Horst Schulze cresceu numa aldeia alemã onde querer trabalhar num hotel era motivo de vergonha para a família, e acabou por cofundar a Ritz-Carlton Hotel Company antes de criar a Capella Hotels. Excellence Wins é o seu relato direto e centrado em processos de como uma cultura de serviço se constrói de facto: não com carisma ou uma declaração de missão pendurada na parede, mas contratando pela postura certa, ensinando o propósito antes das tarefas, repetindo padrões até ninguém poder alegar que nunca os ouviu, e tratando a equipa com a mesma dignidade que se espera que ela dê aos clientes. Nada disto exige o orçamento de uma cadeia hoteleira. Tudo isto exige a disciplina de continuar depois de a novidade passar.
A grande ideia
Excelência não é um estado de espírito nem uma promessa de marketing. É a soma de padrões realmente escritos, ensinados no primeiro dia, repetidos até ficarem aborrecidos, e feitos cumprir mesmo quando isso custa um funcionário estimado ou um cliente difícil.
Para quem é este livro
Leia se está a construir, ou reconstruir, a forma como o seu espaço trata clientes e equipa, e quer um sistema em vez de um discurso motivacional: donos a escrever os seus primeiros padrões a sério, ou gestores cansados de explicar algo uma vez e esperar que fique. Salte-o, ou fique-se pelas anedotas, se procura uma solução rápida para o serviço do próximo fim de semana; é o argumento de um fundador a favor de estrutura em vez de instinto, contado com histórias de hotéis que terá de reduzir de escala você mesmo.
Principais lições
- Os clientes querem três coisas, por esta ordem: nenhum defeito, entregue a tempo, por alguém genuinamente simpático — e a terceira pesa mais do que as duas primeiras juntas.
- Serviço não é um balcão num canto. A colher limpa de quem lava a loiça e o prato do cozinheiro já são 'serviço' antes de o cliente dizer uma palavra.
- Selecione, não se limite a contratar: uma conversa curta que testa a adequação real vale mais do que outro par de mãos posto à pressa na sala.
- Um padrão que ninguém repete transforma-se num cartaz que ninguém lê. Repita-o amanhã, e no dia seguinte também.
- Assuma uma reclamação já na primeira frase, 'peço imensa desculpa', antes sequer de explicar o que aconteceu.
Entrar na cabeça do cliente
O ponto de partida de Schulze é que a maioria dos líderes acredita já saber o que os clientes querem, com base numa conversa com o cônjuge ou um vizinho, aquilo a que chama uma 'sondagem de uma pessoa só'. Em vez disso, empurrou as suas equipas para um feedback real e contínuo, cartões de comentários, mais tarde uma parceria com uma empresa de investigação, e depois de analisar centenas de milhares de respostas, destilou três coisas que os clientes querem, mais ou menos por esta ordem: nenhum defeito, pontualidade, e ser tratado por alguém genuinamente simpático. A terceira, defende, pesa mais do que as duas primeiras juntas, o que explica porque uma interação tecnicamente perfeita mas fria, a sua própria história sobre uma caixa de banco em Chicago que contou o troco sem um único erro sem nunca levantar o olhar, deixa as pessoas na mesma indiferentes.
Acrescenta duas expectativas mais recentes que vale a pena notar: a individualização (deixar ajustar a oferta padrão ao gosto próprio) e a personalização (ser reconhecido pelo nome, como pessoa concreta em vez de número de reserva). Os seus exemplos hoteleiros, uma governanta que repara que um hóspede tira as nozes das bolachas e manda preparar bolachas sem nozes na noite seguinte, jogam com outro orçamento do que um restaurante, mas o gesto de fundo, notar de facto uma preferência e agir uma vez sem ser preciso pedir duas, reduz-se perfeitamente à pequena escala.
A disciplina que vale a pena copiar é o próprio hábito de investigar, não a versão de luxo da resposta. A maioria dos restauradores independentes navega ao instinto e a um punhado de críticas ruidosas; o argumento de Schulze é que o instinto é uma amostra de uma só pessoa, e quem se queixa mais alto raramente representa o que realmente está a custar clientes habituais.
O serviço não é tarefa de um único departamento
Schulze não tem paciência para o modelo de 'balcão de apoio ao cliente', a ideia de que o serviço é tarefa de uma equipa enquanto os restantes se limitam a cumprir a sua função. A sua versão: o cozinheiro serve o empregado de mesa, o empregado de mesa serve o cliente, a colher limpa de quem lava a loiça já é serviço antes de alguém dizer uma palavra, e se um cliente se queixa de uma colher manchada, a cadeia remonta diretamente até à copa. À equipa do Ritz-Carlton pediu-se mesmo que deixasse de chamar 'traseiras da casa' à cozinha e às zonas de preparação, passando a chamar-lhes 'o coração da casa', uma pequena mudança de linguagem pensada para matar a ideia de que alguns papéis não contam para a experiência do cliente.
