Running a Restaurant For Dummies: 8 Lektionen für Betreiber

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie noch entscheiden, ob Sie überhaupt eröffnen sollen, oder wenn Sie als Erstgründer Businessplan, Mietvertrag, Karte und Team von null aufbauen und ständig auf Lücken stoßen, vor denen Sie niemand gewarnt hat. Es belohnt alle, die den kompletten Lebenszyklus an einem Ort wollen statt einer einzelnen starken Idee zum Verfolgen. Überspringen Sie es, oder lesen Sie nur selektiv, wenn Sie bereits einen eingespielten Betrieb mit funktionierenden Systemen führen, denn vieles hier ist prozedural statt strategisch – und die konkreten Details zu Recht, Steuern und Genehmigungen können Sie komplett auslassen, da sie fürs amerikanische System geschrieben sind und sich nicht direkt auf eine europäische Küche übertragen lassen.

Entscheiden, ob dieses Leben zu Ihnen passt, dann das Konzept wählen

Das Buch beginnt mit einer unbequemen, aber nötigen kalten Dusche: Ein Restaurant ist kein Lifestyle, sondern ein Produktionsbetrieb, und Sie sind der Produzent – Sie kaufen Rohstoffe (Ihre Zutaten), verarbeiten sie zu einem Produkt (einem Gericht) und verkaufen dieses Produkt an einen Gast, der sein Geld auch anderswo ausgeben könnte. Die Autoren sagen unverblümt, dass die meisten, die in diesem Geschäft scheitern, aus denselben paar Gründen scheitern: Sie wollten einen Ort, an dem sie mit Freunden abhängen und Gratisgetränke bekommen, sie sahen sich selbst als Starkoch, oder sie hatten genug vom normalen Job und dachten, ein Restaurant klinge unterhaltsamer. Keines dieser Gefühle ist falsch – aber keines bringt Sie durch einen Dienstag im Februar, wenn die Gästezahl im Keller ist und gerade der Kompressor der Kühlzelle ausgefallen ist.

Stattdessen sollen Sie laut Buch Eigenschaften prüfen, die nichts mit Kochen zu tun haben: Bleiben Sie unter ständigem, niedrigschwelligem Chaos gelassen? Macht es Ihnen wirklich Freude, einen Raum voller Fremder zu umgarnen, die sich alle besonders fühlen wollen? Und können Sie fast Ihre gesamte Wachzeit physisch vor Ort sein – denn ein Restaurant ohne anwesenden Inhaber wird schnell zu dem, was die lauteste Person auf der Schicht gerade entscheidet? Für Selbstständige in Europa, die Gastraum, Küche und Buchhaltung größtenteils allein stemmen wollen, ist das der ehrliche Check, den man vor der Unterschrift macht, nicht danach.

Erst nach diesem Test wendet sich das Buch dem Konzept zu, und sein zentrales Argument ist ernst zu nehmen: Die meisten gescheiterten Restaurants wurden um das gebaut, was der Inhaber kochen wollte, nicht um eine tatsächliche Lücke im lokalen Markt. Positionierung bedeutet in seiner Sprache, Ihren Zielgast, die Kategorie, in der Sie wirklich konkurrieren, und die eine Sache, die kein Lokal in der Nähe bietet, herauszuarbeiten und alle drei in einen einzigen Satz zu fassen, an dem Sie jede künftige Entscheidung messen können. Ein Thema, ob auf einer Küche, einem Gericht, einer Region oder schlicht einer Atmosphäre aufgebaut, funktioniert nur, wenn Name, Einrichtung, Karte und Service alle in dieselbe Richtung ziehen; ein kitschiges Thema mit mittelmäßigem Essen ist eine Novität, und Novitäten schließen wieder.

