Sucessão de Restaurante: 7 Perguntas Antes da Transmissão

A maioria dos restauradores tem um plano de emergência para um incêndio na cozinha, um pico de gripe na equipa e um fornecedor que não aparece — e nenhum plano para o dia em que deixarem de estar à frente do negócio.

A conversa quase nunca começa planeada. Um filho ou uma filha que, depois das férias escolares, pergunta se "algum dia" poderia continuar o negócio. Um chefe que, ao fim de doze anos de casa, pergunta se há "alguma hipótese". Um médico de família que, depois de uma consulta de rotina, deixa cair uma frase da qual não se consegue livrar. É nesse momento que fica claro que o seu restaurante vai mudar de dono um dia — a única pergunta é se é você que decide quando, ou se é o acaso.

A investigação sobre negócios de família é surpreendentemente unânime quanto a isto: cerca de sete em cada dez donos dizem querer passar o negócio à geração seguinte, mas apenas três em cada dez conseguem mesmo fazê-lo. Não porque o sucessor não quisesse, nem porque o negócio não fosse viável — mas porque ninguém teve a conversa a tempo.

Já escrevemos antes sobre comprar um restaurante já existente — o lado de quem compra, encontrando e assumindo um negócio no mercado aberto. Este artigo trata do outro lado dessa mesma transação: um restaurante que não é vendido, mas sim transmitido — a um filho, a um chefe, a um gerente que já há anos leva o negócio nos ombros.

Nenhuma das sete perguntas abaixo tem uma única resposta certa. O que todas têm em comum: são as perguntas que a maioria dos donos evita, até já ser tarde para as responder com calma. No final do artigo, descubra em dois minutos, com uma pontuação, o ponto em que está realmente o seu negócio.

Porque é que esta conversa é sempre adiada

Gerir um restaurante raramente é "só um emprego". Para a maioria dos donos, o negócio confunde-se com quem são — o nome na fachada, os clientes habituais que perguntam por eles, a sensação de que tudo funciona porque estão lá. Pensar num sucessor não parece planear; parece admitir que um dia vão deixar de ser precisos. Isto não é um problema prático que se resolve com uma folha de cálculo; é uma questão de identidade, e quase toda a gente prefere adiá-la.

Há uma segunda razão que agrava a primeira: raramente existe um prazo concreto. Um contrato de arrendamento tem uma data de fim, um empréstimo tem uma última prestação — uma sucessão não tem nada que obrigue a começar hoje. Até que obriga: a investigação sobre negócios de família aponta a morte ou a doença súbita do dono como causa de quase metade de todas as transmissões falhadas. Não por falta de sucessor, mas por falta de um plano no momento em que, de repente, passou a ser necessário.

E dentro de uma família a conversa torna-se mais difícil, não mais fácil. Perguntar quem fica com o negócio parece, para muitos pais, escolher entre filhos — uma conversa que a maioria das famílias prefere evitar a ter, até a pergunta se impor sozinha, num momento em que já ninguém consegue pensar com calma.

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As 7 perguntas

Cada pergunta abaixo é uma decisão, não uma curiosidade sobre um enviesamento com nome. Responda com honestidade — primeiro consigo mesmo, e depois com quem for afetado.

1. O seu sucessor quer isto mesmo?

O erro mais comum não é a falta de sucessor — é presumir que existe um. Um filho que, em adolescente, ajudava todos os fins de semana torna-se, em silêncio, "o sucessor" aos olhos da família — sem que ninguém lhe tenha perguntado diretamente se é isso que quer, e sem que ele alguma vez tenha dito "não", simplesmente porque ninguém perguntou em voz alta.

Pergunte-o literalmente, e pergunte mais do que uma vez. Quem disse um "sim" entusiasmado aos vinte anos pode, aos trinta — com uma vida diferente, um companheiro com carreira própria, outras prioridades — ter uma resposta bem diferente. Um sucessor que se sente obrigado, em vez de escolhido, acaba mais cedo ou mais tarde por transmitir esse compromisso à equipa e ao negócio.

