Die meisten Gastronomen haben einen Notfallplan für einen Küchenbrand, eine Grippewelle im Team und einen Lieferanten, der nicht auftaucht — und keinen einzigen für den Tag, an dem sie selbst nicht mehr hinter dem Betrieb stehen.
Das Gespräch beginnt fast nie geplant. Ein Sohn oder eine Tochter, der oder die nach den Sommerferien fragt, ob man den Betrieb „irgendwann vielleicht“ übernehmen könnte. Ein Küchenchef, der nach zwölf Dienstjahren fragt, ob „etwas“ möglich wäre. Ein Hausarzt, der nach einer Routineuntersuchung einen Satz fallen lässt, den Sie nicht mehr loswerden. In diesem Moment wird klar: Ihr Betrieb wechselt irgendwann den Besitzer — die einzige Frage ist, ob Sie das entscheiden oder der Zufall.
Die Forschung zu Familienunternehmen ist hier auffallend eindeutig: Rund sieben von zehn Inhabern sagen, sie wollten den Betrieb an die nächste Generation weitergeben — aber nur etwa drei von zehn schaffen das tatsächlich. Nicht, weil der Nachfolger nicht wollte, oder weil der Betrieb nicht lebensfähig war, sondern weil niemand das Gespräch rechtzeitig geführt hat.
In diesem Blog haben wir bereits über die Übernahme eines Gastronomiebetriebs geschrieben — aus Sicht des Käufers, der einen Betrieb auf dem freien Markt findet und übernimmt. Dieser Artikel behandelt die andere Seite derselben Transaktion: einen Betrieb, der nicht verkauft, sondern weitergegeben wird — an ein Kind, einen Küchenchef, eine Betriebsleitung, die schon jahrelang mitläuft.
Keine der sieben Fragen unten hat eine einzige universell richtige Antwort. Was sie gemeinsam haben: Es sind die Fragen, die die meisten Inhaber überspringen, bis es zu spät ist, sie noch in Ruhe zu beantworten. Am Ende des Artikels berechnen Sie in zwei Minuten, wie weit Ihr eigener Betrieb bereits ist.
Warum dieses Gespräch immer wieder aufgeschoben wird
Ein Restaurant zu führen ist selten „nur ein Job“. Für die meisten Inhaber ist der Betrieb mit der eigenen Identität verwachsen — der Name über der Tür, die Stammgäste, die nach ihnen fragen, das Gefühl, dass alles läuft, weil sie da sind. An einen Nachfolger zu denken fühlt sich dann nicht wie Planen an, sondern wie das Eingeständnis, eines Tages überflüssig zu werden. Das ist kein praktisches Problem, das sich mit einer Tabelle lösen lässt — es ist eine Identitätsfrage, und die schiebt fast jeder lieber vor sich her.
Ein zweiter Grund kommt hinzu: Es gibt selten eine harte Deadline. Ein Mietvertrag hat ein Enddatum, ein Kredit eine letzte Rate — eine Nachfolge zwingt niemanden, heute damit anzufangen. Bis es doch so weit ist: Studien zu Familienunternehmen nennen den Tod oder die plötzliche Erkrankung des Inhabers als Ursache für fast die Hälfte aller gescheiterten Übergaben. Nicht, weil kein Nachfolger da war, sondern weil kein Plan bereitlag, als er plötzlich gebraucht wurde.
Und innerhalb einer Familie wird das Gespräch schwerer, nicht leichter. Die Frage, wer den Betrieb übernimmt, fühlt sich für viele Eltern an wie eine Wahl zwischen den eigenen Kindern — ein Gespräch, das die meisten Familien lieber vermeiden als führen, bis sich die Frage von selbst stellt, in einem Moment, in dem niemand mehr in Ruhe nachdenken kann.