Den Markt lesen, den Wettbewerb einschätzen und den Standort wählen

Lange bevor Sie eine Karte fertigstellen, verlangt das Buch, dass Sie tatsächlich losgehen und die Menschen studieren, die Sie beköstigen wollen, und die Lokale, die das schon tun. Die Methode ist einfach: Finden Sie heraus, welche Zielgruppen Sie realistisch anziehen, zeichnen Sie ein Bild Ihrer wahrscheinlichen Stammgäste (die Autoren nennen sie „Superfans“), indem Sie beobachten, wer tatsächlich durch eine vergleichbare Tür geht, was er bestellt und warum – und essen Sie dann mehr als einmal in jedem Lokal, das um denselben Abend konkurriert, egal ob es dieselbe Küche anbietet. Eine Tapas-Bar und ein Burger-Laden drei Straßen weiter sind direkte Rivalen um denselben Freitagabend-Tisch, obwohl sich ihre Karten in keinem Punkt überschneiden, weil der Gast zwischen ihnen wählt, nicht zwischen ihren Küchen.

Genauso deutlich macht das Buch: Anders zu sein zählt nur, wenn es dem Gast tatsächlich etwas bedeutet. Sie können ein echtes Unterscheidungsmerkmal besitzen – schnellerer Service, die schönere Terrasse, der einzige Holzofen der Stadt –, aber wenn das nicht zu den Dingen gehört, die Ihr Zielgast bei der Wahl des Lokals abwägt, bringt es keine einzige zusätzliche Reservierung. Die praktische Übung, die empfohlen wird – Ihre eigenen Stärken und Schwächen gegen zwei oder drei echte Wettbewerber aufzulisten und ehrlich zu bewerten, wer in welcher Kategorie tatsächlich führt –, ist unangenehm, wenn man sie sauber macht, aber billig verglichen damit, die Lücke erst nach Unterschrift eines Fünf-Jahres-Mietvertrags zu entdecken.

Beim Standort überträgt sich der Instinkt am besten, einen möglichen Standort zu verschiedenen Tages- und Wochenzeiten zu begehen, bevor man sich festlegt, statt sich auf eine einzige Tagesbesichtigung mit dem Makler zu verlassen – prüfen Sie, ob die Laufkundschaft wirklich zu Ihrem Zielgast passt und ob Ihre Öffnungszeiten dann liegen, wenn diese Kundschaft überhaupt da ist. Die Warnungen vor versteckten Kosten – der Preis, einen Raum umzubauen, der nie eine Küche war, die bösen Überraschungen bei Sanitär und Lüftung hinter einer alten Küchenrückwand – und der Rat, vor der Unterschrift hart um mietfreie Umbauzeiten und Vermieterzuschüsse zu verhandeln, halten sich unabhängig davon, in welchem Land Sie Ihren Mietvertrag unterschreiben.

Businessplan, Finanzierung und die Zahlen darunter

Das Buch behandelt den Businessplan nicht als Dokument, das man einmal für die Bank schreibt, sondern als den einen Ort, an dem jede optimistische Annahme über Ihr Restaurant die Konfrontation mit der Rechenarithmetik überstehen muss. Die nützlichste Gewohnheit, die die meisten Selbstständigen auslassen, ist, für jede wichtige Zahl drei getrennte Szenarien zu erzwingen – schlechtester Fall, wahrscheinlichster Fall, bester Fall –, damit Sie schon vor der Eröffnung wissen, ob Ihr Restaurant einen schlechten ersten Winter übersteht, statt es mitten in diesem Winter herauszufinden. Ein Plan, dessen Zahlen nur aufgehen, wenn alles gut läuft, ist kein Plan, sondern eine Hoffnung mit angehängter Tabellenkalkulation.

Die Methode zur Umsatzplanung ist bewusst einfach und lohnt sich unabhängig von jeder Software zu übernehmen: Zählen Sie Ihre Plätze, schätzen Sie realistische Gästezahlen je Service anhand von Konzept und Öffnungszeiten, multiplizieren Sie mit einem glaubwürdigen Durchschnittsbon und bauen Sie das ganze Jahr darum herum, wie sich das nach Saison, Wochentag und bekannten lokalen Ereignissen verändert. Kosten werden genauso praktisch geteilt: in Kosten, die Sie Woche für Woche wirklich beeinflussen können (Waren, Getränke, Personal, Marketing), und faktisch fixe Kosten (Miete, Versicherung, Kreditraten) – denn zu wissen, welcher Hebel welche Zahl bewegt, macht aus einem Monatsverlust eine Entscheidung statt eines Rätsels.