A sua própria história de investigação da causa raiz torna o mecanismo concreto: um serviço de quartos cronicamente lento num hotel revelou-se causado, cinco passos afastado da reclamação, por uma escassez de roupa de cama que ele próprio tinha aprovado meses antes para poupar dinheiro, o que levava os arrumadores a bloquear o elevador de serviço em cada piso para redistribuir toalhas. Ninguém que anotava o pedido tinha culpa; a solução só foi encontrada mapeando toda a cadeia, em vez de repreender quem estivesse mais perto quando a reclamação chegou.
Num restaurante, a mesma cadeia existe em miniatura: quem encomenda o género serve o cozinheiro de preparação, que serve a linha, que serve o empregado de mesa, que serve a mesa. Quando algo falha de forma persistente, o reflexo mais rápido, culpar o último elo, é geralmente o menos exato.
Selecione, não se limite a contratar
'Selecione, não se limite a contratar' é a fórmula de Schulze para construir um perfil de adequação real para cada função antes sequer de publicar a vaga, em vez de agarrar quem possa começar na segunda-feira. Os seus próprios consultores descobriram, por exemplo, que os melhores porteiros gostavam mesmo de estar ao ar livre, vários eram jardineiros, uma informação que nenhum currículo revela mas que previa o sucesso melhor do que a experiência.
É honesto ao admitir que quebrou a sua própria regra sob pressão: ao abrir onze hotéis num só ano, com falta de diretores gerais, contratou dois velhos amigos que reprovaram exatamente na triagem que exigia de todos os outros, manteve-os mesmo assim por lealdade, e teve de os deixar ir a ambos dois anos depois, após uma tentativa dolorosa e prolongada de salvar a decisão. A sua conclusão é incómoda mas útil: quando alguém não resulta, a primeira pergunta é quem o contratou e porquê, não o que fez de errado.
Um restaurante independente não precisa de uma consultora para isto. Precisa de duas ou três perguntas reais por função que prevejam a adequação, feitas sempre, mesmo, sobretudo, quando está suficientemente desesperado para contratar quem quer que entre pela porta.
O primeiro dia não é dia de papelada
Schulze insiste que o primeiro dia de um novo funcionário é o momento de maior alavancagem que um líder tem, porque os psicólogos chamam-lhe um 'acontecimento emocional significativo', uma das raras janelas em que os hábitos de um adulto estão de facto abertos à mudança. O seu próprio ritual, conduzido pessoalmente em cada novo hotel que abria, passava os primeiros dias a falar de propósito, visão e do que a excelência significaria para a própria reputação dessa pessoa, chegando à formação de tarefas, 'o ofício', só ao quarto dia.
Contrasta isto com o primeiro dia bem mais comum: duas horas de papelada, um aperto de mão, e um colega encarregado de 'mostrar o ofício', o que numa história que conta se resumiu a uma visita à sala de pausa e à máquina de snacks. Esse primeiro dia fixa um padrão não dito, 'desenrasca-te sozinho', que depois se acumula enquanto a pessoa ficar.
Nada disto precisa de uma declaração de missão ou de um flip chart. Precisa de uma conversa a sério, antes de sair o primeiro prato, sobre porque existe o espaço e como é realmente 'bem feito' aqui, para que a primeira associação do novo funcionário ao trabalho seja o propósito, não uma lista de tarefas.
Repita amanhã
Mesmo o melhor discurso de boas-vindas esbate-se num dia, por isso Schulze criou uma reunião diária, dez minutos no início de cada turno a rever um dos padrões de serviço escritos da empresa, em rotação por toda a lista num ciclo fixo, para que ninguém pudesse depois alegar 'ninguém me disse'. O que importa não é o discurso, é a repetição: um padrão lido uma vez e pendurado na parede é um cartaz, não um hábito.
O mesmo hábito diário serve também de ritual de caça a defeitos, e a sua história do chá morno mostra o tom que pretendia: em vez de repreender o gerente de sala, pediu à equipa que investigasse em conjunto, e rastrearam a causa até chávenas de chá guardadas junto à máquina de gelo, uma solução que nenhum gestor teria adivinhado sozinho.
Uma cozinha de cinco pessoas pode fazer uma versão de cinco minutos do mesmo: um padrão lido em voz alta, uma história recente que o mostre em ação, uma coisa a vigiar essa noite, sempre no mesmo momento de cada turno, até deixar de parecer uma reunião e passar simplesmente a ser a forma normal como o espaço funciona.
Assuma a reclamação antes de a explicar
As regras de Schulze para lidar com uma reclamação, ensinadas num curso obrigatório no Ritz-Carlton, são diretas: nunca brincar com isso, assumi-la já na primeira frase com 'peço imensa desculpa', dizer 'eu', não 'eles' nem 'a política', pedir perdão, e nunca tentar provar que tem tecnicamente razão, porque um cliente a quem se mostrou que está errado não volta a relaxar pelo resto da noite. O confronto de histórias que faz deixa claro o custo da abordagem contrária: um gerente de restaurante que insistiu que era impossível haver um rato morto no café de um cliente acabou em tribunal, enquanto o presidente executivo da JetBlue, depois de um colapso operacional em 2007 que deixou milhares de passageiros retidos, se desculpou pública e repetidamente e manteve em grande parte intacta a reputação da companhia aérea.