Der ultimative Ratgeber Restaurantfinanzen: 6 Kennzahlen, die Ihren Gewinn bestimmen Von Prime Cost bis Wertermittlung: alles, was Ihre Zahlen über den Betrieb verraten, in einem Ratgeber. Ratgeber öffnenDie 7 Fragen
Jede Frage unten ist eine Entscheidung, keine Quizfrage über einen bekannten Denkfehler. Beantworten Sie sie ehrlich — zuerst mit sich selbst, und irgendwann mit allen, die es betrifft.
1. Will Ihr Nachfolger das eigentlich wirklich?
Der häufigste Fehler ist nicht, dass es keinen Nachfolger gibt, sondern dass einer vorausgesetzt wird. Ein Sohn, der als Teenager jedes Wochenende mitgeholfen hat, wird in der Familie stillschweigend zum „Nachfolger“ — ohne dass ihn je jemand direkt gefragt hätte, ob er das selbst will, und ohne dass er je „nein“ gesagt hätte, einfach weil niemand laut gefragt hat.
Fragen Sie es wörtlich, und fragen Sie es mehr als einmal. Wer mit zwanzig begeistert „ja“ gesagt hat, kann mit dreißig — mit einem anderen Leben, einem Partner mit eigener Karriere, anderen Prioritäten — eine ganz andere Antwort haben. Ein Nachfolger, der sich verpflichtet statt gewählt fühlt, gibt diesen Kompromiss früher oder später an das Team und an den Betrieb weiter.
2. Kann dieser Nachfolger den Betrieb heute schon ohne Sie führen?
Es gibt einen Unterschied zwischen „kann kochen“ und „kann den Betrieb führen“. Der eigentliche Test ist nicht, ob Ihr Nachfolger eine Schicht schmeißen kann, während Sie zusehen, sondern ob der Betrieb eine Woche übersteht, in der Sie wirklich weg sind — keine Anrufe, kein „schnell mal vorbeischauen“.
Gehen Sie den Kern durch: Wer ruft den Lieferanten an, wenn der Fisch nicht kommt? Wer erstellt den Dienstplan, wenn zwei Leute krank sind? Wer entscheidet über eine Preisänderung auf der Karte? Wer führt das Gespräch mit der Bank? Je mehr dieser Fragen nur Sie beantworten können, desto größer das Risiko — nicht für Sie, sondern für den Betrieb an dem Tag, an dem Sie wegfallen.
Der Weg vom Mitlaufen zum eigenständigen Führen dauert länger, als die meisten Inhaber vorher denken. So sieht dieser Aufbau in der Praxis meist aus:
Studien zu Familienunternehmen empfehlen drei bis zehn Jahre für eine vollständige Übergabe — so verteilen sich diese Jahre typischerweise.
Jeder Betrieb ist anders, und diese Phasen dürfen sich überlappen oder länger dauern. Was sich nicht ändert: Je später Sie beginnen, desto weniger dieser Schritte sind noch eine bewusste Wahl.
3. Was ist der Betrieb aktuell eigentlich wert?
Eine Nachfolge ohne Wertermittlung ist eine Nachfolge nach Bauchgefühl — und Bauchgefühle unterscheiden sich stark zwischen einem Inhaber, der dreißig Jahre im Betrieb steckt, und einem Nachfolger, der gerade erst anfängt. Der Inhaber sieht den Wert jeder Stunde, die hineingeflossen ist; der Nachfolger sieht vor allem die Schulden und das Risiko, das er übernimmt.
Eine objektivierte Wertermittlung — zum Beispiel mit unserem Rechner zur Wertermittlung eines Gastronomiebetriebs — gibt beiden Seiten denselben Ausgangspunkt. Diese Zahl muss nicht der endgültige Übernahmepreis sein (eine Nachfolge innerhalb der Familie fällt oft niedriger aus als ein Verkauf an einen Fremden, und das ist kein Problem, solange alle das bewusst so entscheiden) — aber sie verhindert, dass die Verhandlung an einer Differenz scheitert, die nie laut ausgesprochen wurde.
