Roger Fields war zehn Jahre lang Buchhalter, bevor er seine eigenen Restaurants in New York eröffnete, und Restaurant Success by the Numbers ist das Buch, das er sich damals selbst gewünscht hätte. Seine These ist unbequem und nützlich zugleich: Die meisten Restaurants, die schließen, waren auf dem Papier nie tragfähig – und der Betreiber hätte das vor der Vertragsunterschrift wissen können. Für alle, die in Europa ein Café, Bistro oder eine Bar eröffnen wollen, ist dies die klarste Durchsicht der Rechnung zwischen Traum und Businessplan, die wir kennen.
Die Kernidee
Ein Restaurant ist eine Reihe von Zahlen, die entweder zusammenpassen oder nicht: Das Konzept bestimmt den Durchschnittsbon, der Standort bestimmt Miete und Laufkundschaft, die Karte bestimmt den Wareneinsatz, und der Break-even-Punkt verrät, ob das Ganze am Ende Ihnen ein Gehalt zahlen kann. Prüfen Sie die Passform, bevor Sie bauen.
Für wen dieses Buch ist
Lesen Sie es, wenn Sie ein erstes Restaurant planen, ein bestehendes übernehmen oder einen gut besuchten Betrieb führen, auf dessen Konto trotzdem nie Geld übrig bleibt. Es ist für Selbstständige geschrieben, nicht für Ketten, und setzt keine kaufmännischen Vorkenntnisse voraus. Überspringen Sie es, wenn Sie Inspiration zu Küche, Service oder Einrichtung suchen; dieses Buch kauft man für die Zahlen.
Die wichtigsten Lehren
- Die berühmte Zahl von 90 % Scheiternsquote ist ein Mythos; Restaurants scheitern aus einer kurzen, vorhersehbaren Liste von Gründen, und die meisten sind vermeidbar.
- Konzept, Zielgruppe und Standort müssen zueinander passen; sich in zwei davon zu verlieben, bevor man den dritten geprüft hat, ist der klassische Anfängerfehler.
- Umsatz von unten nach oben planen (Plätze, Umschläge, Bon, Öffnungstage) und das Ergebnis dann nach unten korrigieren; Kosten eher zu hoch, Umsatz eher zu niedrig ansetzen.
- Der Break-even-Punkt sind die Fixkosten geteilt durch das, was von jedem Euro nach den variablen Kosten übrig bleibt – damit lassen sich Mietvertrag, Preis oder Neueinstellung in einer Minute durchrechnen.
- Das benötigte Kapital ist Investition plus Reserve plus mehrere Monate Betriebskapital; die Reserve ist das Letzte, was gestrichen werden darf, nicht das Erste.
Der 90-%-Scheitermythos – und was Restaurants wirklich schließen lässt
Die Zahl, die jeder wiederholt – neun von zehn Restaurants scheitern im ersten Jahr –, hat keine ernsthafte Forschung hinter sich. Fields gräbt die akademischen Studien aus und findet Schließungsraten im ersten Jahr, die eher bei einem Viertel bis einem Drittel liegen, mit deutlich besserer Überlebenschance, sobald ein Betrieb das dritte Jahr erreicht hat. Der Mythos richtet zweifachen Schaden an: Er schreckt die Vorsichtigen ab, und er liefert den Leichtsinnigen eine Ausrede – wenn es sowieso ein Lotteriespiel ist, warum dann planen?
Was Selbstständige nach seiner Erfahrung als Buchhalter mit Gastro-Mandanten tatsächlich schließt, ist eine kurze, sich wiederholende Liste: eine Miete, die der Umsatz nie tragen konnte; zu wenig Bargeld, um die ersten, ruhigen Monate zu überstehen; zu viel Fremdkapital für den Umbau, sodass die Raten den Gewinn auffressen; ein Konzept, das nicht zum Viertel passt, in dem es landet; und niemand, der Waren-, Getränke- und Personalkosten wöchentlich im Blick behält. Franchisebetriebe scheitern deutlich seltener – nicht weil ihr Essen besser ist, sondern weil vor dem Geldausgeben jemand Standort und Konzept geprüft hat.
