Pour Your Heart Into It: Lektionen für Gastro-Gründer

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie Geld für Ihren ersten oder zweiten Standort beschaffen, zwischen Kredit und Investoren abwägen oder festlegen wollen, wofür Ihr Betrieb wirklich steht, bevor das Wachstum es für Sie entscheidet. Überspringen oder überfliegen Sie es, wenn Ihr Kapital bereits steht und Sie nur Service-Taktik im Gastraum suchen: Dieses Buch handelt vom Stuhl des Gründers, nicht vom Gastraum.

Geld beschaffen als Niemand

Vor Starbucks musste Schultz Geld für Il Giornale beschaffen, seine eigene Kaffeebar-Idee, ohne Erfolgsbilanz und ohne nennenswerte eigene Ersparnisse. Der geschliffene Pitch scheiterte häufiger, als er funktionierte: Ein großer italienischer Espressomaschinenhersteller lehnte ihn rundweg ab, überzeugt, Amerikaner würden Espresso nie mögen. Was tatsächlich funktionierte, war kleiner und seltsamer. Ein Arzt, der nicht einmal Kaffee trank, unterschrieb an seinem eigenen Küchentisch spontan einen Scheck, weil er der Person hinter dem Pitch mehr vertraute als den Zahlen in der Mappe.

Die Lektion ist nicht, dass Businesspläne nutzlos sind. Sie ist, dass Sie ohne Sicherheiten und Vorgeschichte im Grunde Ihre eigene Glaubwürdigkeit verkaufen, und dass ein echter, funktionierender, sei er auch winzig, Beweis jede schöne Prognose schlägt. Schultz eröffnete seinen ersten Il-Giornale-Laden und hielt ihn voller echter Kunden, weil dieser tägliche Beweis für nervöse Investoren mehr wert war als jede Tabelle.

Er lernte auch auf die harte Tour, dass Schulden gefährlicher sein können als Verwässerung. Als die ursprünglichen Starbucks-Eigentümer das Unternehmen mit Schulden belasteten, um einen Konkurrenten zu kaufen, vergiftete die folgende Geldknappheit das Vertrauen zum Personal so sehr, dass die Belegschaft für eine Gewerkschaft stimmte. Einen Teil des Eigentums für sauberes Kapital abzugeben, fühlte sich wie Kontrollverlust an; zu viele Schulden zu tragen erwies sich als das, was ihn die Kontrolle tatsächlich kostete.

Sie prägen Werte, ob geplant oder nicht

Schultz ist unverblümt bei etwas, das die meisten neuen Betreiber erst später lernen: Ab der allerersten Einstellung bringen Sie dem Betrieb bei, was ihm wichtig ist, ob Sie es aufgeschrieben haben oder nicht. Sind schlechte Gewohnheiten erst fünf Jahre alt, macht eine Rundmail sie nicht rückgängig; das Wasser ist bereits im Brunnen.

Sein klarstes Beispiel ist sein eigener Gründungspartner Dave Olsen, ein Café-Besitzer, den er nicht holte, weil Olsen eine Kompetenzlücke füllte, sondern weil Olsen sich um Kaffee und Kunden genauso besessen kümmerte wie Schultz selbst. Diese eine Einstellung setzte, mehr als jede Richtlinie, den Ton für das ganze Unternehmen, denn jeder, der danach kam, lernte, was zählte, indem er beobachtete, wie die beiden sich verhielten, nicht durch ein Handbuch.

Für einen kleinen Betrieb ist das zugleich befreiend und ein wenig beängstigend: Ihre ersten paar Einstellungen füllen nicht nur Schichten, sie schaffen Präzedenzfälle. Der Koch, der in Woche zwei eine Abkürzung nimmt und toleriert wird, weil Sie unterbesetzt sind, hat der Küche gerade beigebracht, dass Abkürzungen erlaubt sind.

