Running a Restaurant For Dummies: 8 lições para donos

Para quem é este livro

Leia-o se ainda está a decidir se quer abrir um restaurante, ou se é um proprietário de primeira viagem a montar do zero o plano de negócio, o contrato, o menu e a equipa, e continua a descobrir lacunas que ninguém lhe tinha mencionado. Recompensa quem quer todo o ciclo de vida reunido num só lugar, em vez de uma única ideia forte para perseguir. Passe à frente, ou leia-o seletivamente, se já gere uma operação madura com os seus sistemas montados, já que grande parte do conteúdo é processual e não estratégica, e ignore por completo o detalhe jurídico, fiscal e de licenciamento, porque está escrito para o sistema americano e nada disso se transfere diretamente para uma cozinha europeia.

Decidir se esta vida é para si, e depois escolher o conceito

O livro abre com um duche de água fria pouco simpático mas necessário: um restaurante não é um estilo de vida, é uma empresa de produção, e o proprietário é o fabricante, que compra matérias-primas (os ingredientes), as transforma num produto (uma refeição) e vende esse produto a um cliente que tem imensos outros sítios onde gastar o mesmo dinheiro. Os autores são diretos: a maioria das pessoas que falha neste negócio falha pelas mesmas poucas razões, queriam um sítio para conviver com amigos e bebidas grátis, imaginavam-se chefs de televisão, ou cansaram-se de um emprego normal e acharam que um restaurante parecia mais divertido. Nenhum destes sentimentos é errado em si, mas nenhum deles o vai ajudar a atravessar uma terça-feira de fevereiro com pouco movimento e o compressor da câmara frigorífica acabado de avariar.

O que o livro pede para verificar em vez disso é um conjunto de traços que nada têm a ver com cozinhar: se consegue manter a cabeça fria sob um caos constante e de baixa intensidade, se gosta genuinamente da conversa fiada que vem de gerir uma sala cheia de desconhecidos que querem todos sentir-se especiais, e se consegue estar fisicamente presente no espaço durante a esmagadora maioria das horas em que está acordado, porque um restaurante sem o seu dono lá dentro rapidamente se transforma naquilo que a pessoa mais barulhenta do turno decidir que deve ser. Para um proprietário independente europeu que planeia gerir sozinho a sala, a cozinha e as contas, esta é a auditoria honesta que vale a pena fazer antes de assinar seja o que for, não depois.

Depois de passar esse teste, o livro passa ao conceito, e o seu argumento central merece ser levado a sério: a maioria dos restaurantes que fecham foi construída à volta do que o proprietário queria cozinhar, não à volta de uma lacuna real no mercado local. Posicionamento, na linguagem do livro, significa definir o cliente-alvo, a categoria em que realmente compete e a única coisa que oferece e que um cliente não encontra ao virar da esquina, e depois escrever essas três coisas numa única frase contra a qual testa qualquer decisão futura. Um tema, seja construído à volta de uma cozinha, um prato, um lugar geográfico ou simplesmente um ambiente, só funciona se o nome, a decoração, o menu e o serviço puxarem todos na mesma direção; um tema kitsch com comida medíocre é uma novidade, e as novidades fecham.

Conhecer o seu mercado, avaliar a concorrência, e escolher a localização

Muito antes de fechar o menu, o livro insiste que vá mesmo estudar as pessoas que espera alimentar e os sítios que já as alimentam. O método é simples: descubra que grupos demográficos e estilos de vida vai realmente conseguir atrair, construa uma imagem dos seus prováveis clientes habituais (aquilo a que os autores chamam os seus «superfãs») observando quem entra por uma porta comparável e o que pede e porquê, e depois vá comer, mais do que uma vez, a todos os restaurantes que competem pela mesma saída à noite, sirvam ou não o mesmo tipo de comida. Um bar de tapas e uma hamburgueria a três ruas de distância são rivais diretos por uma mesa numa sexta-feira à noite, mesmo que não haja nenhuma sobreposição entre os menus, porque é o cliente que escolhe entre eles, não entre as suas cozinhas.

