Unreasonable Hospitality: 9 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se gere um espaço onde os mesmos clientes possam voltar no próximo mês e quer que voltem. Proprietários, chefes de sala, maîtres e quem faz o briefing antes do serviço tiram mais partido dele. Passe à frente se faz apenas take-away ou gere um negócio de volume onde o cliente nunca se senta; as ideias continuam a aplicar-se, mas os exemplos parecerão distantes.

O serviço é o trabalho, a hospitalidade é o sentimento

A distinção que atravessa todo o livro é enganosamente simples. Serviço é levar o prato certo à pessoa certa no momento certo, com o copo polido e a conta correta. Hospitalidade é o que o cliente sente enquanto tudo isso acontece. Guidara defende que a maioria dos restaurantes, incluindo os muito bons, trabalha arduamente no primeiro aspeto e deixa o segundo ao acaso ou ao empregado que calhar de estar simpático nessa noite. É um erro, porque o serviço pode ser treinado, copiado e, eventualmente, automatizado, enquanto o sentimento de ser genuinamente bem-vindo não pode.

Isto pesa mais para um pequeno restaurante europeu do que para um quatro estrelas em Manhattan. Não pode superar em investimento a cadeia da esquina, e provavelmente não consegue cozinhar melhor do que o espaço ambicioso que abriu duas ruas mais adiante. O que pode fazer é garantir que todos os clientes saem com a sensação de que alguém reparou neles. Guidara é direto: isto não é sobre ser simpático, é sobre ser intencional. A sua equipa decidiu que como as pessoas se sentiam era um produto a desenhar, testar e melhorar, exatamente como uma cozinha desenvolve um prato.

O livro também reformula a razão pela qual este trabalho importa. Um restaurante é onde as pessoas levam os seus noivados, as suas promoções, o último jantar com um pai ou uma mãe. Guidara menciona uma refeição com o pai na semana a seguir à morte da mãe, e isso explica toda a sua carreira melhor do que qualquer teoria: durante algumas horas, uma sala de jantar pode dar a alguém uma pausa da vida real. Uma equipa que compreende que está nesse negócio, e não no negócio de levar pratos, comporta-se de forma diferente.

Gira 95% ao cêntimo, gaste 5% de forma insensata

Antes de gerir uma sala, Guidara passou tempo na cave de compras e contabilidade de um grupo de restauração, a contar stock e a produzir relatórios de custos. Chama-lhe a melhor formação que recebeu, e daí resultou uma regra que aplicou pelo resto da carreira: seja implacável com a esmagadora maioria das suas despesas, para ter conquistado o direito de ser extravagante com uma pequena fração delas.

O seu exemplo, de um café de museu, são colheres de gelado absurdamente caras, pagas negociando tudo o resto do carrinho quase a zero. Mais tarde, a mesma lógica pagou um último copo raro num harmonização de vinhos ao escolher vinhos ligeiramente mais baratos para os pratos anteriores. Não se trata das colheres. Trata-se de um operador disciplinado poder dar-se ao luxo de alguns gestos que um operador descuidado nunca consegue, e são esses gestos de que os clientes falam.

Para um proprietário independente, isto é libertador, porque elimina a desculpa de que a hospitalidade desmedida é só para espaços caros. Um gesto barato escolhido com cuidado supera um gesto caro escolhido por hábito. A metade da disciplina é o que realmente falta à maioria dos pequenos restaurantes: se não conhece o seu custo de matéria-prima este mês, também não sabe o que pode dar-se ao luxo de oferecer no próximo. Guidara é um romântico da hospitalidade que lê a demonstração de resultados todos os meses, e o livro insiste que as duas coisas andam juntas.

Trinta minutos por dia constroem uma cultura

Quando Guidara assumiu como gerente geral, o restaurante tinha duas facções em conflito, nenhum padrão escrito e um serviço a deteriorar-se. A primeira alavanca a que recorreu não foi um novo menu ou uma renovação, mas um briefing diário antes do serviço: obrigatório, a uma hora fixa, exatamente trinta minutos, e no primeiro ano conduzido por ele pessoalmente tanto ao almoço como ao jantar. Chama-lhe a ferramenta de maior alavancagem que um gestor tem, e é difícil discordar.

O que torna a sua versão diferente do habitual resumo apressado sobre sugestões e alergénios é a forma. Primeiro os assuntos administrativos, depois uma pequena história sobre hospitalidade vivida noutro lugar, depois a cozinha e o sommelier sobre o que mudou. A parte do meio é a cultura. Um barbeiro que lhe entrega uma bebida à saída, um hotel que acertou num pequeno pormenor, uma mesa que um colega serviu maravilhosamente ontem: isto ensina uma equipa o que realmente significa importar-se, muito melhor do que um cartaz de valores.