A segunda metade é autoridade real para agir na hora, a sua conhecida política de que qualquer funcionário do Ritz-Carlton podia gastar até 2.000 dólares sem pedir autorização para deixar um cliente satisfeito, ilustrada por funcionários que compraram, por iniciativa própria, detetores de metais para encontrar uma aliança perdida na areia de uma praia. Um restaurante obviamente não precisa de um limite de 2.000 dólares; precisa de um gesto concreto e conhecido que a equipa esteja autorizada a oferecer sem ter primeiro de o procurar a si.
Gestores empurram; líderes inspiram
A frase mais afiada do livro é que os gestores empurram as pessoas enquanto os líderes as inspiram, e a diferença prática está em saber se a equipa trabalha rumo ao seu objetivo sob supervisão ou rumo a um objetivo que fez mesmo seu. Schulze é abertamente alérgico a slogans usados sem substância por trás, 'somos uma equipa', 'temos política de porta aberta', 'acreditamos em empoderamento' quando gastar dez euros ainda exige um relatório escrito, porque a equipa nota o fosso entre as palavras e a realidade mais depressa do que os donos pensam.
Por baixo da conversa sobre processos há uma convicção real, tomada de uma frase de um colega segundo a qual 'boa gestão é em grande parte uma questão de amor', não de brandura, mas de tratar a equipa com a mesma dignidade que se espera que ela dê aos clientes, mantendo ao mesmo tempo um padrão real e estando disposto a deixar sair quem consistentemente não o cumpre. A sua própria expressão, cunhada durante a aprendizagem na adolescência, 'senhoras e senhores ao serviço de senhoras e senhores', resume o livro inteiro numa frase: a dignidade para a equipa não é um extra simpático ao lado dos padrões, é o mecanismo que realmente os produz.
Ponha em prática
- Escreva os seus cinco padrões de serviço inegociáveis num cartão e leia um em voz alta no início de cada turno, à vez.
- Substitua a sua próxima contratação 'quem quer que possa começar na segunda' por duas ou três perguntas escritas de adequação por função, feitas sempre.
- Dê à sua equipa um gesto concreto que possam oferecer a um cliente na hora sem terem primeiro de o procurar a si, e anuncie-o em voz alta para que ninguém tenha de adivinhar.
- Redesenhe a primeira hora de um novo funcionário à volta de propósito e padrões, em vez de papelada e 'vai acompanhar um pouco o Dave'.
- Da próxima vez que um defeito se repetir, siga toda a cadeia para trás em vez de corrigir quem estava mais perto quando o cliente se queixou.
Onde o livro fica aquém
O livro é escrito sem pedir desculpa a partir de dentro de uma cadeia de luxo global com departamento de formação próprio, um orçamento de empoderamento de 2.000 dólares e mais de cinquenta hotéis a manter consistentes, por isso um curso obrigatório de duas horas sobre resolução de reclamações ou um cartão-credo impresso com 24 pontos simplesmente não é realista para uma cozinha de cinco pessoas, e Schulze dedica pouco tempo ao que tudo isto custa de facto em dinheiro ou horas a essa escala. É também uma autobiografia contada pelo seu próprio herói, por isso cada decisão difícil soa justificada em retrospetiva, e as realidades atuais mais duras, margens apertadas, disputas de gorjetas, uma crítica de uma estrela no Google em vez de um cartão de comentários, mal aparecem. Leia-o pelo mecanismo, não pela escala.
O nosso veredicto
Vale a pena para qualquer dono que nunca tenha escrito de facto os seus padrões de serviço: passe por cima da logística de cadeia hoteleira e leve para casa a disciplina, selecionar pela adequação, orientar à volta do propósito, repetir diariamente, assumir a reclamação, para uma cozinha de uma fração do tamanho.
Perguntas frequentes
Sobre o que é Excellence Wins?
Horst Schulze, cofundador da Ritz-Carlton Hotel Company, expõe a filosofia de contratação, os hábitos de acolhimento e os padrões diários que usou para construir uma cultura de serviço consistente a nível global, e defende que a mesma disciplina funciona em qualquer organização, não só em hotéis de luxo.
É útil para um pequeno restaurante independente?
Sim, depois de reduzido de escala. Os mecanismos centrais, selecionar pela adequação, orientar à volta do propósito antes das tarefas, repetir padrões diariamente, assumir reclamações na hora, custam atenção e consistência, não o orçamento de formação de uma cadeia hoteleira.
Como se compara com Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality trata de conceber surpresas memoráveis na sala de um único restaurante. Excellence Wins situa-se mais atrás na cadeia: a disciplina de contratação, acolhimento e padrões que tem de existir antes de essas surpresas poderem acontecer de forma fiável, noite após noite.
Qual é a única ideia que vale a pena copiar primeiro?
A reunião diária, dez minutos antes de cada turno dedicados a um padrão escrito em vez de pratos do dia ou conversa fiada, é o hábito mais barato e de maior impacto do livro.
Esta é a nossa própria leitura do livro, não um substituto. Compre o livro na sua livraria local.