Sein Ansatz ist nüchtern: kleiner starten als geträumt, messbare Ziele setzen, akzeptieren, dass das aufbringbare Kapital die Größe des Betriebs bestimmt, und sich mit Menschen umgeben, die können, was man selbst nicht kann. Der Rest des Buches ist genau diese Recherche – in Zahlen, ohne Franchisegebühr.
Konzept, Zielgruppe und Standort müssen zusammenpassen
Fields eröffnete sein erstes Restaurant, ein mexikanisches Lokal nahe dem Times Square, mit einem unterhaltsamen Konzept, einer voll ausgestatteten Küche und niedriger Miete – und es lief von Anfang an schlecht. Die Nachbarschaft bestand aus Mietern in Sozialwohnungen und Theaterbesuchern mit konservativem Geschmack und schmalem Budget. Erst als er das Konzept um die tatsächlich vorbeigehenden Menschen herum neu aufbaute, lief das Geschäft an. Seine Lehre: Man darf sich in ein Konzept oder in einen Standort verlieben, aber nie in beides, bevor man geprüft hat, ob das eine zum anderen passt.
Diese Prüfung ist wenig glamourös: Wer wohnt, arbeitet und geht in fußläufiger Entfernung vorbei, was verdienen diese Menschen, was verlangen die belebten Lokale in der Nähe und wer sitzt dort, wie viele Restaurantplätze kommen bereits auf einen Einwohner. In einer belgischen oder niederländischen Stadt heißt das: Terrassen an einem Samstag zählen, die Speisekarten der drei belebtesten Wettbewerber lesen, die örtliche Gewerbevereinigung fragen, wer zuletzt eröffnet und geschlossen hat. Der Einzugsradius hängt vom Konzept ab: Ein spezialisiertes, höherpreisiges Restaurant zieht Gäste aus zwanzig Kilometern Entfernung an, während ein Mittagslokal von wenigen Straßen lebt.
Darunter liegt das Alleinstellungsmerkmal: eine Sache, die die Zielgäste sehen und wertschätzen und die das Lokal gegenüber nicht bietet. Ein austauschbares Konzept – noch eine Pizzeria in einer Straße mit vier weiteren – konkurriert über den Preis und kann diesen nicht anheben; ein unterscheidbares Konzept kann es, und Gäste fahren dafür an und zahlen dafür.
Umsatz vorsichtig planen: Plätze, Umschläge, Bon, Tage
Die Machbarkeitsstudie beginnt mit einer Umsatzplanung, die von unten nach oben aufgebaut wird, nicht herbeigewünscht. Schätzen Sie für jeden Service die Anzahl der Plätze, wie oft jeder Platz belegt wird (die Umschläge) sowie den Bon für Speisen und für Getränke getrennt, da Abendgäste Wein und Dessert bestellen und Mittagsgäste nicht. Multiplizieren Sie mit den Öffnungstagen, dann mit 4,33 für einen Monat und mit 52 für ein Jahr; zwölf Monate mit vier Wochen verlieren still und heimlich vier Wochen Lohnkosten.
Ein 50-Plätze-Bistro in Gent, fünf Abende geöffnet, mit 1,5 Umschlägen bei 38 € pro Kopf, kalkuliert etwa 14.250 € pro Woche; kommen drei Mittagsservices mit einem Umschlag zu 22 € hinzu, sind es fast 17.500 €. Danach kürzen, denn der Umsatz braucht Monate, um sich aufzubauen, der August leert die Stadt, und ein Dienstag ist kein Samstag. Fields ist unmissverständlich: Umsatz eher unterschätzen, Kosten eher überschätzen, niemals umgekehrt.
Diese Durchschnittsbons pro Service arbeiten nach der Eröffnung weiter. Ein sinkender Durchschnittsbon beim Abendessen ist Ihre früheste Warnung vor einem Service- oder Portionsproblem – Wochen bevor der Buchhalter es in den Quartalszahlen sieht.
