne-Haus in Manhattan. Sie können die Kette an der Ecke nicht mit Budget überbieten, und Sie können wahrscheinlich nicht besser kochen als der ambitionierte Betrieb zwei Straßen weiter. Was Sie tun können: dafür sorgen, dass jeder Gast mit dem Gefühl geht, wahrgenommen worden zu sein. Guidara stellt klar, dass es dabei nicht um Freundlichkeit geht, sondern um Absicht. Sein Team entschied, dass das Gefühl der Gäste ein Produkt ist, das man gestaltet, testet und verbessert, genau wie eine Küche ein Gericht entwickelt.

Das Buch rahmt auch neu, warum diese Arbeit zählt. Ein Restaurant ist der Ort, an dem Menschen ihre Verlobungen, ihre Beförderungen, ihr letztes Essen mit einem Elternteil hinbringen. Guidara erwähnt ein Essen mit seinem Vater in der Woche nach dem Tod seiner Mutter, und das erklärt seine ganze Karriere besser als jede Theorie: Für ein paar Stunden kann ein Gastraum jemandem eine Pause vom echten Leben schenken. Mitarbeiter, die verstehen, dass sie in diesem Geschäft sind und nicht im Geschäft des Tellertragens, verhalten sich anders.

95% auf den Cent genau, 5% mit voller Absicht verschwenden

Bevor Guidara je einen Gastraum leitete, verbrachte er Zeit im Einkauf und der Buchhaltung einer Restaurantgruppe, zählte Lagerbestände und erstellte Kostenberichte. Er nennt es die beste Ausbildung, die er je erhielt, und daraus entstand eine Regel, die er den Rest seiner Karriere anwendete: Seien Sie gnadenlos mit dem überwältigenden Großteil Ihrer Ausgaben, damit Sie sich das Recht verdienen, mit einem winzigen Bruchteil davon extravagant zu sein.

Sein Beispiel aus einem Museumscafé sind absurd teure kleine Löffel für einen Gelato-Wagen, bezahlt, indem er alles andere an diesem Wagen auf nahezu null heruntergehandelt hat. Später finanzierte dieselbe Logik ein seltenes letztes Glas in einer Weinbegleitung, indem er bei den früheren Gängen etwas günstigere Weine wählte. Es geht nicht um die Löffel. Es geht darum, dass sich ein disziplinierter Betreiber ein paar Gesten leisten kann, die sich ein nachlässiger nie leisten kann, und genau über diese Gesten sprechen Gäste hinterher.

Für einen unabhängigen Inhaber ist das befreiend, denn es beseitigt die Ausrede, unvernünftige Gastfreundschaft sei nur etwas für teure Häuser. Eine günstige, mit Sorgfalt gewählte Geste schlägt eine teure, aus Gewohnheit gewählte. Die Disziplin-Hälfte ist das, was den meisten kleinen Betrieben tatsächlich fehlt: Wenn Sie Ihren Wareneinsatz diesen Monat nicht kennen, wissen Sie auch nicht, was Sie sich nächsten Monat zu verschenken leisten können. Guidara ist ein Romantiker der Gastfreundschaft, der jeden Monat die Gewinn- und Verlustrechnung liest, und das Buch besteht darauf, dass beides zusammengehört.

Dreißig Minuten am Tag bauen eine Kultur

Als Guidara die Restaurantleitung übernahm, gab es zwei verfeindete Lager, keine schriftlichen Standards und einen Service, der schwächelte. Der erste Hebel, den er zog, war keine neue Karte oder Renovierung, sondern ein tägliches Pre-Shift-Briefing: verpflichtend, zu fester Uhrzeit, exakt dreißig Minuten, und im ersten Jahr persönlich von ihm geleitet, bei Mittag- und Abendservice. Er nennt es das wirkungsvollste Instrument, das eine Führungskraft hat, und dem ist schwer zu widersprechen.

Was seine Version vom üblichen Kurz-Briefing zu Tageskarte und Allergenen unterscheidet, ist der Aufbau. Erst Organisatorisches, dann eine kurze Geschichte über Gastfreundschaft, die er selbst irgendwo erlebt hat, dann Küche und Sommelier zu dem, was sich geändert hat. Der Mittelteil ist die Kultur. Ein Friseur, der Ihnen beim Hinausgehen etwas zu trinken in die Hand drückt, ein Hotel, das eine Kleinigkeit richtig gemacht hat, ein Tisch, den eine Kollegin gestern wunderbar betreut hat: Das bringt einem Team bei, was man mit Sich-Kümmern wirklich meint, weit besser als ein Werteplakat.