Der Sprung, den nur Sie entscheiden können

Der eigentliche Gründungsmoment von Starbucks war kein Businessplan, sondern Schultz, der einen sicheren, gut bezahlten Job kündigte, um eine Idee zu verfolgen, die die damaligen Starbucks-Eigentümer rundheraus abgelehnt hatten. Er tat es mit schwangerer Frau und ohne Rückfallnetz, überzeugt, dass er sich sonst für den Rest seines Lebens fragen würde, was gewesen wäre.

Die Zweifler waren nicht dumm, sie lasen nur die Vergangenheit. Die Starbucks-Gründer selbst waren sicher, Kunden würden nie an einer Theke sitzen wollen, um Kaffee sofort zu trinken in einem Laden, der ganze Bohnen verkaufte. Innerhalb weniger Wochen widerlegte sie die Schlange am ersten Espresso-Tresen, den er in einer Ecke eines Ladens testen durfte. Echte Kunden beantworteten, wenn man ihnen die Chance gab, eine Frage, die Experten für längst geklärt hielten.

Später, als ein Investor über einen Nebendeal versuchte, das gerade gekaufte Starbucks zu übernehmen und Schultz samt seiner frühesten Geldgeber auszubooten, lehnte er die Bedingungen ab, obwohl man ihm sagte, er werde nie wieder in dieser Stadt arbeiten. Mut ist in diesem Buch selten ein dramatischer Sprung, sondern wiederholt ein schlechteres Angebot abzulehnen, weil man bereits entschieden hat, was man nicht akzeptiert.

Sozialleistungen als Geschäftsentscheidung, nicht als Großzügigkeit

Als Schultz volle Krankenversicherung für Teilzeitkräfte vorschlug, wehrte sich sein eigener Vorstand heftig: Das Unternehmen war kaum profitabel, und kein Konkurrent versicherte überhaupt Teilzeitkräfte. Sein Argument war nicht moralisch, sondern rechnerisch: Eine neue Kraft einzuarbeiten kostete etwa das Doppelte eines Jahres Sozialleistungen, und eine Branche, die Fluktuation für normal hält, zahlt dafür still und ständig, nur in einer weniger sichtbaren Spalte.

Der klarste Beweis dafür, was diese Politik in der Praxis bedeutete, kam, als bei einem jungen Filialleiter eine tödliche Krankheit diagnostiziert wurde; die Versicherung bedeutete, dass seine letzten Monate nicht auch noch ein Kampf um Arztrechnungen waren. Das kann keine Tabelle erfassen, aber die Rechnung hinter der Entscheidung lässt sich exakt auf eine kleine europäische Küche ohne Starbucks-Größenordnung übertragen.

Ein amerikanisches Krankenversicherungsmodell lässt sich nicht eins zu eins auf eine europäische Lohnabrechnung übertragen, und dieses Buch tut nicht so, als wäre das anders. Übertragbar ist die zugrunde liegende Haltung: Behandeln Sie die echten Kosten von Personalverlust und Neueinarbeitung als die Zahl, die Sie tatsächlich steuern, und bemessen Sie Ihre Leistungen, einen garantierten Dienstplan, eine kostenlose Personalmahlzeit, einen wirklich festen freien Tag, an diesen realen Kosten, nicht an dem, was sich an einem ruhigen Dienstag leistbar anfühlt.

Menschen als Eigentümer fühlen lassen, nicht als Kosten

Starbucks' Aktienoptionsplan für jeden Mitarbeiter, Teilzeitkräfte eingeschlossen, war so ungewöhnlich, dass das Unternehmen eine Ausnahmeregelung brauchte, um ihn noch als Privatunternehmen zu gewähren. Das Unternehmen ersetzte auch das Wort Mitarbeiter durch Partner, und der Verhaltenswandel danach war sofort spürbar: Leute, die nie gebeten worden waren, dem Unternehmen Geld zu sparen, schlugen unaufgefordert Wege vor, genau das zu tun.

