Restaurant Owners Uncorked: was 20 Chefs gemeinsam haben

Für wen dieses Buch ist

Lesenswert, wenn Sie bereits ein unabhängiges Restaurant, Café oder eine Bar führen oder gerade eröffnen und hören wollen, wie Branchenkollegen, die alles von null aufgebaut haben, in ihren eigenen Worten darüber denken. Überspringen Sie es, wenn Sie ein einziges, klar strukturiertes Modell suchen: Das Buch fühlt sich eher wie zwanzig einzelne Gespräche an der Theke an als wie ein Lehrbuch, die Zusammenfassung müssen Sie selbst leisten.

Personal zuerst, Gäste danach

Durch alle zwanzig Interviews zieht sich fast wortgleich dieselbe Überzeugung: ohne zufriedenes Personal keine zufriedenen Gäste, deshalb bekommt das Personal die Aufmerksamkeit zuerst, nicht die Reste. Das zeigt sich in echtem Geld, volle Krankenversicherung für Manager, Mitarbeiterrabatte, bezahlte Freiwilligenstunden, gewinnabhängige Boni, und in etwas, das sich schwerer vortäuschen lässt: Gastronomen, die davon sprechen, um Personal zu konkurrieren, so wie die meisten Unternehmen von der Konkurrenz um Kunden sprechen, weil ein starkes Team der eigentliche Grund ist, warum Gäste wiederkommen.

Die praktische Umsetzung ist über das Buch hinweg auffällig einheitlich: Menschen so behandeln, wie man einen guten Freund im eigenen Zuhause behandeln würde, offen sagen, wie es dem Betrieb wirklich geht, statt es über Gerüchte laufen zu lassen, und schnell trennen, wenn jemand offensichtlich falsch besetzt ist, statt eine schwache Einstellung von allen anderen mittragen zu lassen. Mehrere Gastronomen sagen unverblümt, ein mittelmäßiger Manager sei schlimmer als gar keiner.

Für einen europäischen Betreiber überträgt sich der zugrundeliegende Instinkt gut, auch wenn die konkreten Werkzeuge es nicht tun. Kostenlose Krankenversicherung und US-typische Gewinnbeteiligung passen selten auf europäische Lohn- und Sozialstrukturen, aber das Prinzip, Personalbindung ist Strategie und keine Personalabteilungsnotiz, gilt überall dort, wo Personal am schwersten zu finden ist. Ein stabiles Team ist ein Vorteil, den ein größerer, besser finanzierter Konkurrent nicht einfach kaufen kann.

Lokales Wissen ist das Einzige, was eine Kette nicht kaufen kann

Der Satz, der in Interview nach Interview auftaucht, jedes Mal anders formuliert, lautet: Eine gut finanzierte Kette kann einen unabhängigen Betrieb in Design, Marketing und sogar in der Küche übertreffen, aber sie kann niemals das tiefe Wissen über genau diese eine Straße, diese eine Nachbarschaft kopieren. Das Geschäftsmodell einer Kette hängt davon ab, dass dasselbe Format in fünfzig Städten funktioniert; der Vorteil eines unabhängigen Betriebs hängt davon ab, dass es genau in einer perfekt funktioniert.

Das zeigt sich bei Gastronomen, die ihre Karte für die tatsächlichen Gäste schreiben, die zur Tür hereinkommen, statt für die Karte, die anderswo Preise gewonnen hat, die mit lokalen Initiativen zusammenarbeiten statt generische Werbekampagnen zu fahren, und die den Betrieb als echten Treffpunkt eines Viertels verstehen, nicht als Ort der reinen Transaktion. Mehrere beschreiben, bewusst eine Lücke gefüllt zu haben, die sonst niemand in der Stadt abdeckte, statt frontal mit dem Bestehenden zu konkurrieren.

Das ist wohl die am leichtesten übertragbare Lektion für einen europäischen Markt, denn sie kostet kein Kapital, nur Aufmerksamkeit. Ein Café, das seine Straße, seine Stammgäste und seinen lokalen Kalender wirklich widerspiegelt, tut das eine, was eine Kettenzentrale nie zentral entscheiden kann.