O livro insiste igualmente que ser diferente só conta se o cliente se importar mesmo com isso. Pode ter um ponto de diferença genuíno, serviço mais rápido, um terraço melhor, o único forno a lenha da cidade, mas se isso não for uma das coisas que o seu cliente-alvo pesa ao decidir onde comer, não vai gerar uma única reserva a mais. O exercício prático que recomenda, listar os seus próprios pontos fortes e fracos contra dois ou três concorrentes reais e ser honesto sobre quem lidera efetivamente em cada categoria, é desconfortável de fazer a sério mas sai barato comparado com descobrir a lacuna depois de já ter assinado um contrato de cinco anos.

Sobre localização, o detalhe que melhor viaja é o instinto de visitar um espaço candidato a horas e dias diferentes da semana antes de se comprometer, verificando se o movimento de passagem corresponde realmente ao seu cliente-alvo e se o seu horário coincide com o momento em que esse movimento aparece, em vez de confiar numa única visita diurna com um agente imobiliário. Os avisos do livro sobre custos escondidos, o preço de adaptar um espaço que nunca foi cozinha, as surpresas de canalização e ventilação escondidas atrás de umas traseiras antigas, e o conselho de negociar com força períodos de obras sem renda e comparticipações do senhorio antes de assinar, são as partes que se mantêm válidas seja qual for o país onde vai pôr o seu nome num contrato.

O plano de negócio, o financiamento, e os números por trás de ambos

O livro trata o plano de negócio não como um documento que se escreve uma vez para satisfazer o banco, mas como o único sítio onde todos os pressupostos otimistas sobre o seu restaurante têm de sobreviver ao contacto com a aritmética. O seu hábito mais útil, e o que a maioria dos independentes salta, é forçar três previsões separadas para cada número que importa, um pior cenário, um cenário mais provável e um melhor cenário, para saber antes de abrir se o seu restaurante sobrevive a um primeiro inverno mau, em vez de descobrir isso a meio dele. Um plano que só mostra os números a funcionar se tudo correr bem não é um plano, é uma esperança com uma folha de cálculo agarrada.

O método para prever vendas é deliberadamente simples e vale a pena copiar seja qual for o software que usa: conte os seus lugares, estime cobertos realistas por período de refeição dado o seu conceito e horário, multiplique por um gasto médio credível por cliente, e construa o ano inteiro à volta de como isso varia por época, dia da semana e eventos locais conhecidos. As despesas dividem-se da mesma forma prática, em custos que consegue realmente influenciar semana a semana (comida, bebida, pessoal, marketing) e custos praticamente fixos (renda, seguro, prestações do empréstimo), porque saber que alavanca move que número é o que transforma um prejuízo mensal numa decisão em vez de num mistério.

Sobre financiamento, o livro é refrescantemente pouco romântico quanto à origem real do dinheiro: sobretudo as suas próprias poupanças e crédito, depois amigos, família e investidores que têm de ser tratados com os mesmos termos por escrito que um desconhecido, e só raramente um empréstimo bancário, que para um independente que está a começar quase sempre vem com uma garantia pessoal agarrada, seja qual for a estrutura jurídica do próprio negócio. O seu resumo das formas de compensar um investidor, uma participação crescente no capital, uma partilha direta de lucros, ou simplesmente juros e capital reembolsados segundo um calendário, é um vocabulário útil para levar a qualquer conversa com um sócio capitalista, porque promessas vagas sobre «quando o restaurante for bem» são exatamente o tipo de coisa que acaba com amizades.

Estrutura legal, licenciamento, e o seguro que realmente precisa

A ideia mais transferível deste capítulo nada tem a ver especificamente com a papelada americana: contrate o seu contabilista, o seu advogado e o seu corretor de seguros antes de precisar deles, não depois de algo correr mal, e insista em profissionais que já trabalhem com restaurantes, não generalistas a aprender o ofício à sua custa. O argumento do livro a favor de operar através de uma sociedade em vez de em nome individual, para que um restaurante falhado não lhe custe também a casa, é uma decisão que todo o independente europeu também tem de tomar, ainda que a figura jurídica concreta e o seu tratamento fiscal sejam inteiramente locais ao seu próprio país.