4. Wie behandeln Sie das Kind, das den Betrieb nicht will?
Gibt es mehrere Kinder und übernimmt nur eines den Betrieb, entsteht automatisch eine Schieflage: Ein Kind erbt einen laufenden Betrieb mit Zukunftswert, die anderen erben — was? Diese Frage unbeantwortet zu lassen ist der schnellste Weg, eine Familie an etwas zerbrechen zu lassen, das einmal mit den besten Absichten begonnen hat.
Es gibt keine universell richtige Antwort (Ausgleich über anderes Vermögen, eine längere Auszahlungsfrist für den Nachfolger, oder eine bewusst ungleiche Verteilung, die Sie laut erklären) — aber es gibt eine falsche: nichts sagen und hoffen, dass es sich von selbst löst. Legen Sie schriftlich fest, wer was bekommt und warum, und besprechen Sie es mit allen Kindern gemeinsam — nicht einzeln nacheinander.
5. Wovon leben Sie nach der Übergabe?
Bei der Nachfolge geht es nicht nur darum, wer den Betrieb übernimmt, sondern auch darum, was mit Ihnen passiert. Wer dreißig Jahre lang sein Einkommen, sein soziales Leben und seine Identität aus demselben Betrieb bezogen hat, verliert bei der Übergabe mehr als nur eine Einkommensquelle.
Rechnen Sie konkret durch — zum Beispiel mit unserem Cashflow-Planer — was Sie nach der Übergabe noch brauchen und wie das gedeckt wird: eine Rente aus dem Verkaufspreis, eine Teilzeitrolle als Berater, eine Altersvorsorge, die schon Jahre läuft. Ein Inhaber, der sich finanziell unsicher fühlt, hält unbewusst länger die Zügel in der Hand, als es für den Nachfolger gut ist.
6. Wer hilft Ihnen beim Aufbau der rechtlichen und steuerlichen Struktur?
Schenkungsteuer, Erbschaftsteuer, Gesellschaftsstrukturen und die Behandlung von Gewerbeimmobilien unterscheiden sich stark von Land zu Land, manchmal sogar von Region zu Region innerhalb desselben Landes. Dieser Artikel kann Ihnen diese Regeln nicht abnehmen — und jedem Ratgeber, der das verspricht, sollten Sie misstrauen.
Was wir sagen können: Führen Sie dieses Gespräch mit einem Steuerberater oder Notar frühzeitig vor der Übergabe, nicht danach. Eine Struktur, die im Nachhinein korrigiert werden muss, kostet fast immer mehr — an Geld und an Zeit — als eine, die vorab richtig aufgesetzt wurde.
7. Was, wenn kein Nachfolger auftaucht?
Nicht jeder Betrieb hat einen Nachfolger in der Hinterhand, und das ist kein Scheitern — es ist ein Szenario, für das man genauso einen Plan braucht. Die Optionen: Verkauf auf dem freien Markt (siehe unseren Artikel über die Übernahme eines Gastronomiebetriebs, diesmal aus Sicht des Käufers), eine externe Betriebsleitung einsetzen, die den Betrieb führt, während Sie Inhaber bleiben, oder bewusst entscheiden, den Betrieb zu Ihren eigenen Bedingungen zu schließen statt zu denen der Umstände.
Das schlechteste Szenario ist nicht „kein Nachfolger“ — es ist, keine dieser drei Entscheidungen zu treffen und die Entscheidung stattdessen einem Notfall zu überlassen. Wie oft das ohne Plan schiefgeht, zeigt sich daran, wie stark die Chance auf eine erfolgreiche Übergabe mit jedem Generationswechsel sinkt:
Vielzitierte Studien zu Familienunternehmen zeigen einen scharfen Rückgang mit jedem Generationswechsel:
Zahlen zu Familienunternehmen aus den USA und der EU (siehe Quellen in den verlinkten Artikeln), oft zitiert, aber selten mit der Präzision, die die Nachkommastellen suggerieren — lesen Sie sie als Größenordnung, nicht als exakte Vorhersage für Ihren Betrieb.