Das Konzept verschlanken, bis es sich in einem Satz erklärt

Die Gastronomen mit den einfachsten Konzepten, ein Burger und ein Milchshake, ein Barbecue-Teller, eine Pizza auf genau eine Art, sprechen darüber am überzeugtesten: Eine Karte, die Fisch, Steak, Pasta und Pizza gleichzeitig abdecken will, ist meist ein Zeichen, dass noch nicht klar ist, was der Betrieb eigentlich sein soll, und jede zusätzliche Kategorie bringt einen weiteren Lieferanten, eine weitere Fertigkeit, eine weitere Fehlerquelle. In ein oder zwei Dingen exzellent zu sein schlägt fast immer, in zehn Dingen mittelmäßig zu sein.

Mehrere Interviews verbinden das mit der Idee eines Aufhängers: ein Signaturgericht, ein selbstgemachtes Produkt, ein sichtbares Ritual, das einem Erstbesucher einen Grund gibt, gerade diesen Ort zu wählen und danach davon zu erzählen. Dieser Aufhänger ist kein Gimmick, das ans Konzept angebaut wird; in den stärksten Beispielen ist er das Konzept, heruntergebrochen auf das eine, das man einem Freund weitererzählen möchte.

Für einen europäischen unabhängigen Betrieb, der sowohl gegen Ketten als auch gegen eine dichte lokale Szene antritt, liest sich das eher als Erlaubnis denn als Einschränkung: Man braucht keine größere Karte, um gegen einen größeren Konkurrenten zu bestehen, man braucht eine schärfere. Eine eng geführte Küche ist zudem, nicht zufällig, auch die am leichtesten zu besetzende, zu kalkulierende und konstant zu haltende.

Finanzielle Disziplin, und Partner wie Familie wählen

Die Finanzierungsgeschichten unterscheiden sich stark, Ersparnisse, Familiendarlehen, Dutzende Bankabsagen, bis endlich eine Bank Ja sagte, strukturierte Investorengruppen, aber die zugrundeliegende Disziplin ist immer dieselbe: die eigenen Zahlen auswendig kennen, genug Rücklage halten, um eine wirklich schlechte Phase zu überstehen, und Schulden nie größer werden lassen, als der Betrieb in einem schwachen Monat realistisch tragen kann. Mehrere Gastronomen beschreiben, den Betrieb fast auf genau dieselbe Art verloren zu haben, ein paar Wochen Pech, die sich zu einer Lohnkrise summierten, weil das Finanzpolster zu dünn war.

Der Rat zu Investoren und Geschäftspartnern ist ebenso einheitlich: sie so wählen wie einen Lebenspartner, denn man sieht sich über Jahre in den besten und schlechtesten Momenten, und ein falscher Partner lässt sich viel schwerer rückgängig machen als eine falsche Einstellung. Gastronomen, die ihre Investoren genauso sorgfältig geprüft haben wie diese sie, und die die Gruppe klein genug hielten, um sich wirklich persönlich zu kennen, beschreiben diese Beziehungen als einen ihrer größten Vorteile. Wer aus Bequemlichkeit einstieg, ein Freund, ein Großmaul mit Geld, beschreibt das Gegenteil.

Nichts davon überträgt sich direkt auf Europa. US-Förderkredite, US-typische Kapitalaufteilungen und die trinkgeldgestützten Margen, mit denen manche dieser Betriebe kalkulieren, gibt es hier nicht, und ein europäischer Betreiber arbeitet mit anderem Arbeitsrecht, anderen Finanzierungswegen und in den meisten Märkten ganz ohne Trinkgeldpolster. Übertragbar ist die Disziplin selbst: die eigenen echten Zahlen kennen, bevor man sie braucht, und jeden Euro von außen als Beziehung behandeln, nicht nur als Kapital.