Bei der Finanzierung ist das Buch angenehm unromantisch, woher das Geld wirklich kommt: meist Ihre eigenen Ersparnisse und Ihr eigener Kredit, dann Freunde, Familie und Investoren, die genauso schriftliche Bedingungen brauchen wie ein Fremder, und nur selten ein Bankkredit, der für einen neuen selbstständigen Betrieb fast immer eine persönliche Bürgschaft verlangt, egal wie das Unternehmen selbst strukturiert ist. Der Überblick über Formen der Investorenvergütung – ein wachsender Kapitalanteil, ein direkter Gewinnanteil, oder einfach Zins und Tilgung nach Plan – ist ein nützliches Vokabular für jedes Gespräch mit einem stillen Teilhaber, denn vage Versprechen wie „wenn das Restaurant gut läuft“ sind genau die Art von Satz, an der Freundschaften zerbrechen.

Rechtsform, Genehmigungen und die Versicherung, die Sie wirklich brauchen

Die am besten übertragbare Idee des Kapitels hat nichts mit amerikanischem Papierkram zu tun: Engagieren Sie Steuerberater, Anwalt und Versicherungsmakler, bevor Sie sie brauchen, nicht nachdem etwas schiefgelaufen ist, und bestehen Sie auf Leuten, die bereits mit Restaurants arbeiten, statt auf Generalisten, die sich das Geschäft auf Ihre Kosten aneignen. Das Argument für eine Kapitalgesellschaft statt des eigenen Namens, damit ein gescheitertes Restaurant nicht auch das eigene Haus kostet, ist eine Entscheidung, die jeder Selbstständige in Europa ebenfalls treffen muss, auch wenn die konkrete Rechtsform und ihre steuerliche Behandlung vollständig vom eigenen Land abhängen.

Der Umgang mit Genehmigungen und Konzessionen ist eine nützliche gedankliche Checkliste, selbst wenn jede genannte konkrete Genehmigung amerikanisch ist: Klären Sie, welche Behörde wofür zuständig ist (Lebensmittelhygiene, Alkohol, Bausicherheit, Außenbestuhlung, Beschilderung), beginnen Sie mit der langsamsten davon – fast immer die Alkoholkonzession – so früh wie möglich, weil sie routinemäßig viel länger dauert als erwartet, und bauen Sie ein einfaches System auf, um Ablaufdaten im Blick zu behalten, damit nie mitten im Service eine Genehmigung stillschweigend erlischt. Der Punkt, dass eine Genehmigung keine einmalige Errungenschaft, sondern eine laufende Compliance-Beziehung ist, die nur eine schlechte Kontrolle oder Beschwerde von einer Überprüfung entfernt liegt, sollte man sich unabhängig davon merken, welche Formulare man gerade ausfüllt.

Bei der Versicherung sind die durchgegangenen Kategorien – Gebäude- und Inhaltsversicherung, allgemeine Haftpflicht für den Gast, der auf Ihrer Stufe ausrutscht, spezielle Deckung für den Alkoholausschank und weniger offensichtliche Zusatzbausteine wie Ertragsausfall nach einem Brand oder verdorbene Ware nach einem Stromausfall – eine solide Checkliste für das Gespräch mit dem eigenen Makler, auch wenn die konkreten Produkte für einen anderen Markt benannt sind. Die Warnung, dass man genau die Deckung bekommt, die man konkret verlangt hat, und nicht mehr, und dass manche scheinbar unverzichtbare Ergänzung fast so viel kostet wie der Schaden, gegen den sie versichert, ist ein Rat, den jeder erfahrene Makler überall bestätigen wird.