Berechnen Sie Ihren Nachfolge-Score
Es gibt keine einzige Zahl, die die Bereitschaft für eine Nachfolge vollständig abbilden kann — aber eine ehrliche Einschätzung ist besser als keine. Der Rechner unten bewertet sechs Faktoren und zeigt das schwächste Glied: nicht „arbeiten Sie an allem“, sondern den einen Punkt, der heute den größten Unterschied machen würde.
Tragen Sie ein, was heute auf Ihren Betrieb zutrifft. Das Startbeispiel ist ein realistischer Mittelfall: ein Nachfolger, der „vielleicht“ will, zwei von sechs Kernaufgaben bereits im Griff, keine aktuelle Wertermittlung und noch kein rechtlicher Plan.
Berechnen Sie Ihren Nachfolge-Score
Sechs Faktoren, ein Score von 0 bis 100 — und das schwächste Glied, das heute den größten Unterschied machen würde.
—
von 100 Punkten
—
Dieser Score ist ein Hilfsmittel, um das Gespräch zu starten, keine rechtliche oder steuerliche Beratung. Nichts, was Sie hier eintragen, verlässt Ihr Gerät.
Ein niedriger Score ist kein Urteil — die meisten Inhaber, die das zum ersten Mal ausfüllen, landen nicht bei „bereit für die Übergabe“. Er ist ein Ausgangspunkt: die Zahl, auf die Sie in einem Jahr zurückblicken wollen und sehen, dass sie gestiegen ist.
Füllen Sie den Rechner nach jedem Gespräch erneut aus — mit Ihrem Nachfolger, Ihrem Steuerberater, Ihren anderen Kindern. Jede Frage, die Sie ehrlich beantworten, überrascht Sie später nicht mehr in dem Moment, in dem Sie am wenigsten wählen können.
Was Sie diesen Monat, dieses Jahr und vor der Unterschrift tun
Nachfolge planen Sie nicht an einem Wochenende. Verteilen Sie es auf drei Zeithorizonte:
Diesen Monat — stellen Sie die Frage laut
- Fragen Sie Ihren Wunschnachfolger wörtlich — und akzeptieren Sie ein ehrliches „nein“ oder „noch nicht“.
- Gehen Sie die Liste aus Frage 2 durch: Welche Aufgaben kann heute nur Sie erledigen?
- Besprechen Sie mit Ihrem Partner (und gegebenenfalls allen Kindern gemeinsam), wer was weiß und wer was erwartet.
Dieses Jahr — beginnen Sie die Übergabe
- Lassen Sie den Betrieb objektiv bewerten, auch wenn eine Übergabe noch Jahre entfernt ist.
- Beginnen Sie, Ihrem Nachfolger Schritt für Schritt Aufgaben zu übertragen — beginnend mit der Aufgabe, die Sie am wenigsten gern loslassen.
- Vereinbaren Sie einen ersten Termin mit einem Steuerberater oder Notar mit Erfahrung in Betriebsnachfolge.
Vor der Unterschrift — legen Sie es schriftlich fest
- Legen Sie schriftlich fest, wie nicht nachfolgende Kinder ausgeglichen werden.
- Rechnen Sie durch, was Sie nach der Übergabe zum Leben brauchen — und gleichen Sie das mit ab, was der Betrieb tragen kann.
- Lassen Sie die gesamte Struktur von jemandem gegenlesen, der kein persönliches Interesse an einem schnellen Abschluss hat.
Das Gespräch, das nicht von selbst beginnt
Kein Inhaber plant gern für den Tag, an dem sich der Betrieb nicht mehr um ihn dreht. Aber die Alternative — warten, bis sich die Frage mit Dringlichkeit stellt — ist genau das Szenario, in dem die meisten Nachfolgen scheitern.
Die gute Nachricht: Keine der sieben Fragen oben verlangt heute eine Entscheidung. Sie verlangen ein Gespräch — mit Ihrem Nachfolger, mit Ihrer Familie, mit den Menschen, denen Sie zutrauen, die Zahl ehrlich zu betrachten.
Fangen Sie mit der Frage an, die am längsten liegen geblieben ist. Der Rest folgt von selbst.