Fix, variabel und der Break-even, mit dem man spielen kann
Kosten teilen sich in zwei Arten. Fixkosten laufen, ob die Tür aufgeht oder nicht: Miete, Versicherung, Kreditraten, das Gehalt der Geschäftsführung, die Mülltonnen. Variable Kosten steigen und fallen mit dem Umsatz: Zutaten, Getränke, die meisten Küchen- und Servicestunden, Kartengebühren, Wäsche. Waren-, Getränke- und Personalkosten zusammen – was die Branche Prime Cost nennt – verschlingen in den meisten Restaurants grob 60 bis 65 Cent von jedem Euro. Das ist die schlechte Nachricht; die gute ist, dass genau das die Kosten sind, die man steuern kann, während die Miete über Jahre festgeschrieben ist.
Daraus folgt der Break-even: Fixkosten geteilt durch den Anteil, der von jedem Euro nach den variablen Kosten übrig bleibt. Betragen die Fixkosten 9.000 € pro Monat und fressen die variablen Kosten 62 % des Umsatzes, brauchen Sie 9.000 € geteilt durch 0,38, also rund 23.700 € pro Monat, bevor der erste Euro Gewinn entsteht – rund 950 € pro Tag über 25 Öffnungstage. Stellen Sie diese Zahl neben Ihre Umsatzprognose, und Sie wissen sofort, ob im Plan überhaupt Spielraum steckt.
Der eigentliche Wert liegt im Durchrechnen von Was-wäre-wenn. Das Eckgeschäft mit 700 € mehr Miete braucht jeden Monat, für immer, 1.850 € mehr Umsatz, um denselben Gewinn übrig zu lassen. Eine Senkung der variablen Kosten von 62 % auf 59 % senkt den Break-even um rund 1.700 € pro Monat. Sie können einen Mietvertrag, eine Preisänderung oder eine zweite Küchenkraft in einer Minute testen, statt den gesamten Plan neu zu bauen.
Wie viel Geld Sie wirklich brauchen
Wie viel kostet die Eröffnung eines Restaurants? Für Fields ist das die falsche erste Frage, denn die Antwort hängt von den vorgelagerten Fragen ab: welcher Typ, wo, wie groß, wie ausgestattet. Steht das Konzept fest, listet das Kapitalbudget alles auf, was vor dem ersten Gast bezahlt wird: Kaution und erste Miete, Planung und Umbau, Genehmigungen, Konzessionen und Rechtskosten, Versicherung, Ausstattung, Geschirr, Anfangsbestand, die erste Lohnzahlung und das Eröffnungsmarketing.
Dann folgen zwei Posten, die Erstlinge gern überspringen: eine Reserve von etwa einem Fünftel der Gesamtsumme, denn beim Umbau findet sich immer etwas hinter der Wand, und jede Woche Verzögerung bedeutet Miete und Löhne ohne Umsatz. Und Betriebskapital: Bargeld für mindestens drei Monate Fixkosten, während sich das Geschäft aufbaut. Sein eigenes erstes Budget lag am Ende 30.000 € zu niedrig. Ein 250.000-€-Umbau, der mit leerem Konto eröffnet, ist der häufigste Weg, wie ein gutes Konzept im ersten Winter untergeht.
Das Budget ist auch das, was man Investoren vorlegt, und es muss die Realität überstehen; noch einmal um Geld nachzufragen, ist der schnellste Weg, deren Vertrauen zu verspielen. Zeigt die Planrechnung 90.000 € Nettogewinn bei 280.000 € Investition, ist das eine glaubwürdige Präsentation. Derselbe Plan mit still gestrichener Reserve ist keiner.