Die Karte, die Küche und die Bar, die sie bedienen müssen

Die zentrale Behauptung über die Karte – dass alles andere im Restaurant, die Ausstattung, die Sie kaufen, das Personal, das Sie einstellen, die Lieferanten, die Sie anrufen, aus ihr folgt – verdient mehr Ernst, als sie zunächst klingt. Die Kalkulationsmethode ist wirklich nützliche Arithmetik: Addieren Sie die tatsächlichen Kosten jeder Komponente eines Gerichts, samt Garnitur und Gratisbrot, teilen Sie durch Ihren Ziel-Wareneinsatzsatz, und das ist Ihr Kartenpreis, bevor Sie ihn auf eine Zahl runden, die ein Gast im Kopf zusammenrechnen kann. Ebenso deutlich wird betont, eine Karte nie komplett auszutauschen, weil Stammgäste Loyalität zu bestimmten Gerichten aufbauen – stattdessen wird empfohlen, jeweils drei bis fünf Positionen zu ändern, damit Küche, Service und Stammgäste es verkraften können.

Der Abschnitt zum Menu-Engineering ist der Teil, den die meisten Selbstständigen tatsächlich überspringen und nicht sollten: Der Blick des Gastes landet zuerst in der Mitte der oberen Kartenhälfte (oder der Mitte einer Weinkarte), weshalb Ihre margenstärksten Gerichte dorthin gehören und nicht unten versteckt werden sollten; und drei Versionen eines ähnlichen Gerichts zu drei Preispunkten anzubieten, lenkt die meisten Gäste verlässlich zur mittleren Option statt zur billigsten. Das sei keine Manipulation um ihrer selbst willen, argumentiert das Buch, sondern schlicht die Gestaltung eines Dokuments, das ehrlich verkauft, statt zu hoffen, dass der Gast jede Zeile mit gleicher Aufmerksamkeit liest – und dieselbe Logik gilt, ob die Karte gedruckt, auf eine Tafel gekreidet oder vom Tablet abgelesen wird.

Bei der Küche selbst ist der Rat, Ausstattung und Layout um den tatsächlichen Menu-Mix herum zu gestalten und nicht umgekehrt, die eine Gewohnheit, die sich zu übernehmen lohnt: Klären Sie, welche Stationen (Grill, Sauté, Fritteuse, Kaltküche) bei Ihrem erwarteten Verkauf wirklich stark ausgelastet sein werden, und bauen Sie Lager, Kühlschränke und Arbeitsflächen um diese Belastungspunkte herum, statt den Platz gleichmäßig zu verteilen. Das Kapitel zur Bar wendet dieselbe Logik auf Getränke an: Eine Weinkarte sollte zu Ihrem Essen und zur Vertrautheit Ihrer Gäste mit unbekannten Namen passen, nicht zur größten Marge Ihres Lieferanten, und den Getränkeeinsatz Ihrer fünf meistverkauften Drinks zu kennen, deckt mehr stille Geldverluste auf als jedes einzelne Barequipment.

Einstellen, Einarbeiten und Führen eines Teams, das wirklich dabei sein will

Der meistzitierte Satz im Kapitel zum Einstellen, eine der eigenen Regeln der Autoren, dass man „Freundlichkeit nicht antrainieren kann“, fasst die ganze Philosophie zusammen: Fachliche Fertigkeiten lassen sich in Wochen im Job vermitteln, der Instinkt, sich wirklich um einen Fremden zu kümmern, aber nicht – Vorstellungsgespräche sollten also Haltung und Belastbarkeit ebenso hart prüfen wie Erfahrung. Die zweistufige Struktur – ein kurzes Screening-Gespräch, um schnell auszusortieren, gefolgt von einem längeren zweiten Gespräch, das konkret auf die tatsächlichen Anforderungen des Jobs eingeht – sowie eine bezahlte Probeschicht vor jedem endgültigen Angebot sind ein einfaches System, das unabhängig von der Restaurantgröße kopierenswert ist. Genauso scharf sind die Warnsignale: ein Lebenslauf voller Drei-Monats-Stationen, oder ein Koch, der zehn Minuten über ein Gericht reden kann, aber nichts über den Wareneinsatz, den es treffen muss – beides sollte man ernst nehmen.