O tratamento que dá a licenças e alvarás é uma lista de verificação mental útil mesmo quando cada licença nomeada é americana: descubra que entidade local controla o quê (higiene alimentar, álcool, segurança do edifício, esplanadas, sinalética), comece pela mais lenta de todas, quase sempre a licença de álcool, o mais cedo possível, porque demora rotineiramente muito mais tempo do que os proprietários esperam, e construa um sistema simples para acompanhar datas de renovação para que uma licença nunca caduque silenciosamente a meio do serviço. A ideia do livro de que uma licença não é uma conquista pontual mas uma relação de conformidade contínua, a uma má inspeção ou queixa de distância de ser reavaliada, é a parte que vale a pena interiorizar seja qual for o país cujos formulários está a preencher.

Sobre seguros, as categorias que percorre, cobertura do edifício e do seu recheio, responsabilidade civil geral para o cliente que escorrega no seu degrau, cobertura específica para servir álcool, e cláusulas menos óbvias como perda de rendimento após um incêndio ou stock estragado após um corte de energia, são uma lista sólida para levar ao seu próprio corretor, mesmo que os produtos em si tenham nomes de outro mercado. O aviso de que só tem exatamente a cobertura que pediu especificamente, e nada mais, e de que algumas adições que parecem essenciais custam quase tanto como a perda que cobrem, é um conselho que qualquer corretor experiente, em qualquer lado, vai confirmar.

O menu, a cozinha, e o bar que têm de o servir

A afirmação central do livro sobre o menu, a de que tudo o resto no restaurante, o equipamento que compra, a equipa que contrata, os fornecedores que chama, decorre dele, merece ser levada mais a sério do que parece. O seu método de custeio é aritmética genuinamente útil: some o custo real de cada componente de um prato, incluindo guarnição e qualquer pão oferecido, divida pela sua percentagem-alvo de custo de matéria-prima, e esse é o seu preço de menu antes de o arredondar para algo que um cliente consiga somar de cabeça. É igualmente insistente em que um menu nunca deve ser substituído por inteiro, porque os clientes habituais criam fidelidade à volta de pratos específicos, e recomenda antes mudar de três a cinco itens de cada vez, para que a cozinha, a sala e os clientes habituais consigam todos absorver a mudança.

A secção sobre engenharia de menu é a parte que a maioria dos independentes genuinamente salta e não devia: os olhos do cliente pousam primeiro no centro da metade superior de uma página (ou no centro de uma carta de vinhos), por isso é aí que devem estar os pratos de maior margem, não escondidos no fundo; e oferecer três versões de um prato semelhante a três preços diferentes empurra de forma consistente a maioria dos clientes para a opção intermédia, não para a mais barata. Nada disto é manipulação pela manipulação, argumenta o livro, é simplesmente desenhar um documento que vende com honestidade em vez de esperar que o cliente leia cada linha com igual atenção, e a mesma lógica aplica-se seja o menu impresso, escrito num quadro ou lido num tablet.

Sobre a cozinha em si, o conselho de desenhar equipamento e disposição à volta do seu menu mix real, e não o contrário, é o único hábito que vale a pena roubar: descubra quais os postos (grelha, salteados, fritadeira, preparação fria) que vão estar realmente ocupados dado o que espera vender, e construa arrumação, arcas e espaço de trabalho à volta desses pontos de pressão, em vez de distribuir o espaço de forma uniforme. O capítulo sobre o bar aplica exatamente a mesma lógica às bebidas: uma carta de vinhos deve ser construída para combinar com a sua comida e com a confiança do seu cliente perante nomes pouco familiares, não com a maior margem do seu fornecedor, e conhecer o custo de deitar das suas cinco bebidas mais vendidas apanha mais fugas silenciosas de dinheiro do que qualquer peça de equipamento de bar alguma vez apanhará.