2. Esse sucessor já consegue, hoje, manter o negócio a funcionar sem si?

Há uma diferença entre "sabe cozinhar" e "sabe gerir o negócio". O verdadeiro teste não é se o seu sucessor consegue levar um serviço enquanto você observa, mas se o negócio se aguenta numa semana em que está mesmo ausente — sem telefonemas, sem "só passar por lá um instante".

Percorra o essencial: quem liga ao fornecedor quando o peixe não chega? Quem faz o horário quando duas pessoas ficam doentes? Quem decide alterar um preço na carta? Quem tem a conversa com o banco? Quanto mais destas perguntas só você souber responder, maior o risco — não para si, mas para o negócio no dia em que faltar.

Esse percurso, de ajudar de vez em quando a gerir sozinho, demora mais tempo do que a maioria dos donos imagina à partida. Assim se costumam repartir, na prática, esses anos:

A investigação sobre negócios de família aconselha entre três a dez anos para uma transmissão completa — é assim que esses anos costumam distribuir-se, na prática.

1 Primeira conversa±5 a 7 anos antes

2 Sucessor aprende o ofício±3 a 5 anos antes

3 Já gere os serviços sozinho±1 a 3 anos antes

4 Estrutura concluída±1 ano antes

5 TransmissãoAno 0

Cada negócio é diferente, e estas fases podem sobrepor-se ou demorar mais tempo. O que não muda: quanto mais tarde começar, menos destes passos continuam a ser uma escolha consciente.

3. Quanto vale o negócio neste momento?

Uma sucessão sem avaliação é uma sucessão baseada num sentimento — e os sentimentos diferem muito entre um dono que já lá está há trinta anos e um sucessor que está a começar. O dono vê o valor de cada hora que ali investiu; o sucessor vê sobretudo as dívidas e o risco que está a assumir.

Uma avaliação objetiva — a nossa calculadora de avaliação e trespasse de negócios de restauração foi feita exatamente para isto — dá às duas partes o mesmo ponto de partida. Esse número não tem de ser o preço final da transmissão (uma sucessão dentro da família resulta muitas vezes num valor mais baixo do que uma venda a um estranho, e isso não é problema desde que seja uma escolha consciente de todos) — mas evita que a negociação encalhe numa diferença que nunca foi dita em voz alta.

4. Como trata o filho que não quer o negócio?

Se houver vários filhos e só um assumir o negócio, cria-se automaticamente um desequilíbrio: um filho herda um negócio a funcionar, com valor futuro; os outros herdam — o quê? Deixar essa pergunta sem resposta é a forma mais rápida de dividir uma família por causa de algo que começou com as melhores intenções.

Não há uma resposta universalmente certa (compensar com outros bens, um prazo de pagamento mais longo para o sucessor, ou optar conscientemente por uma divisão desigual que se explica em voz alta) — mas há uma resposta errada: não dizer nada e esperar que se resolva sozinho. Escreva, por escrito, quem fica com o quê e porquê, e fale disso com todos os filhos ao mesmo tempo, não um de cada vez.

5. Do que vai viver depois da transmissão?

A sucessão não é só sobre quem fica com o negócio — é também sobre o que lhe acontece a si. Quem tirou o seu rendimento, a sua vida social e a sua identidade do mesmo negócio durante trinta anos perde, na transmissão, mais do que uma fonte de rendimento.

Calcule com números concretos — por exemplo com o nosso plano de tesouraria — do que vai precisar depois da transmissão, e como isso será coberto: uma renda vitalícia a partir do valor da venda, um papel de consultor a tempo parcial, uma poupança-reforma que já vem de anos. Um dono que se sente financeiramente inseguro tende a segurar as rédeas mais tempo do que é saudável para o sucessor, sem sequer se aperceber.

6. Quem o ajuda a construir a estrutura jurídica e fiscal?

Imposto sobre doações, imposto sucessório, estruturas societárias e o tratamento dado ao imóvel do negócio variam muito de país para país, e por vezes até de região para região dentro do mesmo país. Este artigo não pode preencher essas regras por si — e deve desconfiar de qualquer guia que prometa fazê-lo.

O que podemos dizer: comece essa conversa com um contabilista ou um notário bem antes da transmissão, não depois. Uma estrutura que tem de ser corrigida a posteriori custa quase sempre mais — em dinheiro e em tempo — do que uma estrutura bem montada com antecedência.

