Excellence Wins: Standards, die wirklich haften bleiben

Für wen dieses Buch ist

Lesen Sie es, wenn Sie gerade aufbauen oder neu ordnen, wie Ihr Betrieb Gäste und Personal behandelt, und ein System statt einer Motivationsrede wollen: Inhaber, die ihre ersten echten Hausstandards schreiben, oder Führungskräfte, die es leid sind, etwas einmal zu sagen und zu hoffen, dass es hängen bleibt. Überspringen Sie es, oder lesen Sie nur die Anekdoten, wenn Sie eine schnelle Lösung für den Service am kommenden Wochenende suchen; dies ist das Plädoyer eines Gründers für Struktur statt Bauchgefühl, erzählt in Hotelgeschichten, die Sie selbst herunterskalieren müssen.

Sich in den Kopf des Gastes versetzen

Schulzes Ausgangspunkt ist, dass die meisten Führungskräfte glauben, schon zu wissen, was Kunden wollen, aufgrund eines Gesprächs mit dem Ehepartner oder Nachbarn, was er eine 'Umfrage unter einer Person' nennt. Stattdessen lenkte er seine Teams zu echtem, laufendem Feedback, Kommentarkarten, später einer Partnerschaft mit einem Marktforschungsunternehmen, und nach Auswertung Hunderttausender Antworten destillierte er drei Dinge, die Gäste wollen, in etwa dieser Reihenfolge: keine Fehler, Pünktlichkeit, und den Umgang mit jemandem, der wirklich freundlich ist. Das Dritte, so sein Argument, wiegt schwerer als die ersten beiden zusammen, weshalb eine technisch perfekte, aber kühle Interaktion, seine eigene Geschichte über eine Bankangestellte in Chicago, die sein Wechselgeld fehlerfrei zählte, ohne je aufzublicken, Menschen dennoch kalt lässt.

Er ergänzt zwei neuere Erwartungen, die man im Auge behalten sollte: Individualisierung (das Standardangebot dem eigenen Geschmack anpassen lassen) und Personalisierung (mit Namen erkannt zu werden, als konkrete Person statt Buchungsnummer). Seine Hotelbeispiele, etwa ein Zimmermädchen, das bemerkt, dass ein Gast die Nüsse aus seinen Keksen pickt, und ihm am nächsten Abend Kekse ohne Nüsse hinstellen lässt, spielen in einem anderen Budgetrahmen als ein Restaurant, aber der zugrunde liegende Kern, eine Vorliebe wirklich zu bemerken und einmal darauf zu reagieren, ohne zweimal gefragt werden zu müssen, lässt sich perfekt herunterskalieren.

Die Disziplin, die es sich zu übernehmen lohnt, ist die Recherchegewohnheit selbst, nicht die Luxusversion der Antwort. Die meisten unabhängigen Betriebe fahren nach Bauchgefühl und ein paar lauten Bewertungen; Schulzes Punkt ist, dass Bauchgefühl eine Stichprobe von einer Person ist und der lauteste Beschwerdeführer selten repräsentativ dafür ist, was tatsächlich Stammgäste kostet.

Service ist nicht die Aufgabe einer einzelnen Abteilung

Schulze hat keine Geduld für ein 'Kundendienst-Schalter'-Modell, die Vorstellung, Service sei die Aufgabe eines Teams, während alle anderen nur ihre Funktion erledigen. Seine Version: Der Koch bedient den Kellner, der Kellner bedient den Gast, der saubere Löffel des Spülers ist Service, bevor irgendjemand ein Wort sagt, und wenn ein Gast sich über einen fleckigen Löffel beschwert, führt die Kette direkt zurück zur Spüle. Ritz-Carlton-Personal wurde sogar angewiesen, Küche und Vorbereitungsbereiche nicht mehr 'Rückseite des Hauses' zu nennen, sondern 'das Herz des Hauses', eine kleine Sprachänderung, die die Vorstellung tilgen sollte, manche Rollen zählten für das Gasterlebnis nicht.