Nach Haltung und Integrität einstellen, den Rest trainieren

Fragen Sie einen dieser zwanzig Gastronomen, worauf er bei der Einstellung achtet, Erfahrung ist selten die erste Antwort. Was immer wieder kommt, ist Ehrgeiz, Ehrlichkeit und eine natürliche Wärme gegenüber Menschen, die sich durch keine bisherige Gastro-Erfahrung vortäuschen oder ersetzen lässt. Mehrere stellen bewusst Menschen mit Verkaufsinstinkt oder echter Gastfreundschaft statt mit Gastro-Lebenslauf ein, nach der Logik: Wer motiviert ist, lernt die Karte, kaum jemand lernt, sich wirklich um Menschen zu kümmern.

Genauso oft taucht das Gegenstück auf: nicht einstellen, nur um eine Lücke zu füllen. Ein eine Woche unbesetzter Posten kostet weniger als eine falsche Einstellung, die einen Monat später wieder abgebaut werden muss, und mehrere Gastronomen sagen ausdrücklich, ein mittelmäßiger Manager sei schlimmer als gar keiner, weil ein schwacher Manager aktiv alle unter sich nach unten zieht. Mundpropaganda über die besten aktuellen Mitarbeiter, so mehrere, schlägt fast jede Jobbörse, weil gute Leute gute Leute erkennen.

Erst ein Unternehmen, dann ein Restaurant

Ein Satz, der in mehreren Interviews fast wortgleich auftaucht, ist eine Variante von "ich sehe das als Unternehmen, nicht als Restaurant", gemeint als Warnung an alle, die einen Betrieb nur eröffnen, weil sie gut kochen können. Leidenschaft fürs Essen bringt ein Restaurant zur Eröffnung; Disziplin bei Lohnkosten, Wareneinsatz, Liquidität und eine echte Zusammenarbeit mit einer Steuerberatung halten es durch das dritte, vierte, fünfte Jahr offen, wenn die Flitterwochen längst vorbei sind.

Mehrere Gastronomen beschreiben es als Kunst statt exakte Wissenschaft, die richtige Lohnkostenquote zu treffen, etwas, das man im Gastraum spürt mindestens so sehr wie man es auf einer Tabelle abliest, aber diese Kunst erreichen sie erst nach Jahren, in denen sie die Zahlen wöchentlich, manchmal täglich lesen. Gastronomen, die die Buchhaltung an jemanden auslagern, dem sie vertrauen, statt alles selbst machen zu wollen, beschreiben das als eine ihrer besten Entscheidungen, gerade weil es sie frei machte, im Gastraum präsent zu sein statt in einer Tabelle zu versinken, die sie nie gelernt haben zu lesen.

Schritt für Schritt wachsen, nah am Tagesgeschäft bleiben

Fast jeder Gastronom, der über Expansion spricht, erzählt dieselbe warnende Version der Geschichte: Wachstum ist der Moment, in dem Ego und Gier das Urteilsvermögen am ehesten überholen, und mehrere beschreiben eine zweite Filiale, die fast den ganzen Betrieb mit in den Abgrund gerissen hätte. Wer erfolgreich gewachsen ist, hat bewusst langsam expandiert, den nächsten Standort erst eröffnet, als der erste ohne die eigene Anwesenheit jeden Abend lief, und blieb nah genug an Gästen und Team, um sofort zu bemerken, wenn still etwas schieflief.

Was beim ersten Lesen überrascht, ist, wie viele dieser Gastronomen sich bewusst gegen Wachstum entschieden, eine zweite Filiale schlossen, um sich ganz auf die erste zu konzentrieren, oder Franchise-Angebote mit echtem Geld ablehnten, weil Skalierung bedeutet hätte, die echten Beziehungen zu Team und Stammgästen gegen eine größere Zahl auf einer Tabelle einzutauschen. Das ist eine echte Option, die ein unabhängiger Betrieb hat, und mehrere sehen genau darin den ganzen Sinn, unabhängig zu bleiben.