Zwei kleinere Ideen kommen dazu. Loben Sie laut und öffentlich, korrigieren Sie leise und ohne Emotion, und tun Sie es früh, bevor ein ungebügeltes Hemd im Kopf zur persönlichen Beleidigung geworden ist. Und wenn das Briefing zu wenig Zeit für Nebenarbeiten lässt, vereinfachen Sie die Nebenarbeiten: Die Verbindung zwischen Menschen zählt mehr als die Serviettenfalte, und eine Führungskraft, die das ausspricht, hat dem Team gerade gesagt, was die Prioritäten sind.

Stellen Sie den Menschen ein, machen Sie Kümmern cool

Guidara hörte beim Aufbau seines Teams bewusst auf, Menschen mit Fine-Dining-Lebenslauf einzustellen, weil sie mit Gewohnheiten ankamen, die niemand erklären konnte. Stattdessen suchte er nach der Person, die einem Fremden nachläuft, um einen verlorenen Schal zurückzugeben. Fertigkeiten lassen sich in sechs Monaten Tellerlaufen beibringen; den Instinkt, sich um Menschen zu kümmern, nicht. Jede neue Kraft begann ganz unten, egal welchen früheren Titel sie trug, was Anspruchsdenken herausfilterte und die Kultur einsickern ließ, bevor jemandem ein Tisch anvertraut wurde.

Die nützlichste Passage für einen kleinen Betrieb handelt von der Moral. Eine faule Einstellung kostet nicht nur deren Schichten; sie bestraft Ihre besten Leute, die einspringen und irgendwann kündigen. Stellen Sie also langsam ein, selbst wenn Sie verzweifelt sind, und wenn die Kultur noch zerbrechlich ist, stellen Sie in Gruppen ein. Guidara verlor mehrere vielversprechende Einzelpersonen, die allein ankamen und von den Zynikern zermürbt wurden, dann stellte er drei Menschen gleichzeitig ein, die sich gegenseitig ihren Enthusiasmus bewahrten.

Das Kapitel endet mit einer Idee, die er von einem Studienfreund übernommen hat: An den meisten Arbeitsplätzen ist es cool, sich nicht anzustrengen, und die Aufgabe einer Führungskraft ist es, das umzudrehen. In einem kleinen Team kippt das schneller, als man denkt, aber nur, wenn der Inhaber sichtbar derjenige ist, dem es am meisten liegt.

Geben Sie jedem etwas, wofür er Verantwortung trägt

Nach einem außergewöhnlichen Essen bei einem Mitbewerber fiel Guidara auf, dass der Kaffee am Ende nur okay war, und das störte ihn aus einem Grund, der überall gilt: Der Weinverantwortliche steuert alle Getränke, und ein Weinmensch wird nie fanatisch bei Kaffee, Tee, Bier oder Cocktails sein. Sein eigenes Team dagegen steckte voller junger Leute, die ihre freien Tage in Biergärten und Teestuben verbrachten. Also gab er den Kaffee dem Kaffee-Fanatiker, die Bierkarte einem Runner, der Bier liebte, und die Cocktails dem Barkeeper, der am lautesten klagte. Innerhalb eines Jahres wurde die Bierkarte landesweit gelobt.

Das Prinzip lässt sich wunderbar herunterskalieren. Jeder unabhängige Betrieb hat Dinge, für die niemand wirklich verantwortlich ist: die Wäsche, der Glasbruch, die Playlist, die Terrasse, die Pflanzen, Social Media. Geben Sie jedes davon jemandem, der interessiert ist, bringen Sie ihm das Budget bei, und treten Sie zurück. Das Buch ist ehrlich über den Preis: Mentoring dauert länger als es selbst zu tun, und manche Menschen passen nicht zu dem, was sie gewählt haben. Die Alternative ist ein Inhaber mit hundert Schlüsseln und ein Team, das darauf wartet, dass man ihm sagt, was zu tun ist.