Seine eigene Ursachengeschichte macht den Mechanismus greifbar: chronisch langsamer Zimmerservice in einem Hotel erwies sich, fünf Schritte von der Beschwerde entfernt, als verursacht durch einen Wäscheengpass, den er selbst Monate zuvor genehmigt hatte, um zu sparen, wodurch Hausdiener auf jeder Etage den Personenaufzug blockierten, um Handtücher umzuverteilen. Niemand, der die Bestellung entgegennahm, war schuld; die Lösung fand sich erst, als man die gesamte Kette abbildete, statt denjenigen zu tadeln, der bei Eingang der Beschwerde am nächsten stand.

In einem Restaurant existiert dieselbe Kette im Kleinen: Wer die Ware bestellt, bedient den Vorbereitungskoch, der bedient den Posten, der bedient den Kellner, der bedient den Tisch. Wenn sich etwas immer wieder wiederholt, ist der schnellste Reflex, das letzte Glied zu beschuldigen, meist der ungenaueste.

Auswählen, nicht nur einstellen

'Auswählen, nicht nur einstellen' ist Schulzes Formel dafür, für jede Rolle ein echtes Passungsprofil zu erstellen, bevor die Stelle ausgeschrieben wird, statt zuzugreifen bei wer auch immer Montag anfangen kann. Seine eigenen Berater fanden zum Beispiel heraus, dass seine besten Türsteher sich alle wirklich gerne draußen aufhielten, mehrere waren Hobbygärtner, eine Information, die kein Lebenslauf preisgibt, die aber Erfolg besser vorhersagte als Erfahrung.

Er ist offen darüber, dass er seine eigene Regel unter Druck brach: Als er elf Hotels in einem Jahr eröffnete und General Manager fehlten, stellte er zwei alte Freunde ein, die genau bei der Prüfung durchfielen, die er von allen anderen verlangte, hielt aus Loyalität dennoch an ihnen fest und musste beide zwei Jahre später gehen lassen, nach einem schmerzhaften, langgezogenen Versuch, die Entscheidung doch noch zu retten. Sein Fazit ist unbequem, aber nützlich: Wenn jemand nicht funktioniert, lautet die erste Frage, wer diese Person eingestellt hat und warum, nicht, was sie falsch gemacht hat.

Ein unabhängiges Restaurant braucht dafür keine Unternehmensberatung. Es braucht zwei oder drei echte Fragen pro Rolle, die Passung vorhersagen, jedes Mal gestellt, auch, gerade dann, wenn man verzweifelt genug ist, jeden einzustellen, der zur Tür hereinkommt.

Der erste Tag ist kein Papierkrieg-Tag

Schulze besteht darauf, dass der erste Tag einer neuen Kraft der Moment mit dem größten Hebel ist, den eine Führungskraft bekommt, weil Psychologen ihn ein 'bedeutsames emotionales Ereignis' nennen, eines der seltenen Zeitfenster, in denen die Gewohnheiten eines Erwachsenen tatsächlich für Veränderung offen sind. Sein eigenes Ritual, persönlich durchgeführt bei jedem neuen Hotel, das er eröffnete, verbrachte die ersten Tage mit Sinn, Vision und dem, was Exzellenz für den eigenen Ruf dieser Person bedeuten würde, und kam erst am vierten Tag zur Aufgabenschulung, 'dem Handwerk'.

Er stellt dem den weit üblicheren ersten Tag gegenüber: zwei Stunden Papierkram, ein Handschlag, und ein Kollege, der angewiesen wird, 'ihm das Handwerk zu zeigen', was in einer Geschichte, die er erzählt, auf eine Tour durch Pausenraum und Snackautomat hinauslief. Dieser erste Tag setzt einen unausgesprochenen Standard, 'find's selbst raus', der sich dann fortsetzt, solange die Person bleibt.

Nichts davon braucht ein Leitbild oder ein Flipchart. Es braucht ein echtes Gespräch, bevor der erste Teller rausgeht, darüber, warum der Betrieb existiert und wie 'gut' hier tatsächlich aussieht, damit die erste Assoziation der neuen Kraft mit dem Job Sinn ist, keine To-do-Liste.

Sagen Sie es morgen wieder

Selbst die beste Einführungsrede verblasst binnen eines Tages, deshalb baute Schulze ein tägliches Line-up: zehn Minuten zu Beginn jeder Schicht, in denen einer der schriftlichen Servicestandards durchgegangen wird, in fester Rotation über die gesamte Liste, sodass niemand später behaupten konnte, 'mir hat das keiner gesagt'. Es geht nicht um die Rede; es geht um die Wiederholung, ein Standard, einmal vorgelesen und an die Wand gehängt, ist ein Poster, keine Gewohnheit.

