The Restaurant: 7 lições para abrir e gerir o seu negócio

Para quem é este livro

Leia-o se ainda está a decidir se abre um estabelecimento, ou se já gere um e continua a descobrir lacunas na forma como trata os números, a ementa ou a burocracia. Compensa quem está disposto a ler um manual em vez de umas memórias. Salte-o, ou apenas folheie-o, se já tem formação em gestão ou anos de experiência operacional; reconhecerá a maior parte, e o valor está nas partes que nunca estudou formalmente.

Teste o conceito antes de gastar um euro nele

O ponto de partida de Walker é que uma ideia para um restaurante ainda não é um plano, e é nessa distância que nascem a maioria dos fracassos. Constrói um conceito de forma deliberada: quem é o cliente, o que compra além da comida, uma ocasião, uma rotina, um sinal de estatuto, o que já oferece a concorrência à sua volta, e o que levaria um desconhecido a escolher a sua porta em vez das outras três na mesma rua. Nada disto é romântico, e é essa a intenção; um conceito que um gestor não consegue explicar em duas frases a um desconhecido ainda não é um conceito.

O estudo de viabilidade que se segue é a parte que a maioria dos gestores independentes salta, geralmente porque parece algo que só uma cadeia faz antes de abrir a loja número duzentos. A versão de Walker junta uma análise de procura a números financeiros rigorosos: quantos clientes potenciais existem realmente na sua área de influência, quanto já gastam a comer fora, que quota realista um novo espaço poderia captar, e se a receita resultante cobre os seus custos reais com alguma margem. Feito com honestidade, no papel, isto revela o local que parece perfeito e o conceito que só funciona se cada mesa girar duas vezes.

O capítulo é também honesto ao dizer que um estudo de viabilidade não é uma garantia, apenas um filtro. Não lhe diz se a sua comida é suficientemente boa; diz-lhe se as contas da sua ideia sequer podem funcionar, antes de ter gasto o dinheiro para descobrir isso da forma difícil.

Um local escolhe-se com números, não com um palpite sobre a rua

Os capítulos sobre localização na maioria dos livros de restauração param na «visibilidade e movimento de pessoas». Walker vai mais longe e trata a escolha do local como uma análise de área de influência: quem vive e trabalha num raio realista, como se move ao longo do dia, o que já capta a concorrência próxima, e como o local específico, o estacionamento, a visibilidade a partir do sentido de chegada, os vizinhos, ajuda ou prejudica um conceito já definido. Um local é bom ou mau em relação a um conceito, nunca em abstrato.

É igualmente direto quanto ao próprio contrato de arrendamento, que os gestores independentes assinam muitas vezes sob pressão de tempo e mal leem. Duração, opções de renovação, a renda base face a uma cláusula percentual sobre as vendas, quem paga que reparações, e o que acontece se o edifício ao lado mudar de dono, tudo isto é tratado como decisões com peso financeiro real, não como letra miúda a passar por cima a caminho da abertura. Um local pode ser perfeito para os clientes e mesmo assim arruinar um gestor pelas condições que lhe estão associadas.

O aviso subjacente do capítulo é que um mau local raramente falha de forma ruidosa. Falha devagar, através de um orçamento de marketing que tem de trabalhar o dobro todos os meses durante anos, um custo que nunca aparece na fatura da própria renda.

Conceba a ementa como um documento de venda, não uma lista de pratos

O livro trata a ementa como a mais importante ferramenta de marketing que um restaurante possui, porque é lida por cada cliente, em cada visita, e está inteiramente sob o controlo do gestor. O layout, a ordem em que os pratos aparecem, as palavras usadas para os descrever e onde o olhar pousa naturalmente na página mudam de forma mensurável o que as pessoas pedem, independentemente da qualidade da cozinha. Uma cozinha pode ser excelente e ainda assim ter um desempenho fraco porque a ementa encaminha silenciosamente os clientes para os pratos errados.

A ferramenta central é a engenharia de menu: posicionar cada prato em dois eixos, popularidade e rentabilidade, o que divide honestamente uma ementa em quatro categorias, as estrelas que vendem bem e rendem bem, os cavalos de tiro que vendem bem mas rendem pouco, os enigmas que rendem bem mas raramente são pedidos, e os pesos mortos que não fazem nem uma coisa nem outra. A maioria dos gestores conhece de cor o seu prato mais vendido; muito menos sabem honestamente que pratos lhes estão a custar dinheiro em silêncio sempre que um cliente pede um deles, e esta matriz foi construída exatamente para responder a isso.

O preço recebe o mesmo tratamento que o layout: é apresentado como uma decisão tomada a partir dos dados de custo e da psicologia do cliente em conjunto, não um número redondo escolhido por parecer justo. Um prato precificado sem conhecer o seu verdadeiro food cost é um palpite disfarçado de decisão, por mais confiante que o número pareça na ementa.