Contratar, formar e gerir uma equipa que realmente quer estar lá

A frase mais citável do capítulo sobre contratação, a regra de um dos autores segundo a qual «não se ensina a ser simpático», resume toda a sua filosofia: as competências técnicas ensinam-se no trabalho em semanas, mas o instinto de cuidar de um desconhecido não se ensina, por isso as entrevistas devem sondar atitude e resiliência tanto quanto experiência. A sua estrutura em duas rondas, uma conversa curta de triagem para eliminar candidatos depressa, seguida de uma segunda entrevista mais longa que entra em detalhe sobre as exigências reais do posto, e o uso de um turno experimental pago ou de acompanhamento antes de qualquer oferta final, é um sistema simples que vale a pena copiar seja qual for o tamanho do restaurante. É igualmente afiado quanto a sinais de alerta: um currículo cheio de passagens de três meses, ou um chef que fala dez minutos sobre um prato mas nada sobre o custo de matéria-prima que esse prato precisa de atingir, são ambos sinais a levar a sério.

Depois de alguém ser contratado, a insistência do livro em três documentos escritos separados, um manual de políticas que cobre conduta e expectativas, um manual de operações que cobre como cada função específica é realmente feita, e um plano de formação concreto com pontos de controlo para quando alguém está pronto para trabalhar sozinho, é a infraestrutura pouco glamorosa que a maioria dos pequenos restaurantes nunca chega a construir, e depois reexplica do zero a cada nova contratação. A sua recomendação de fazer pelo menos um ensaio geral completo antes de qualquer abertura, tratando amigos e família como clientes pagantes a sério para que a cozinha e a sala possam ensaiar juntas sob pressão real (ainda que condescendente), é um conselho que também vale a pena seguir em qualquer relançamento importante de menu, não só num restaurante totalmente novo.

Na gestão do dia a dia, dois pequenos hábitos fazem a maior parte do trabalho: elogiar em voz alta e em público, corrigir em privado e sem exaltação, e formar ativamente a chefia da cozinha e da sala no mundo uma da outra, porque a fonte mais comum de fricção num restaurante é um chef que por instinto defende o cozinheiro e um chefe de sala que por instinto defende o empregado de mesa. A sua abordagem aos horários, construir uma imagem simples de exatamente quantas pessoas precisa em cada posto e em cada turno com base no seu padrão real de procura e não no hábito, e estar disposto a mandar alguém para casa mais cedo num turno genuinamente calmo, é a disciplina prática que mantém a percentagem de custo de mão de obra honesta semana após semana.

Marketing, passa-palavra, e transformar queixas em clientes fiéis

A disciplina central do capítulo de marketing, decidir exatamente com quem está a falar, o que lhe está realmente a oferecer, e porque é que isso lhe deveria importar, antes de gastar um cêntimo a espalhar a mensagem, parece óbvia e é rotineiramente ignorada por proprietários que preferem antes uma abordagem dispersa e sem foco. A sua distinção entre publicidade (que se paga sempre) e relações públicas (atenção conquistada através de envolvimento genuíno na comunidade, relações com a imprensa e passa-palavra) vale a pena ter em mente, porque um restaurante com relações públicas fortes e honestas precisa de gastar muito menos em publicidade para encher as mesmas mesas. As plataformas específicas que recomenda para chegar às pessoas, sobretudo ferramentas das redes sociais da primeira hora que entretanto foram substituídas, ficaram desatualizadas, mas o instinto por trás delas, estar visível onde os seus clientes reais já estão, e dar-lhes algo que valha a pena partilhar, não ficou.

