Starting a Small Restaurant: 7 Lektionen für Ihr Restaurant

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, bevor Sie einen Mietvertrag unterschreiben oder auch nur ein Küchengerät bestellen, egal ob es Ihr erster Betrieb ist oder der dritte. Es richtet sich gezielt an kleine, unabhängige Betriebe, nicht an alle, die eine Filialkette oder ein Fine-Dining-Konzept mit knappem Budget verfolgen. Wer bereits ein stabiles, profitables Restaurant führt und eher Ideen zu Wachstum oder Unternehmenskultur sucht als Gründungsmechanik, ist hier falsch; dafür gibt es andere Bücher über Skalierung.

Wählen Sie ein Konzept, das Ihre Küche wirklich stemmen kann

Millers Ausgangsthese ist nüchtern, aber richtig: Die meisten Restaurants scheitern nicht, weil das Essen schlecht war, sondern weil das Konzept für eine Küche, ein Team und ein Budget gebaut war, das der Inhaber gar nicht hatte. Eine Karte, die von einem Betrieb mit dreifacher Fläche kopiert wurde, oder ein Servicestil, der nur mit einer doppelt so großen Brigade funktioniert, ist ein Konzept, das darauf angelegt ist, langsam zu scheitern, einen erschöpfenden Abend nach dem anderen.

Der Test, den er Inhabern nahelegt, bevor sie sich festlegen, ist brutal einfach: Lässt sich diese Karte, in voller Qualität, mit dem Team und der Küche kochen, die man sich tatsächlich leisten kann, und zwar am schlechtesten Abend der Woche und nicht am besten? Ein Konzept, das nur funktioniert, wenn alles glattläuft, ist kein Konzept, sondern eine Wette, und ein kleiner Betrieb mit schmalen Margen kann sich im ersten Jahr nicht viele verlorene Wetten leisten.

Genau hier ist er für europäische Selbstständige am nützlichsten, denn die Versuchung ist überall dieselbe: den ambitionierten Betrieb zwei Straßen weiter zu kopieren, statt etwas zu bauen, das die eigenen Räumlichkeiten und das eigene Geld tatsächlich tragen. Millers Rat lautet, die Idee zu verkleinern, bis sie in die Küche passt, nicht die Küche zu vergrößern, damit die Idee hineinpasst, in die man sich verliebt hat.

Was die Eröffnung wirklich kostet, Position für Position

Millers Kapitel zum Geld sind das Rückgrat des Buches, und seine zentrale Beschwerde ist, dass die meisten neuen Inhaber ihr Eröffnungsbudget auf Optimismus statt auf Rechenkunst aufbauen. Genehmigungen, Versicherung, Beschilderung, Kassensystem, Mietkaution und der Umbau selbst werden jeweils für sich unterschätzt, und genau in der Lücke zwischen Schätzung und tatsächlicher Rechnung geht einem vielversprechenden Restaurant das Geld aus, noch bevor es öffnet.

Die Zahl, die Inhaber unbedingt ergänzen sollen und fast immer weglassen, ist eine Betriebsmittelreserve: genug Bargeld, beiseitegelegt und unangetastet, um drei bis sechs Monate Verlust abzufedern, während das Restaurant seinen Platz findet, denn kaum ein neues Restaurant ist ab der ersten Woche profitabel, und diejenigen, die scheitern, haben meist jeden letzten Euro für die Eröffnung selbst ausgegeben.

Seine Methode ist bewusst schmucklos: eine echte, Position-für-Position-Kalkulation aus tatsächlichen Angeboten, keine runden Zahlen, mit einem zusätzlichen Puffer obendrauf, denn jede Eröffnung stößt auf Kosten, die niemand auf der Liste hatte. Wer diese Kalkulation nicht vorlegen kann, so sein Argument, ist noch nicht bereit, irgendetwas zu unterschreiben.