Dasselbe Kapitel beschreibt, wie das Restaurant für einen Tag schloss, damit jeder Mitarbeiter, auch die Spüler, mitentscheiden konnte, wofür der Betrieb steht, und wie gewöhnliche Mitarbeiter einmal pro Woche ein Briefing leiteten. Verantwortung macht Menschen verantwortlich, und wer vor Kollegen präsentiert, trägt sich auch vor Gästen wie eine Führungskraft.

Exzellenz im Detail, und warum Rechthaben irrelevant ist

Guidara ist ein bekennender Perfektionist, und seine Definition von Exzellenz lohnt sich zu behalten: Perfektion ist unmöglich in einem Geschäft, das von Menschen geführt wird, aber sehr viele kleine Dinge richtig zu machen nicht, und die Summe dieser kleinen Dinge ist das, was Gäste spüren, selbst wenn sie keines davon benennen können. Beleuchtung, die dem Sonnenuntergang statt der Uhr folgt, ein stummes Handzeichen, damit das Wasser da ist, bevor der Gast zu Ende gefragt hat, unsichtbare Einbahn-Wege, damit das Personal nie zusammenstößt.

Zwei seiner Regeln reisen gut mit. Wie du eine Sache tust, ist, wie du alles tust: Bitten Sie die Person, die die Tische deckt, das mit voller Aufmerksamkeit zu tun, und Sie haben den Ton gesetzt für ihre Begrüßung, ihr Einschenken und ihren Abschied. Und was er den letzten Zentimeter nennt: ein wunderschön getragener Teller, der beim Absetzen einen Ruck bekommt, weil der Kellner schon an die nächste Aufgabe denkt. Die meisten Restaurants verlieren ihre Gäste im letzten Zentimeter: kein Abschied an der Tür, eine Rechnung ohne Blickkontakt hingelegt.

Dann das Gegengewicht, denn Exzellenz ohne Gastfreundschaft wird sauer. Ein Kellner korrigiert einen Gast, der sagt, sein Steak sei nicht durch genug gebraten, und liegt technisch richtig. Guidaras Urteil: Der Kellner hat einen weit größeren Fehler gemacht als die Küche, denn ein Gast, dem gezeigt wird, dass er falsch liegt, lässt an diesem Abend seine Deckung nicht mehr fallen. Die Regel, die daraus entstand: Die Wahrnehmung des Gastes ist Ihre Realität, beheben Sie sie und notieren Sie es bei der Reservierung, damit es nie wieder passiert. Die einzige Ausnahme ist Beleidigung, wo das Team wissen muss, dass Sie hinter ihm stehen.

Nehmen Sie die Transaktion aus dem Raum

Sobald das Restaurant seinen vierten Stern hatte, prüfte Guidara alles im Gastraum, das einen Gast daran erinnerte, dass er sich in einem Unternehmen befand statt bei jemandem zu Hause. Die Bestellterminals wanderten in einen Nebenraum. Der Empfangstresen mit seinem leuchtenden Bildschirm ging um die Ecke, sodass das Erste, was ein Gast traf, ein Mensch war, der ihm in die Augen sah und ihn mit Namen begrüßte, weil dieselbe Person zwei Tage zuvor die Reservierung bestätigt hatte. Die Garderobe wurde ohne Marken geführt: Das Personal sah, dass ein Tisch bezahlte, und hatte die Mäntel bereits an der Tür bereit.

Jede dieser Änderungen fügte Schritte und Komplexität hinzu, und er gibt das zu. Genau darum geht es im Titel. Vernünftige Gastfreundschaft ist eine völlig gute Art, ein Restaurant zu führen; sie sorgt nur nicht dafür, dass jemand über Sie spricht. Die Frage, die er Ihnen an jedem Reibungspunkt stellen will, ist nicht, wie man es günstiger macht, sondern was die gastfreundliche Lösung wäre, der Fix, der dem Gast mehr gibt statt weniger. Sein Beispiel ist die Rechnung, unangenehm, weil niemand gerne danach fragt und niemand gerne gedrängt wird. Die Antwort war, sie mit einer vollen Flasche gutem Digestif zu bringen und beides auf dem Tisch zu lassen: Niemand fühlt sich gehetzt mit einer kostenlosen Flasche vor sich, und fast niemand trinkt mehr als einen Schluck.

Dasselbe Kapitel denkt die Karte als Gespräch neu: Gerichte nur nach Hauptzutat gelistet, sodass Gäste die Wahl behalten, aber die Überraschung bekommen, und nicht nur nach Allergien fragen, sondern danach, worauf man heute Abend einfach keine Lust hat. Unvernünftige Gastfreundschaft ist in seiner Definition das, was berühmte Menschen immer schon bekamen, ausgedehnt auf alle.