Ist jemand eingestellt, besteht das Buch auf drei getrennten schriftlichen Dokumenten: ein Regelwerk zu Verhalten und Erwartungen, ein Betriebshandbuch, das beschreibt, wie jeder konkrete Job tatsächlich ausgeführt wird, und ein konkreter Einarbeitungsplan mit Meilensteinen dafür, wann jemand allein arbeiten darf. Das ist die unglamouröse Infrastruktur, zu deren Aufbau die meisten kleinen Restaurants nie kommen und die sie stattdessen jeder neuen Kraft wieder von Grund auf erklären. Die Empfehlung, vor jeder Eröffnung mindestens einen kompletten Probelauf zu machen und Freunde und Familie wie echte zahlende Gäste zu behandeln, damit Küche und Service gemeinsam unter echtem, aber nachsichtigem Druck proben können, lohnt sich auch bei jedem größeren Karten-Relaunch, nicht nur bei einer Neueröffnung.

Im Tagesgeschäft erledigen zwei kleine Gewohnheiten das meiste: laut und öffentlich loben, leise und ohne Emotion korrigieren, und Küchen- und Serviceleitung aktiv in der Welt des jeweils anderen schulen – denn die häufigste Reibungsquelle im Restaurant ist ein Küchenchef, der instinktiv zum Koch hält, und ein Serviceleiter, der instinktiv zum Kellner hält. Der Ansatz zur Dienstplanung – ein einfaches Bild davon, wie viele Leute jede Station in jeder Schicht anhand des echten Bedarfsmusters wirklich braucht, statt aus Gewohnheit, und die Bereitschaft, jemanden bei einer wirklich ruhigen Schicht früher nach Hause zu schicken – ist die praktische Disziplin, die die Personalkostenquote Woche für Woche ehrlich hält.

Marketing, Mundpropaganda und wie aus Beschwerden treue Gäste werden

Die Kerndisziplin des Marketingkapitels – genau festzulegen, mit wem Sie sprechen, was Sie ihm wirklich bieten und warum es ihn interessieren sollte, bevor Sie auch nur einen Cent für die Verbreitung ausgeben – klingt selbstverständlich und wird von Betreibern, die stattdessen mit der Gießkanne arbeiten, trotzdem routinemäßig übersprungen. Die Unterscheidung zwischen Werbung (für die man immer bezahlt) und Öffentlichkeitsarbeit (verdiente Aufmerksamkeit durch echtes Engagement in der Nachbarschaft, Pressekontakte und Mundpropaganda) lohnt sich zu merken, denn ein Restaurant mit starker, ehrlicher PR muss für dieselbe Auslastung deutlich weniger Werbebudget ausgeben. Die konkreten Plattformen, die zur Ansprache empfohlen werden, größtenteils frühe Social-Media-Werkzeuge, die längst abgelöst wurden, sind überholt, aber der zugrunde liegende Instinkt – dort sichtbar sein, wo Ihre Gäste ohnehin schon sind, und ihnen etwas geben, das man teilen will – ist es nicht.

Das praktischste Material zum Kundenservice ist die Liste körperlicher Signale, die verraten, dass ein Tisch unzufrieden ist, bevor sich jemand laut beschwert: Gäste, die den Raum nach einem Kellner absuchen, halb aufgegessene Teller ohne Erklärung, Gläser, die schon zu lange leer stehen. Taucht ein echtes Problem auf, empfiehlt das Buch eine einfache Vier-Schritt-Sequenz: den Gast wirklich ausreden lassen, sich je nachdem, was er sagt, aufrichtig entschuldigen oder bedanken, das unmittelbare Problem großzügig statt widerwillig beheben, und danach prüfen, ob es ein Einzelfall oder ein Muster ist, das an der Wurzel behoben werden muss. Die meisten Restaurants schaffen die ersten beiden Schritte und überspringen den vierten – genau deshalb kehrt dieselbe Beschwerde immer wieder.