7. E se não aparecer nenhum sucessor?

Nem todos os negócios têm um sucessor à espera, e isso não é um fracasso — é um cenário que precisa de um plano tanto como qualquer outro. As opções: vender no mercado aberto (veja o nosso artigo sobre comprar um restaurante já existente, desta vez do ponto de vista de quem compra), contratar um gerente externo que administre o negócio enquanto continua a ser o dono, ou optar conscientemente por fechar o negócio nos seus próprios termos, em vez dos das circunstâncias.

O pior cenário não é "não ter sucessor" — é não tomar nenhuma das três decisões acima, e deixar que seja uma emergência a decidir por si. A rapidez com que a probabilidade de uma transmissão bem-sucedida cai à medida que um negócio muda de geração mostra bem porquê:

Estudos muito citados sobre negócios de família mostram uma queda acentuada à medida que um negócio muda de geração:

61% dos negócios de família não têm um plano de sucessão por escrito

30%

Até à 2.ª geração

12%

Até à 3.ª geração

3%

Até à 4.ª geração e além

Números sobre negócios de família nos EUA e na UE (ver fontes nos artigos ligados), muito citados mas raramente com a precisão que as casas decimais sugerem — leia-os como uma ordem de grandeza, não como uma previsão exata para o seu negócio.

Calcule a sua pontuação de sucessão

Não há um único número que capte a preparação para uma sucessão — mas uma estimativa honesta vale mais do que nenhuma. A calculadora abaixo pontua seis fatores e aponta o elo mais fraco: não "trabalhe em tudo", mas o único ponto que, hoje, faria mais diferença.

Preencha o que é verdade para o seu negócio, agora. O exemplo inicial é um caso intermédio realista: um sucessor que "talvez" queira, duas das seis competências essenciais já dominadas, nenhuma avaliação recente e ainda sem plano jurídico.

Uma pontuação baixa não é um veredito — a maioria dos donos que preenche isto pela primeira vez não chega a "pronto para a transmissão". É um ponto de partida: o número que quer voltar a ver daqui a um ano e constatar que subiu.

Volte a preencher a ferramenta depois de cada conversa que tiver — com o seu sucessor, o seu contabilista, os seus outros filhos. Cada pergunta que responde com honestidade é uma que deixa de o apanhar de surpresa no momento em que menos pode escolher.

O que fazer este mês, este ano, e antes de assinar seja o que for

Não se planeia uma sucessão num único fim de semana. Reparta-a por três horizontes:

Este mês — faça a pergunta em voz alta

• Pergunte literalmente ao seu potencial sucessor — e aceite um "não" ou um "ainda não" honesto.
• Percorra a lista da pergunta 2: que tarefas só você consegue fazer hoje?
• Fale com o seu cônjuge (e, se for caso disso, com todos os filhos ao mesmo tempo) sobre quem sabe o quê e quem espera o quê.

Este ano — comece a transmissão

• Mande avaliar o negócio de forma objetiva, mesmo que a transmissão ainda esteja a anos de distância.
• Comece a transmitir tarefas ao seu sucessor passo a passo — a começar pela tarefa que menos lhe apetece largar.
• Marque uma primeira reunião com um contabilista ou notário com experiência em sucessão empresarial.

Antes de assinar seja o que for — ponha tudo por escrito

• Defina por escrito como serão compensados os filhos que não sucedem.
• Calcule do que vai precisar para viver depois da transmissão — e confirme se o negócio consegue suportar esse valor.
• Peça a alguém sem interesse pessoal num negócio rápido para rever a estrutura completa.

A conversa que não começa sozinha

Nenhum dono gosta de planear o dia em que o negócio deixa de girar à sua volta. Mas a alternativa — esperar até a pergunta se impor com urgência — é exatamente o cenário em que a maioria das sucessões falha.

A boa notícia: nenhuma das sete perguntas acima exige uma decisão hoje. Pedem uma conversa — com o seu sucessor, com a sua família, com as pessoas em quem confia para olhar para o número com honestidade.

Comece pela pergunta que há mais tempo está por responder. O resto segue-se naturalmente.