Verhandeln Sie den Mietvertrag, als hinge Ihr Überleben davon ab

Ein Mietvertrag ist in Millers Darstellung die bindendste Entscheidung, die ein kleiner Restaurantinhaber trifft, und diejenige, die am häufigsten in Eile unterschrieben wird, weil ein guter Standort knapp erscheint. Er geht die Klauseln durch, die still darüber entscheiden, ob ein Restaurant überlebt: die Vertragslaufzeit, wer den Umbau bezahlt, Nebenkosten, die schneller steigen können als die Miete selbst, und Ausstiegsklauseln, die einen Inhaber lange an einem Standort festhalten können, nachdem das Konzept dort längst nicht mehr funktioniert.

Sein Rat ist, so zu verhandeln, als wüsste man bereits, dass etwas schiefgehen wird, denn in den ersten zwei Jahren eines kleinen Restaurants geht meist tatsächlich etwas schief. Das bedeutet, eine mietfreie Umbauzeit zu verlangen, einen Ausbauzuschuss vom Vermieter statt alles selbst zu zahlen, und, wo möglich, eine kürzere Erstlaufzeit mit Verlängerungsoption, statt sich langfristig zu binden, bevor man weiß, ob das Konzept genau an diesem Standort trägt.

Ebenso deutlich spricht er die emotionale Falle an: sich in ein Lokal zu verlieben, bevor die Zahlen stimmen, und dann schlecht zu verhandeln, weil ein Rückzug undenkbar erscheint. Ein Standort, von dem man nicht wegkommen kann, hat bereits Macht über einen, bevor auch nur ein Gast bedient wurde.

Planen Sie eine Küche, die Sie sich wirklich leisten können

Miller behandelt die Küchenplanung zuerst als Budgetentscheidung und erst danach als Arbeitsablauf-Entscheidung, und beharrt darauf, dass es meist dieselbe Wahl ist, nur aus anderem Blickwinkel betrachtet. Eine Küche, die um das gebaut ist, was die Karte wirklich braucht, so angeordnet, dass die stärksten Posten nah beieinander und nah an der Ausgabe liegen, schlägt immer eine größere, besser ausgestattete Küche, die auf Kredit gekauft wurde und die der Betrieb dann zwei Jahre lang abbezahlt.

Er plädiert stark für gebrauchtes oder generalüberholtes Equipment, außer bei den zwei oder drei Geräten, von denen die ganze Karte abhängt, und argumentiert, dass frühes Bargeld eines kleinen Restaurants besser in die Reserve aus dem vorherigen Kapitel fließt als in nagelneuen Edelstahl, den niemand bemerken wird. Bei Lüftung, Sanitär und Elektrik hingegen rät er ausdrücklich, keine Abstriche zu machen, denn genau diese Kosten kommen doppelt so teuer zurück, wenn sie beim ersten Mal falsch gemacht werden.

Die eigentliche Lehre des Kapitels ist Zurückhaltung: kaufen Sie das Equipment, das Ihre jetzige Karte wirklich braucht, nicht das, was eine größere, ambitioniertere Karte eines Tages vielleicht brauchen könnte, denn dieser Tag kommt womöglich nie, während die Ratenzahlungen ohnehin jeden Monat fällig werden.

Bauen Sie eine Karte, die Ihre Küche jeden Abend schafft

Wo sich ein größeres Restaurant eine lange Karte und Spezialisten für jede Ecke davon leisten kann, argumentiert Miller für kleine Betriebe genau umgekehrt: Eine knappe Karte, aufgebaut auf geteilten Zutaten und Techniken, die ein kleines Team wirklich beherrscht, schlägt eine breite Karte, die auf dem Papier beeindruckt, aber zusammenbricht, sobald zwei Bons für unterschiedliche Gerichte gleichzeitig an der Ausgabe landen.

Auch bei der Preisgestaltung ist er präzise. Jedes Gericht muss anhand seiner echten Wareneinsatzkosten und der Arbeit für den Teller kalkuliert werden, niemals anhand der Karte eines Mitbewerbers oder eines Bauchgefühls dafür, was fair klingt, und ein Gericht, das die Zielmarge nicht erreicht, gehört von der Karte, egal wie sehr der Inhaber es persönlich mag zu kochen.

