Cornell Hospitality: 7 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Não é um livro para quem abre o primeiro restaurante no mês que vem; presume que já tem clientes, uma conta de resultados e uma equipa, e é escrito sobretudo a pensar em hotéis e grandes cadeias, não numa tasca de doze mesas. Compensa a leitura para um proprietário, gerente ou investidor cujo negócio já é estável e quer pensar com mais precisão sobre preços, qualidade de serviço, pessoas e crescimento, e serve quem estuda gestão hoteleira ou aconselha operadores profissionalmente. Se procura ajuda para escrever a sua primeira ementa ou sobreviver ao primeiro ano, leia primeiro algo mais prático e volte a este depois.

Revenue management: a disciplina que os hotéis inventaram e os restaurantes ignoram

Os hotéis cobram há trinta anos preços diferentes pelo mesmo quarto consoante quando se reserva e quão cheio já está o hotel. Essa disciplina, o revenue management, vem diretamente da investigação de Cornell, e um dos fios mais claros da coletânea é a sua transposição quase direta para uma sala de restaurante. Uma mesa às 20h de um sábado e essa mesma mesa às 15h de uma terça-feira não são o mesmo produto, ainda que a ementa lhes atribua o mesmo preço, e o livro defende que tratá-las da mesma forma faz perder dinheiro todas as semanas.

A versão própria do restaurante para esta ideia tem até a sua métrica, o RevPASH, receita por lugar disponível por hora, desenvolvida por investigadores de Cornell precisamente porque o número de clientes e o valor médio de consumo, isoladamente, escondem o verdadeiro problema: uma sala cheia a um preço horário baixo e uma sala meio vazia a um preço alto podem gerar a mesma receita, e só um desses casos é realmente bom para a cozinha e para a equipa que lá trabalha. Os ensaios explicam como um hotel decide que noites descontar e quais manter firmes, e a mesma lógica aplica-se a um almoço que nunca enche face a uma sexta-feira à noite que enche sempre.

O que o livro não faz é dar-lhe uma fórmula pronta para o seu restaurante. Explica o raciocínio, as curvas de procura, a segmentação, a psicologia de um cliente a quem se oferece um preço mais baixo por chegar mais cedo, e deixa a aritmética dos seus próprios lugares, da sua própria terça-feira fraca e da sua própria capacidade de cozinha por sua conta. Essa lacuna é real, e é exatamente para a preencher que existe o simulador gratuito de receita e ocupação da HappyChef.

Medir a qualidade de serviço em vez de simplesmente esperar por ela

Um tema recorrente nos ensaios é que o 'bom serviço' não é uma sensação que se tem ou não se tem, mas um conjunto de momentos mensuráveis: quanto tempo um cliente espera para ser cumprimentado, quanto tempo decorre entre pedir e receber a bebida, com que consistência uma reclamação é resolvida. A investigação de Cornell sobre qualidade de serviço trata a experiência do cliente como uma fábrica trata a sua linha de produção, procurando o desvio exato entre o que foi prometido e o que foi entregue, porque é esse desvio, e não a experiência média, que prevê se alguém vai deixar uma avaliação zangada ou simplesmente nunca mais voltar.

O livro dedica tempo a explicar por que os inquéritos de satisfação, lidos à letra, enganam quem gere um negócio: um cliente que classifica uma refeição com sete em dez pode nunca mais voltar, enquanto outro que se queixa ruidosamente de um problema bem resolvido se torna muitas vezes o cliente mais fiel da sala, precisamente porque a própria recuperação construiu confiança. Vários ensaios defendem acompanhar momentos específicos e concretos em vez de uma única pontuação de satisfação combinada, justamente porque essa pontuação diz que algo está errado sem dizer o quê.

Para uma cozinha independente isto soa académico até se retirar a estatística: resume-se a anotar os seus próprios tempos de serviço durante duas semanas antes de assumir que já sabe onde está o problema. O contributo do livro é essa disciplina de medir primeiro e corrigir depois, num setor que normalmente faz o contrário.

Marca e fidelização: conquistar confiança antes do primeiro pedido

Vários capítulos assentam na investigação de Cornell sobre marca para defender uma ideia que parece óbvia e é sistematicamente ignorada: uma marca é uma promessa de consistência, e um programa de fidelização só funciona por cima de uma promessa já cumprida. Um cartão de pontos enxertado numa cozinha inconsistente ou num serviço imprevisível não cria fidelização, apenas dá a um cliente desiludido mais um motivo, ligeiramente irritante, para se queixar também da recompensa.

O livro distingue a fidelização atitudinal, um cliente que genuinamente o prefere e o diria a um amigo, da simples repetição comportamental, um cliente que volta porque é simplesmente a opção mais próxima. A investigação em cadeias hoteleiras mostra que o segundo tipo se evapora assim que abre um concorrente perto ou surge um código de desconto, enquanto o primeiro sobrevive a uma má noite porque o cliente já confia em toda a relação, não apenas na última visita.

Para um restaurante, a verdadeira lição dos ensaios está na ordem: corrija primeiro a consistência, na comida, no acolhimento, na forma como um erro é gerido, e só depois pense num mecanismo de fidelização formal. Um cartão de selos ou sistema de pontos acrescentado a um negócio inconsistente sobretudo recompensa o comportamento errado: visitas repetidas que aconteceriam de qualquer forma.