Duas ideias menores acompanham isto. Elogie em voz alta e em público, corrija em privado e sem emoção, e faça-o cedo, antes de uma camisa por passar se tornar na sua cabeça uma ofensa pessoal. E quando o briefing deixa pouco tempo para a preparação de sala, simplifique essa preparação: a ligação entre as pessoas conta mais do que a dobra do guardanapo, e um gestor que o diz em voz alta acabou de dizer à equipa quais são as prioridades.

Contrate a pessoa, torne cool importar-se

Guidara deixou deliberadamente de contratar currículos de alta restauração quando construía a sua equipa, porque chegavam com hábitos que ninguém conseguia explicar. Em vez disso, procurava a pessoa que corre atrás de um desconhecido para devolver um cachecol caído. As competências ensinam-se em seis meses a servir mesas; o instinto de cuidar das pessoas não. Cada nova contratação começava do zero, independentemente do cargo anterior, o que filtrava os arrogantes e deixava a cultura absorver-se antes de confiarem uma mesa a alguém.

A passagem mais útil para um pequeno operador é sobre a moral. Uma contratação preguiçosa não custa apenas os seus turnos; penaliza os melhores elementos da equipa, que a cobrem e acabam por sair. Por isso, contrate devagar mesmo quando está desesperado, e quando a cultura ainda é frágil, contrate em grupo. Guidara perdeu vários indivíduos promissores que chegaram sozinhos e foram desgastados pelos cínicos, e depois contratou três pessoas ao mesmo tempo que protegeram mutuamente o entusiasmo umas das outras.

O capítulo termina com uma ideia emprestada de um amigo de faculdade: na maioria dos locais de trabalho é cool não se esforçar, e o papel de um líder é inverter isso. Numa equipa pequena, isso inverte-se mais depressa do que se pensa, mas apenas se o proprietário for visivelmente quem mais se importa.

Dê a cada pessoa algo de que seja responsável

Depois de uma refeição extraordinária num restaurante rival, Guidara reparou que o café no final era apenas razoável, e isso incomodou-o por uma razão válida em qualquer lugar: o responsável pelos vinhos gere todas as bebidas, e um especialista em vinho nunca será fanático por café, chá, cerveja ou cocktails. Entretanto, a sua própria equipa estava cheia de jovens que passavam os dias de folga em jardins de cerveja e casas de chá. Por isso, entregou o café ao fanático do café, a carta de cervejas a um empregado que adorava cerveja, e os cocktails ao barman que mais se queixava. Num ano, a carta de cervejas era elogiada a nível nacional.

O princípio adapta-se maravilhosamente a menor escala. Todo o restaurante independente tem coisas de que ninguém é verdadeiramente responsável: a roupa de mesa, as quebras de vidraria, a playlist, o terraço, as plantas, as redes sociais. Entregue cada uma a alguém interessado, ensine-lhe o orçamento e afaste-se. O livro é honesto quanto ao custo: orientar demora mais tempo do que fazer sozinho, e algumas pessoas não se adaptarão ao que escolheram. A alternativa é um proprietário com cem chaves e uma equipa à espera de instruções.

O mesmo capítulo descreve o encerramento do restaurante durante um dia para que todos os funcionários, incluindo os da copa, pudessem ajudar a decidir o que o espaço representava, e permitir que funcionários comuns liderassem um briefing por semana. A responsabilidade torna as pessoas responsáveis, e quem apresenta perante colegas começa a comportar-se como um líder também perante os clientes.

Excelência nos detalhes, e por que ter razão é irrelevante

Guidara assume ser perfecionista, e a sua definição de excelência vale a pena reter: a perfeição é impossível num negócio gerido por seres humanos, mas acertar em muitíssimos pequenos detalhes não é, e a soma desses pequenos detalhes é o que os clientes sentem, mesmo quando não conseguem nomear nenhum deles. Iluminação que segue o pôr do sol em vez do relógio, um sinal silencioso com a mão para que a água chegue antes de o cliente terminar de a pedir, corredores invisíveis de sentido único para que a equipa nunca colida.

Duas das suas regras aplicam-se bem a qualquer contexto. A forma como faz uma coisa é a forma como faz tudo: peça a quem põe as mesas que o faça com atenção total e já definiu o tom para como cumprimenta, serve e se despede. E o que ele chama a última polegada: um prato lindamente transportado que treme ao ser pousado porque o empregado já está a pensar na tarefa seguinte. A maioria dos restaurantes perde os clientes na última polegada: sem despedida à porta, uma conta pousada sem contacto visual.