Mietvertrag und Finanzierung: das Kleingedruckte lesen
Die Miete ist die eine Fixkostenart, die sich später nicht neu verhandeln lässt – daher verdient sie vor der Unterschrift das größte Misstrauen. Fields' Richtwert für bedienten Service: die jährliche Gesamtmiete sollte nicht mehr als etwa 10 bis 12 % des prognostizierten Umsatzes betragen; bei 600.000 € im Jahr deckelt das die Miete auf rund 5.000 bis 6.000 € pro Monat, egal was der Makler über die Lagequalität sagt. Danach soll der Eigentümer jede Klausel verstehen: wann die Miete tatsächlich beginnt (nie vor Nutzbarkeit der Räume), feste versus indexgebundene Erhöhungen, was eine Nettomiete an Steuern und Nebenkosten durchreicht, ob Verkauf oder Untervermietung erlaubt sind und ob man persönlich für die gesamte Laufzeit bürgt.
Ebenso direkt äußert er sich zur Finanzierung: eigenes Geld zuerst, denn niemand unterstützt einen Betreiber, der selbst nichts riskiert; dann Familie und Investoren, die für echtes Risiko eine echte Rendite erwarten; und erst danach die Bank, was für eine europäische Neugründung meist einen Kredit gegen persönliche Bürgschaft oder eine öffentliche Bürgschaftsregelung bedeutet. Vermieterzuschüsse und mietfreie Monate sind ebenfalls Geld – und oft das billigste. Leasing für Ausstattung verschafft Spielraum, wenn die Bank Nein sagt, aber lesen Sie zuerst die insgesamt rückzahlbare Summe: Leasingverträge lassen selten einen frühen Ausstieg zu.
Und eine Regel wiederholt er, bis sie sitzt: Unterschreiben Sie den Mietvertrag nicht, bevor die Finanzierung steht. Ein unterschriebener Mietvertrag ohne Geld dahinter ist eine persönliche Schuld mit dem Logo eines Restaurants darauf.
Ab dem Eröffnungstag: die Zahlen wöchentlich beobachten
Volle Tische sind kein Gewinn. Ist die Kasse voll und das Bankkonto nicht, lautet die Diagnose fast immer dieselbe: vier Lecks – Verderb, Verschwendung, Diebstahl und Überbesetzung –, und die gemeinsame Ursache ist, dass niemand zählt. Fünf Cent Verlust pro Umsatzeuro klingen nach nichts, bis man sie mit 500.000 € im Jahr über zehn Jahre multipliziert.
Die Werkzeuge sind einfach und wöchentlich. Mindestbestände für jeden Artikel – erwarteter Wochenverbrauch plus kleiner Sicherheitsbestand, geteilt durch die Anzahl der Lieferungen – halten den Bestand niedrig, frisch und zählbar. Der Wareneinsatz ist Anfangsbestand plus Einkäufe minus Endbestand, gegen den Umsatz derselben Woche gestellt; jede Abweichung von zwei Prozentpunkten oder mehr vom Ziel wird noch am selben Tag untersucht. Standardrezepte und eine Portionswaage, denn ein paar Gramm zu viel bei einem einzigen Gericht summieren sich leicht auf über 1.500 € pro Jahr. Jedes Getränk wird eingetippt, bevor es ausgeschenkt wird, und jemand anderes als die Bartender zählt die Bar.
Erhöhen Sie die Preise jedes Jahr leise um ein paar Prozent statt einmal laut um zehn; ein Gericht von 14,50 € auf 14,90 € bemerkt niemand. Betreiber, die Waren-, Getränke- und Personalkosten jede Woche prüfen, sind laut Fields dauerhaft profitabler als jene, die es monatlich tun – denn verlorener Gewinn lässt sich nicht zurückholen, nur stoppen.
In die Praxis umsetzen
- Entwerfen Sie eine einseitige Machbarkeitsstudie: Plätze, Umschläge, Bon je Service, Fix- und variable Kosten, Break-even, sowie das benötigte Kapital inklusive 20 % Reserve und drei Monaten Fixkosten.
- Prüfen Sie den Wettbewerb gründlich: Essen Sie in den drei belebtesten Lokalen in der Nähe Ihres Standorts, sammeln Sie deren Speisekarten und notieren Sie Preise, durchschnittliche Verweildauer und wer die Gäste sind.