O seu material mais prático sobre atendimento é a lista de sinais físicos que dizem que uma mesa está insatisfeita antes de alguém se queixar em voz alta: pessoas a percorrer a sala com o olhar à procura de um empregado, comida deixada a meio sem explicação, copos vazios há demasiado tempo. A solução do livro, quando surge mesmo um problema, é uma sequência simples de quatro passos: deixar o cliente terminar de explicar, pedir desculpa ou agradecer sinceramente consoante o que estiver a oferecer, corrigir o problema imediato com generosidade e não a contragosto, e depois investigar se é um caso isolado ou um padrão que precisa de ser corrigido na origem. A maioria dos restaurantes trata bem os dois primeiros passos e salta o quarto, e é exatamente por isso que a mesma queixa continua a repetir-se.

Sobre críticas e avaliações públicas, os seus exemplos são genuinamente instrutivos nos dois sentidos: um restaurador que recebeu uma crítica morna num jornal respondeu citando as próprias linhas positivas da crítica num anúncio de página inteira a agradecer, e teve o seu melhor ano de sempre, enquanto outro que publicou anúncios de página inteira a atacar um crítico pareceu suscetível e acabou por fechar. A lição generaliza-se bem para as avaliações online de hoje: respire antes de responder, leve uma troca genuinamente acesa para uma mensagem privada em vez de um fio de comentários público, e trate a crítica pública, por mais injusta que pareça no momento, como informação gratuita sobre como pelo menos um cliente viveu o seu restaurante.

Controlo de custos, segurança alimentar, e os mitos que metem novos proprietários em sarilhos

O hábito mais útil do capítulo sobre compras é escrever especificações exatas do que realmente quer que lhe seja entregue, não um nome vago de ingrediente mas o grau, o intervalo de peso e a preparação precisos que espera, e depois entrevistar pelo menos três fornecedores com essa mesma lista antes de escolher quem fica com o seu negócio. O aviso de que o stock é dinheiro parado, dinheiro numa prateleira que não rende nada até o produto ser efetivamente vendido, e de que um desconto de quantidade tentador pode custar mais em dinheiro imobilizado do que aquilo que poupa, é o tipo de aritmética fácil de perceber e surpreendentemente fácil de ignorar sob a pressão de venda de um representante que quer escoar stock. Reduzir desperdício e deterioração recebe o mesmo tratamento: rotação correta, armazenamento correto e níveis mínimos honestos fazem mais pela margem de um restaurante, silenciosamente, semana após semana, do que quase qualquer grande decisão isolada.

Sobre os números, o livro insiste vivamente num ritmo genuinamente semanal e não mensal: uma pequena revisão diária do negócio, a acompanhar vendas, mão de obra e cobertos, constrói um histórico contra o qual pode realmente comparar, e uma análise de menu mix, que ordena os pratos pela sua popularidade face ao lucro que realmente geram, diz-lhe com honestidade que itens proteger, reformular o preço ou retirar discretamente, em vez de adivinhar por instinto. O seu material sobre segurança alimentar, a zona de perigo de temperatura onde as bactérias se multiplicam mais depressa, a disciplina da rotação de stock primeiro a entrar, primeiro a sair, e rotinas de abertura e fecho limpas, surge mesmo ao lado dos capítulos de controlo de custos e não isolado num anexo de conformidade à parte, e essa colocação é deliberada: comida estragada ou insegura é dinheiro desperdiçado e um risco para a saúde ao mesmo tempo.

O livro termina com uma lista de mitos reconfortantes que os novos proprietários contam a si mesmos, e os mais afiados valem a pena repetir, ainda que não literalmente: gerir um restaurante não é fácil, ter um não lhe dá um sítio para conviver com amigos (bem pelo contrário), ser bom a cozinhar em casa não é a mesma competência que gerir uma cozinha sob pressão para desconhecidos, e cortar o orçamento de marketing assim que as vendas caem é normalmente a decisão errada no momento errado. O seu ponto final, dito com discrição mas a sério, de que as semanas mais movimentadas do ano para a maioria dos restaurantes são exatamente as semanas em que toda a gente está de férias, é o que devia realmente informar como planeia a sua própria vida à volta deste negócio, não só o seu orçamento.