Bei öffentlichen Kritiken sind die Beispiele in beide Richtungen lehrreich: Ein Gastronom, der eine lauwarme Zeitungskritik erhielt, antwortete mit einer ganzseitigen Dankesanzeige, die genau die positiven Zeilen der Kritik zitierte, und hatte danach sein bestes Jahr überhaupt; ein anderer, der ganzseitig gegen einen Kritiker austeilte, wirkte dünnhäutig und schloss am Ende. Die Lehre lässt sich sauber auf heutige Online-Bewertungen übertragen: erst durchatmen, dann antworten, einen wirklich hitzigen Austausch in eine private Nachricht verlegen statt öffentlich im Kommentarfeld auszutragen, und öffentliche Kritik, so unfair sie sich im Moment auch anfühlt, als kostenlose Information darüber behandeln, wie mindestens ein Gast das Restaurant erlebt hat.

Kostenkontrolle, Lebensmittelsicherheit und die Mythen, die Neulingen zum Verhängnis werden

Die nützlichste Gewohnheit im Einkaufskapitel ist, exakte Spezifikationen für das zu schreiben, was tatsächlich geliefert werden soll – nicht ein vager Zutatenname, sondern die genaue Güteklasse, Gewichtsspanne und Vorbereitung, die Sie erwarten – und dann mindestens drei Lieferanten anhand derselben Liste zu befragen, bevor Sie entscheiden, wer Ihr Geschäft bekommt. Die Warnung, dass Lagerbestand eingefrorenes Geld ist, das im Regal liegt und nichts einbringt, bis das Produkt tatsächlich verkauft wird, und dass ein verlockender Mengenrabatt in gebundenem Kapital mehr kosten kann, als er spart, ist eine Rechnung, die leicht zu verstehen und unter dem Verkaufsdruck eines Vertreters, der Ware loswerden will, überraschend leicht zu ignorieren ist. Verschwendung und Verderb werden genauso behandelt: richtige Rotation, korrekte Lagerung und ehrliche Mindestbestände tun leise, Woche für Woche, mehr für die Marge eines Restaurants als fast jede einzelne große Entscheidung.

Bei den Zahlen drängt das Buch stark auf einen wirklich wöchentlichen statt monatlichen Rhythmus: Eine kurze tägliche Geschäftsübersicht zu Umsatz, Personal und Gästezahlen baut eine Historie auf, mit der man wirklich vergleichen kann, und eine Menu-Mix-Analyse, die Gerichte nach Beliebtheit gegen tatsächlich erzeugten Gewinn sortiert, sagt ehrlich, welche Positionen man schützen, umpreisen oder still streichen sollte, statt aus dem Bauch zu raten. Der Abschnitt zur Lebensmittelsicherheit – die Temperatur-Gefahrenzone, in der sich Bakterien am schnellsten vermehren, die Disziplin der First-in-first-out-Lagerrotation, saubere Öffnungs- und Schließroutinen – steht direkt neben den Kostenkontroll-Kapiteln statt in einem separaten Compliance-Anhang, und das ist Absicht: verdorbenes oder unsicheres Essen ist gleichzeitig verschwendetes Geld und ein Gesundheitsrisiko.

Das Buch schließt mit einer Liste tröstlicher Mythen, die sich Neulinge selbst erzählen, und die schärfsten davon lohnt es sich, dem Sinn nach zu wiederholen: Ein Restaurant zu führen ist nicht einfach, ein eigenes Lokal ist kein Ort zum Abhängen mit Freunden (eher im Gegenteil), gut zu Hause kochen zu können ist nicht dieselbe Fähigkeit, wie unter Druck für Fremde eine Küche zu führen, und das Marketingbudget genau dann zu kürzen, wenn der Umsatz sinkt, ist meist genau der falsche Schritt zur falschen Zeit. Der abschließende, leise ernste Punkt – dass die geschäftigsten Wochen des Jahres für die meisten Restaurants genau die Wochen sind, in denen alle anderen Urlaub machen – sollte tatsächlich beeinflussen, wie Sie Ihr eigenes Leben um dieses Geschäft herum planen, nicht nur Ihr Budget.