Psicologia do preço: o que uma ementa diz mesmo a um cliente

Um conjunto de ensaios trata de como os clientes percecionam preços em vez de simplesmente os compararem, e as conclusões são mais contraintuitivas do que sugeriria uma abordagem direta de custo mais margem. Retirar o símbolo da moeda, colocar um prato genuinamente premium ao lado de um de preço médio para que este último pareça razoável por comparação, e como um preço se lê de forma diferente consoante a sua posição na página, tudo isto muda o que as pessoas pedem sem alterar nada no custo de produção.

O livro trata também de preços agrupados e como uma ementa a preço fixo muda por completo o processo de decisão de um cliente: escolher entre três menus é psicologicamente mais fácil e gera menos ansiedade do que comparar quinze pratos individuais entre si, o que ajuda a explicar por que os formatos de preço fixo tendem a aumentar o consumo médio mesmo sem mexer nos preços dos pratos individuais.

Nada disto é apresentado como um truque; os ensaios são explícitos ao dizer que a psicologia do preço só funciona a longo prazo se a comida e as doses justificarem realmente o preço, e que um cliente que se sente manipulado uma vez passa a desconfiar de todos os preços da ementa depois, apagando qualquer ganho de curto prazo.

Estratégia de pessoas: formar líderes, não só preencher turnos

Os ensaios de recursos humanos defendem que os negócios de hospitalidade investem cronicamente pouco no desenvolvimento das pessoas que já têm, porque contratar parece urgente e desenvolver parece opcional. A investigação citada traça repetidamente uma linha entre a forma como o pessoal é formado e tratado e a forma como os clientes descrevem a sua própria experiência, com a lógica de que um colaborador que se sente valorizado se comporta de forma diferente à mesa do que alguém que apenas cumpre um turno até surgir algo melhor.

Vários capítulos calculam o custo real da rotatividade de pessoal de uma forma que a maioria dos restaurantes nunca faz: não apenas o custo de recrutamento ou as horas de formação, mas a produtividade perdida por todos os que cobrem a falha, e a inconsistência de serviço que uma nova contratação traz durante meses. Esse número, quando corretamente calculado, quase sempre acaba mais alto do que os proprietários imaginam, o que é o verdadeiro argumento do livro para investir mais em retenção do que os hábitos contabilísticos do setor costumam permitir.

Os capítulos sobre desenvolvimento de liderança tendem para organizações maiores, com carreiras definidas, gerentes preparados para funções regionais, que é a parte que menos se traduz diretamente para um único negócio independente. A ideia subjacente, de que um segundo em comando promovível vale a pena ser construído deliberadamente em vez de esperado, mantém-se válida em qualquer escala.

Imobiliário e finanças: o negócio por trás do negócio

Um conjunto distinto de capítulos, apoiado na faculdade de finanças imobiliárias de Cornell, analisa o imóvel de hospitalidade como faria um investidor: como um ativo cujo valor depende tanto das condições de arrendamento, dos ciclos de localização e da estrutura de financiamento como da comida ou do serviço que ali acontecem. Para a maioria dos donos de restaurantes é o terreno menos familiar do livro, porque a renda costuma ser tratada como um custo fixo a suportar, não como uma condição a negociar com o mesmo rigor de um contrato com um fornecedor.

Os ensaios explicam como a estrutura de um contrato de arrendamento, renda fixa versus renda indexada à faturação, prazo curto versus longo com opções de renovação, condiciona a exposição real de um operador a um ano mau muito mais do que a maioria das decisões de ementa, e como os ciclos imobiliários comerciais se movem independentemente de quão bem um dado restaurante é efetivamente gerido. Um proprietário que compreende o ciclo em que está a arrendar pode negociar de forma muito diferente de quem simplesmente aceita a renda pedida.

É também aqui que o livro se revela mais claramente escrito para pessoas com capital e uma carteira de imóveis, e não para uma única sala arrendada, e um operador independente terá de traduzir por si mesmo a linguagem institucional das taxas de rentabilidade e das estruturas de financiamento para a questão muito mais pequena e pessoal do que o seu próprio contrato de arrendamento realmente o protege.

Marketing orientado por dados: segmentar clientes em vez de adivinhar

Os capítulos de marketing defendem que não se deve tratar cada cliente e cada euro de marketing da mesma forma, propondo segmentar a base de clientes por comportamento, com que frequência visita, quanto gasta, se alguma vez responde a uma oferta, antes de decidir onde gastar um orçamento de marketing limitado. Um único e-mail promocional enviado a toda a lista, defende o livro, geralmente não satisfaz ninguém: sobrecarrega os habituais que não precisam de nenhum incentivo e chega demasiado fraco aos clientes que se afastaram e que, esses sim, precisavam de um.

Vários ensaios descrevem como os hotéis constroem esses segmentos a partir de dados de reservas e fidelização, e depois medem uma campanha não pelo número de pessoas que abriu um e-mail, mas por o comportamento de visita real do segmento visado ter ou não mudado depois, um teste muito mais rigoroso e útil do que aberturas ou cliques. A conclusão constante é que uma oferta pequena e bem dirigida ao grupo certo bate quase sempre uma oferta grande e genérica para todos.

Este capítulo apoia-se mais fortemente em sistemas de dados que a maioria dos restaurantes independentes não tem, bases de dados de clientes, plataformas de fidelização, atribuição de campanhas, e o livro reconhece com franqueza que a infraestrutura analítica pesa tanto quanto a própria ideia de marketing. A disciplina subjacente, saber verdadeiramente quem são os seus clientes antes de decidir o que lhes dizer, não precisa, em contrapartida, de nenhuma dessa infraestrutura para começar a ser aplicada.