Resolva o fluxo de trabalho antes de tratar da decoração

Walker trata a conceção do espaço como um problema de engenharia disfarçado de hospitalidade. A pergunta por trás de cada decisão de layout, desde onde fica o pass em relação aos fogões até quantos passos um empregado dá entre a sala e a estação de serviço, é quanta caminhada, espera e cruzamentos desnecessários o desenho embute em cada serviço. Uma sala bonita construída à volta de uma cozinha mal organizada produz comandas lentas e pessoal cansado, por muito boas que sejam as receitas.

O capítulo percorre as estações de cozinha habituais e a sua sequência, e os princípios de lugares sentados e circulação na sala, espaçamento entre mesas, linhas de visão para a cozinha e o bar, e os percursos que um empregado tem de fazer sem esbarrar na cadeira de um cliente. Nada disto é exótico; a maioria dos gestores experientes já sente na primeira semana num novo espaço o que está errado, geralmente tarde demais para corrigir de forma barata.

A lição de fundo para um pequeno operador é que os erros de layout são os mais caros de corrigir mais tarde, porque ficam embutidos no betão, na canalização e na cablagem, não numa ementa que se reimprime no mês seguinte. Acertar a sequência e o fluxo no papel, antes da obra, é muito mais barato do que mudar uma linha quente dezoito meses depois.

Conheça a sua percentagem de food cost e de custo de bebidas em cada período

Este é o capítulo mais imediatamente útil do livro para um pequeno independente, porque transforma o controlo de custos de uma preocupação vaga numa rotina. Walker percorre fichas técnicas padronizadas com quantidades exatas, especificações de compra para que cada fornecedor entregue o mesmo produto com o mesmo rendimento, e controlo de porções que é aplicado e não apenas presumido. Sem estes três, a percentagem de food cost de um estabelecimento move-se por razões que ninguém consegue explicar, e um chef generoso com as porções numa terça-feira calma vai comendo silenciosamente o lucro do mês, prato a prato.

O controlo de inventário recebe o mesmo rigor: contar existências com uma periodicidade fixa, acompanhar o consumo teórico face ao real, e tratar a diferença entre os dois como uma questão que tem sempre uma resposta, desperdício, furto, porções excessivas ou um erro de custeio, em vez de um erro de arredondamento a ignorar. O custo de bebidas é tratado à parte, porque o controlo de doses e as perdas no bar se comportam de forma diferente de uma linha de cozinha e são igualmente fáceis de perder de vista.

O verdadeiro argumento do capítulo é que o controlo de custos não é um exercício contabilístico anual. É uma disciplina semanal, até diária, e um gestor que só olha para o food cost quando os números de fim de ano parecem estranhos já perdeu vários meses de margem que nunca vai recuperar.

O serviço é um sistema que se concebe, não uma personalidade que se espera encontrar

O livro trata o serviço de sala como um manual de operações trata uma linha de produção: defina o padrão para cada passo, desde o acolhimento ao encaminhamento à mesa e ao ritmo dos pratos, forme deliberadamente para esse padrão, e escale o número certo de pessoas formadas em função da procura prevista, não do hábito. É uma visão menos romântica da hospitalidade do que a que umas memórias dariam, mas é a que resiste para lá de um único gestor carismático a fazer todos os turnos sozinho.

A gestão de pessoal e as escalas recebem atenção especial, porque a mão de obra costuma ser o segundo maior custo de um restaurante depois da comida e bebida, e Walker apresenta a escala como o ajuste das horas de trabalho à procura prevista por dia e por período, não como o preenchimento de uma grelha para agradar a todos. A formação recebe o mesmo tratamento: um padrão documentado ao qual os novos são comparados, em vez de algo que absorvem observando quem estiver de turno com eles.

O capítulo é também claro em que a qualidade do serviço e o custo de pessoal são a mesma alavanca puxada em direções opostas, e que o trabalho de um gestor é descobrir onde essa alavanca deve ficar para o seu próprio conceito, em vez de copiar o nível de pessoal de um concorrente e esperar que a experiência do cliente venha por si só.

Os números, o marketing e a lei funcionam em segundo plano

Os capítulos finais abordam as partes da gestão de um restaurante que nunca aparecem numa ementa ou numa planta, mas decidem se o negócio sobrevive: fazer orçamentos e ler as próprias demonstrações financeiras, construir um plano de marketing que corresponda ao seu verdadeiro cliente e não a um público genérico, e a camada regulatória, licenças, normas de higiene e segurança, direito laboral, dentro da qual todo o restaurante opera, prestando-lhe atenção ou não.

Walker trata um orçamento como uma previsão com a qual se confronta todos os meses, não um documento arquivado depois da abertura, e o marketing como um plano construído a partir de quem é realmente o seu cliente, não um amontoado de promoções copiadas de outros estabelecimentos. O capítulo legal é deliberadamente amplo em vez de profundo, porque as categorias de licenças, os regimes de inspeção sanitária e as regras laborais variam tanto de país para país que um manual só consegue ensinar as categorias a verificar, não as regras precisas da sua própria cidade.

No conjunto, a verdadeira mensagem desta secção é que a sobrevivência de um restaurante depende tanto destes sistemas de fundo, os números, o plano, a conformidade, como da comida, e que a maioria dos estabelecimentos que fracassam em silêncio foram minados por um destes três muito antes de qualquer cliente notar algo de errado no prato.