Dieselbe tägliche Gewohnheit dient zugleich als Ritual zur Fehlersuche, und seine Geschichte vom lauwarmen Tee zeigt den Ton, den er wollte: Statt den Restaurantleiter zu tadeln, bat er das Team, gemeinsam zu ermitteln, und sie fanden die Ursache, Teetassen, die neben der Eismaschine gelagert wurden, eine Lösung, auf die niemand im Management allein je gekommen wäre.

Eine Fünf-Mann-Küche kann eine Fünf-Minuten-Version desselben durchziehen: ein Standard laut vorgelesen, eine aktuelle Geschichte, die ihn in Aktion zeigt, eine Sache, auf die man heute Abend achten sollte, immer zum gleichen Zeitpunkt jeder Schicht, bis es sich nicht mehr wie eine Besprechung anfühlt, sondern einfach danach, wie der Betrieb funktioniert.

Übernehmen Sie die Beschwerde, bevor Sie sie erklären

Schulzes Regeln für den Umgang mit einer Beschwerde, in einem Pflichtkurs bei Ritz-Carlton vermittelt, sind unverblümt: nie darüber scherzen, sie sofort im ersten Satz übernehmen mit 'es tut mir sehr leid', 'ich' sagen, nicht 'die' oder 'die Richtlinie', um Verzeihung bitten, und nie versuchen zu beweisen, technisch recht zu haben, denn ein Gast, dem das Unrecht nachgewiesen wurde, entspannt sich für den Rest des Abends nicht mehr. Sein Vergleich zweier Geschichten macht die Kosten des Gegenteils deutlich: Ein Restaurantleiter, der darauf beharrte, dass unmöglich eine tote Maus im Kaffee eines Kunden sein könne, landete vor Gericht, während der CEO von JetBlue nach einem operativen Zusammenbruch 2007, der Tausende Passagiere stranden ließ, sich öffentlich und wiederholt entschuldigte und den Ruf der Airline weitgehend bewahrte.

Die zweite Hälfte ist echte Handlungsvollmacht vor Ort, seine bekannte Regel, dass jeder Ritz-Carlton-Mitarbeiter bis zu 2.000 Dollar ausgeben durfte, ohne um Erlaubnis zu fragen, um einen Gast zufriedenzustellen, illustriert durch Mitarbeiter, die auf eigene Initiative Metalldetektoren kauften, um einen verlorenen Ehering im Strandsand zu finden. Ein Restaurant braucht offensichtlich kein Limit von 2.000 Dollar; es braucht eine konkrete, bekannte Sache, die Mitarbeiter verschenken dürfen, ohne erst den Inhaber suchen zu müssen.

Manager drängen, Führungspersönlichkeiten inspirieren

Der schärfste Satz des Buches lautet, dass Manager Menschen drängen, während Führungspersönlichkeiten sie inspirieren, und der praktische Unterschied ist, ob das Personal unter Aufsicht auf Ihr Ziel hinarbeitet oder auf ein Ziel, das es sich wirklich zu eigen gemacht hat. Schulze ist offen allergisch gegen Slogans ohne dahinterstehende Substanz: 'wir sind ein Team', 'wir haben eine offene Tür', 'wir glauben an Empowerment', während das Ausgeben von zehn Euro noch immer einen schriftlichen Bericht erfordert, denn Mitarbeiter bemerken die Lücke zwischen Worten und Realität schneller, als Inhaber denken.

Unter dem Prozessgerede steckt eine echte Überzeugung, entlehnt einem Satz eines Kollegen, dass 'gute Führung größtenteils eine Frage der Liebe ist', keine Weichheit, sondern Mitarbeiter mit derselben Würde zu behandeln, die man von ihnen gegenüber Gästen erwartet, während man trotzdem einen echten Standard hält und bereit ist, sich von jemandem zu trennen, der ihn dauerhaft nicht erfüllt. Seine eigene Formulierung aus seiner Lehrzeit als Teenager, 'Damen und Herren im Dienst von Damen und Herren', fasst das ganze Buch in einem Satz zusammen: Würde für Mitarbeiter ist kein nettes Extra neben den Standards, sie ist der Mechanismus, der sie tatsächlich hervorbringt.