- Kalkulieren Sie Ihre zehn meistverkauften Gerichte mit echten Einkaufspreisen und echten Ausbeuten neu, prüfen Sie jedes gegen einen Ziel-Wareneinsatzsatz und seinen Deckungsbeitrag in Euro.
- Lassen Sie Ihren Mietvertragsentwurf von jemandem prüfen, der beruflich Gewerbemietverträge liest, und legen Sie eine Mietobergrenze als Anteil am prognostizierten Umsatz fest, bevor Sie verhandeln.
- Starten Sie ein wöchentliches Zahlenritual: hochwertigen Bestand zählen, Waren-, Getränke- und Personalkosten als Umsatzanteil berechnen und jede Abweichung von zwei Prozentpunkten oder mehr untersuchen.
Wo das Buch zu kurz greift
Das Buch ist amerikanisch, und das merkt man. Das Kapitel zur Finanzierung dreht sich um staatlich abgesicherte US-Kredite, der Abschnitt zu Konzessionen um das Alkoholrecht einzelner Bundesstaaten, und die Zahlen stehen in Dollar, Unzen und Pfund, sodass jedes Rechenbeispiel übertragen werden muss. Das Marketingkapitel stammt aus der Zeit vor den sozialen Medien und liest sich auch so. Für Europa verschieben sich zudem die Relationen: Personalkosten wiegen in Belgien oder den Niederlanden am Umsatz schwerer als in Fields' New York, Speisekartenpreise enthalten die Mehrwertsteuer, sodass jeder Kostenprozentsatz auf den Nettoumsatz berechnet werden muss, und das Buch sagt so gut wie nichts über Mehrwertsteuertiming oder Liquidität – genau dort geht vielen EU-Selbstständigen tatsächlich das Geld aus. Nichts davon entwertet die Methode; man muss nur die eigenen Zahlen mitbringen.
Unser Urteil
Kaufen Sie es, wenn Sie ein Restaurant eröffnen, übernehmen oder umfinanzieren und verstehen wollen, welches Zahlenwerk Ihr Steuerberater aufstellen wird. Es ist die geduldigste Erklärung der Restaurantarithmetik, die wir kennen, und die Lehren überdauern die veralteten Beispiele.
Häufige Fragen
Ist Restaurant Success by the Numbers für ein europäisches Restaurant noch relevant?
Die Methode ist es; die Beispiele sind es nicht. Break-even, Kalkulation über den Wareneinsatz, Betriebskapital und das Lesen von Mietverträgen funktionieren in Antwerpen genauso wie in New York, aber Sie müssen europäische Löhne, Nettopreise ohne Mehrwertsteuer und die Kreditkonditionen Ihrer eigenen Bank einsetzen.
Brauche ich kaufmännische Vorkenntnisse, um es zu lesen?
Nein. Roger Fields schreibt für Erstbetreiber und erklärt jede Berechnung anhand eines durchgerechneten Beispiels. Wenn Sie zwei Zahlen teilen können, können Sie dem ganzen Buch folgen.
Was ist die nützlichste Kennzahl im Buch?
Der Break-even: Ihre Fixkosten geteilt durch den Anteil, der von jedem Umsatzeuro nach den variablen Kosten übrig bleibt. Er zeigt den täglich nötigen Umsatz vor jedem Gewinn und erlaubt es, Miete, Preis oder Neueinstellung in einer Minute durchzurechnen.
Geht es nur um die Eröffnung eines Restaurants?
Größtenteils, aber das letzte Kapitel zu Mindestbeständen, wöchentlichem Wareneinsatz, Portionskontrolle und Diebstahl gilt für jeden laufenden Betrieb – und ist genau der Teil, den vielbeschäftigte Betreiber am meisten brauchen.
Dies ist unsere eigene Lesart des Buches, kein Ersatz dafür. Kaufen Sie das Buch in Ihrer Buchhandlung vor Ort.