Ein Lagerarbeiter, der den Plan mit vorangetrieben hatte, kam später mit einer Petition zur Personalabteilung, unterschrieben von seinen eigenen Kollegen, mit der Bitte, die Gewerkschaft zu verlassen, für die sie Jahre zuvor gestimmt hatten. Seine Begründung war einfach: Das Management hatte angefangen zuzuhören und zu beheben, was sie ansprachen, also brauchte Vertrauen keinen Mittelsmann mehr.

Ein unabhängiger Betrieb kann keine Aktien verteilen, aber das gleiche Gefühl im Kleinen erzeugen: eine transparente Gewinnbeteiligung an eine echte, sichtbare Zahl gekoppelt, ein echtes Mitspracherecht in einem Bereich des Betriebs, ein Anteil an einer Einsparung, die jemand selbst vorgeschlagen hat. Was Bean Stock funktionieren ließ, war nicht die Höhe der Auszahlung, sondern dass gewöhnliches Personal die Linie zwischen eigenem Einsatz und der sich bewegenden Zahl sehen konnte.

Was Bank oder Bewertungsportal diese Woche über Ihren Wert sagen

Schultz wählte seine Investmentbanker für den Börsengang danach aus, wer die Mission wirklich verstand, nicht nur, wer die beste Bewertung nannte, und das zahlte sich mit einer Notierung aus, die deutlich über dem Ziel eröffnete. Aber er ist ebenso ehrlich darüber, was danach kam: Ein einziger schwächerer Monat ließ den Aktienkurs so stark fallen, dass dreihundert Millionen Dollar an Wert vernichtet wurden, obwohl sich am eigentlichen Geschäft nichts geändert hatte. Drei Monate später war dasselbe, unveränderte Geschäft mehr wert als je zuvor.

Diese Diskrepanz zwischen Außenurteil und tatsächlichem Zustand des Geschäfts ist nicht auf Börsen beschränkt. Eine viral gegangene schlechte Bewertung, ein ruhiger Januar oder eine beiläufige Bemerkung eines Vermieters über Ihre Miete können das Selbstvertrauen eines Betreibers ebenso stark erschüttern, völlig unverhältnismäßig zu dem, was diese Woche tatsächlich über den Betrieb stimmt.

Seine Antwort war, eine kurze Liste von Zahlen zu führen, denen er mehr vertraute als jedem äußeren Urteil, Cashflow, Stammkunden, Personalbindung, und Entscheidungen darauf zu stützen, nicht auf die Stimmung, wer auch immer diese Woche gerade kommentierte.

Wachsen, ohne zu verlieren, was Sie besuchenswert machte

Als Starbucks von unter hundert Menschen auf Zehntausende wuchs, war Schultz' erklärte Angst nicht finanzielles Scheitern, sondern nur eine weitere große, gesichtslose Kette zu werden, genau das, wogegen seine eigenen Werte sich gerichtet hatten. Seine Antwort war strukturell, nicht sentimental: Mitarbeiterbeteiligung, ein formeller Kanal, über den jeder Mitarbeiter eine Entscheidung melden konnte, die den erklärten Werten widersprach, und die Weigerung, Sozialleistungen mit wachsender Belegschaft schrumpfen zu lassen, auch wenn es einfacher gewesen wäre.

Er ist offen, dass manches Wachstum echten Schaden anrichtete: Städte, die sich gegen die Ankunft des Unternehmens wehrten, Mitarbeiterbefragungen, die sinkende Zufriedenheit zeigten, während sich Filialen vermehrten, Design, das anfing, sich eher konzernhaft als handwerklich anzufühlen. Skalierung löste diese Probleme nicht von selbst; jedes brauchte seine eigene bewusste Korrektur, fortlaufend verfolgt statt einmal für erledigt erklärt.

Für einen Betreiber, der einen zweiten Standort erwägt, ist die Warnung konkret: Was den ersten Ort persönlich machte, wie ein Stammgast begrüßt wird, wie ein Fehler am Tisch behandelt wird, wer morgens wirklich die Tür aufschließt, überlebt eine Kopier-und-Einfügen-Expansion nicht von selbst. Es muss bewusst in den zweiten Standort hineingeplant werden, genauso wie es im ersten zufällig gewachsen ist.