Legenden, Dreamweaver und der Werkzeugkasten

Die meistzitierte Geschichte im Buch ist ein Zwei-Dollar-Hotdog, spontan gekauft für vier europäische Besucher, die überall in New York gegessen hatten außer an einem Straßenstand. Guidara hatte jahrelang weit teurere Dinge verschenkt und noch nie eine solche Reaktion erlebt. Was er daraus mitnahm, war nicht, dass Geschenke funktionieren, sondern dass das richtige Geschenk günstig, spezifisch und für keinen anderen Tisch möglich ist. Eine Flasche Champagner sagt, dass Sie Geld ausgegeben haben; ein Hotdog sagt, dass Sie zugehört haben.

Danach tat er, was ein Systemdenker mit einem magischen Moment tut: Er machte ihn wiederholbar. Das Restaurant schuf eine Rolle, später ein kleines Team mit eigener Werkstatt, deren einzige Aufgabe es war, an Tischen Aufgeschnapptes in kleine Überraschungen zu verwandeln. Das Personal nannte diese Momente Legends, weil das, was der Gast wirklich mit nach Hause nimmt, eine Geschichte ist, die er jahrelang erzählen wird. Das ist das eigentliche Produkt. Ein Essen ist bis zum Morgen vergessen; eine Geschichte überlebt.

Der Teil, den ein kleines Restaurant morgen kopieren kann, ist der Werkzeugkasten. Improvisation ist reaktiv, aber die Situationen, die sie auslösen, wiederholen sich: der Gast, der zum Flughafen aufbricht, das Paar, das sich gerade verlobt hat, der Besucher, der fragt, wo Einheimische essen. Bereiten Sie die Reaktion einmal vor, halten Sie sie bereit, und lassen Sie das Team sie ohne Rückfrage einsetzen. Die Freude ist für den Gast beim dreißigsten Mal nicht weniger echt. Auf den Einwand, das könnten sich nur teure Restaurants leisten, lautet seine Antwort, die man sich merken sollte: Können Sie es sich leisten, es nicht zu tun?

Verlangsamen, sich um das Team kümmern, dann in die Offensive gehen

Zwei Kapitel in der Mitte des Buches handeln davon, was passiert, wenn der Ehrgeiz schneller läuft als die Menschen, die ihn tragen. Eine Köchin, die spätabends zu ihrer Frühschicht erschien, überzeugt, sie sei zu spät dran, war das Signal dafür, dass das Restaurant schneller Komplexität hinzufügte, als das Team verkraften konnte. Guidaras Antwort war, Verzierungen zu streichen, mehr Leute einzustellen und die Karte seltener zu wechseln. Eine Gewohnheit aus dieser Zeit lohnt sich zu übernehmen: eine dezente Berührung am Revers, die bedeutete Ich brauche Hilfe, was das Stigma des Um-Hilfe-Bittens entfernte.

Dann kam die Rezession von 2008, und das teure, halbleere Restaurant wurde vom Burgerstand nebenan über Wasser gehalten. Die Reihenfolge der Schritte ist die Lektion. Erst Kosten kürzen, die Gäste nie spüren würden, und jede Kürzung notieren, damit die sinnvollen den Aufschwung überleben. Zweitens: sich weigern, irgendetwas zu kürzen, das den Gast betrifft. Drittens: Umsatz erfinden – ein günstiges Mittagsmenü, das eine neue Generation mit dem Haus bekannt machte, ein Dessertwagen, der den Dessertumsatz verdreifachte. Niemand wurde entlassen.

Nach einem Rückschlag, ob verpasste Auszeichnung oder schlechter Monat, lässt Guidara das Team ein oder zwei Tage lang fühlen, spricht es laut aus, und verwandelt die Enttäuschung dann in Antrieb. Er entschuldigt sich auch öffentlich, wenn er es falsch macht, zweimal im Buch: zu lange gewartet, einen Nachfolger zu befördern, und seine Chef de Rangs so eng geskriptet, dass ein Kritiker die Mahlzeit steif fand. Beide Male war die Lösung dieselbe: dem Team mehr vertrauen und zuerst Entschuldigung sagen.