Diese Disziplin ist für einen ambitionierten Koch-Inhaber unbequem, denn sie bedeutet, neuen Gerichten zu widerstehen, die keine Zutaten oder Techniken mit dem teilen, was bereits auf der Karte steht, so verlockend ein Trend auch wirkt. Eine Karte, die um jeweils ein ungetestetes Gericht wächst, ist genau der Weg, auf dem eine kleine Küche unbemerkt zu kompliziert wird, um sie noch gut zu führen.

Kapital beschaffen, ohne die Kontrolle über den Betrieb abzugeben

Miller schreibt für Inhaber, die ein kleines Restaurant auf gewöhnliche Weise finanzieren, Ersparnisse, Familie und Freunde, ein kleiner Bankkredit, nicht für alle, die Wagniskapital erwarten, und sein Rat spiegelt diese Realität wider. Banken, so weist er hin, verleihen weit bereitwilliger an Inhaber mit Restauranterfahrung und Sicherheiten als an eine erstmalige Idee, so gut sie auch klingt, weshalb ein realistischer Finanzierungsplan meist mehrere kleinere Quellen kombiniert statt einer großen.

Seine schärfste Warnung betrifft das, was jede Geldquelle jenseits des Zinssatzes wirklich kostet. Ein Familiendarlehen kann eine Beziehung kosten, wenn der Betrieb kämpft; das Geld eines Investors kann Kontrolle über Entscheidungen kosten, die der Inhaber für seine eigenen hielt. Er drängt darauf, für jeden aufgenommenen Euro genau festzuhalten, welche Bedingungen daran hängen, bevor das Geld ausgegeben wird, nicht danach.

Wo möglich, bevorzugt er eine an Meilensteine gekoppelte Finanzierung gegenüber einer einmaligen Gesamtsumme, damit der Betrieb nie mehr Schulden trägt, als die tatsächlich erreichte Phase tragen kann. Eine bescheidene Eröffnung, die in ihre zweite Phase hineinwächst, sobald sie sich bewährt hat, schlägt eine vollständig durchfinanzierte Eröffnung, die vom ersten Tag an liefern muss, um die dahinterstehenden Schulden zu rechtfertigen.

Die Disziplin, die Sie durch die fragilen ersten zwei Jahre bringt

Miller ist unsentimental darüber, was die ersten zwei Jahre wirklich verlangen: einen Inhaber, der selbst am Herd oder in der Halle mitarbeitet, der die Liquidität wöchentlich prüft statt auf eine Monatsabrechnung zu warten, die schlechte Nachrichten zu spät liefert, um noch zu handeln, und der das Überleben selbst, nicht Wachstum, als das Ziel behandelt, an dem er sich misst. Die meisten Restaurants, die in diesem Zeitfenster scheitern, haben keinen Mangel an guten Ideen; ihnen geht das Geld aus, während der Inhaber noch herausfindet, wo es geblieben ist.

Er ist konkret bei der eigenen Entnahme aus dem Betrieb und argumentiert, dass unterkapitalisierte Restaurants regelmäßig von Inhabern zugrunde gerichtet werden, die sich bezahlen, als hätte sich das Konzept schon bewährt, Monate bevor die Zahlen das bestätigen. Die eigenen Fixkosten im ersten Jahr niedrig zu halten, ist in seiner Darstellung ebenso wichtig wie die Fixkosten des Betriebs selbst niedrig zu halten.

Sein letztes Argument gilt der persönlichen Präsenz gegenüber dem Delegieren, jedenfalls in der Anfangszeit. Ein Inhaber, der jeden Service selbst am Herd oder in der Halle steht, sieht die kleinen Probleme, einen Lieferanten, der still die Preise anhebt, ein Gericht, das länger zum Anrichten braucht, als es sollte, einen Stammgast, der nicht mehr kommt, während sie noch klein genug sind, um sie zu beheben, statt Monate später in einer Zahlenreihe, die nur erklärt, was bereits schiefgelaufen ist.