Depois o contrapeso, porque a excelência sem hospitalidade azeda. Um empregado corrige um cliente que diz que o seu bife está mal passado, e tecnicamente tem razão. O veredicto de Guidara é que esse empregado cometeu um erro muito maior do que a cozinha, porque um cliente a quem se mostra que está errado não voltará a baixar a guarda naquela noite. A regra que daí resultou: a perceção do cliente é a sua realidade, corrija-a, e anote-o na reserva para que nunca mais aconteça. A única exceção é o abuso, em que a equipa deve saber que os apoiará.

Retire a transação da sala

Assim que o restaurante conquistou a quarta estrela, Guidara auditou tudo na sala que lembrasse a um cliente que estava num negócio e não em casa de alguém. Os terminais de encomendas foram para uma sala lateral. O balcão de receção com o seu ecrã luminoso passou a estar ao virar de uma esquina, para que a primeira coisa que um cliente encontrasse fosse uma pessoa que o olhasse nos olhos e o cumprimentasse pelo nome, porque essa mesma pessoa tinha confirmado a reserva dois dias antes. O bengaleiro deixou de ter senhas: a equipa via uma mesa a pagar e tinha os casacos à espera à porta.

Cada uma destas mudanças acrescentou passos e complexidade, e ele admite-o. É esse precisamente o ponto do título. A hospitalidade razoável é uma forma perfeitamente boa de gerir um restaurante; só que não faz ninguém falar de si. A pergunta que quer que faça em qualquer ponto de fricção não é como tornar mais barato, mas sim qual seria a solução hospitaleira, o ajuste que dá mais ao cliente em vez de menos. O seu exemplo é a conta, desconfortável porque ninguém gosta de a pedir e ninguém gosta de ser apressado. A resposta foi trazê-la com uma garrafa inteira de um bom digestivo e deixar ambas na mesa: ninguém se sente apressado com uma garrafa grátis à sua frente, e quase ninguém bebe mais do que um gole.

O mesmo capítulo repensa o menu como uma conversa: pratos listados apenas pelo seu ingrediente principal, para que os clientes mantenham a escolha mas tenham a surpresa, e perguntando não só sobre alergias mas sobre aquilo de que simplesmente não têm vontade nessa noite. A hospitalidade desmedida, na sua definição, é o que as pessoas famosas sempre receberam, alargado a todos.

Legends, dreamweavers e a caixa de ferramentas

A história mais citada do livro é um cachorro-quente de dois dólares, comprado por impulso para quatro visitantes europeus que tinham comido em todo o lado em Nova Iorque exceto num carrinho de rua. Guidara tinha oferecido, durante anos, coisas muito mais caras e nunca tinha visto uma reação assim. O que retirou disso não foi que os presentes funcionam, mas que o presente certo é barato, específico e impossível de dar a outra mesa. Uma garrafa de champanhe diz que gastou dinheiro; um cachorro-quente diz que estava a ouvir.

Depois fez o que uma pessoa com mentalidade de sistemas faz com um momento mágico: tornou-o repetível. O restaurante criou uma função, mais tarde uma pequena equipa com o seu próprio ateliê, cuja única tarefa era transformar coisas ouvidas às mesas em pequenas surpresas. A equipa chamava a estes momentos Legends, porque o que o cliente realmente leva para casa é uma história que contará durante anos. Esse é o verdadeiro produto. Uma refeição desaparece até de manhã; uma história perdura.

A parte que um pequeno restaurante pode copiar amanhã é a caixa de ferramentas. A improvisação é reativa, mas as situações que a desencadeiam repetem-se: o cliente que parte para o aeroporto, o casal que acabou de ficar noivo, o visitante que pergunta onde comem os locais. Prepare a resposta uma vez, mantenha-a pronta, e deixe que a equipa a entregue sem pedir autorização. O encanto não é menos real para o cliente na trigésima vez que o faz. À objeção de que só os restaurantes caros podem dar-se a esse luxo, a sua resposta vale a pena recordar: pode dar-se ao luxo de não o fazer?

Abrande, cuide da equipa, depois jogue no ataque

Dois capítulos a meio do livro tratam do que acontece quando a ambição ultrapassa as pessoas que a sustêm. Uma cozinheira que apareceu tarde da noite para o seu turno da manhã, convencida de que estava atrasada, foi o sinal de que o restaurante acrescentava complexidade mais depressa do que a equipa conseguia absorver. A resposta de Guidara foi cortar florituras, contratar mais pessoas e mudar o menu com menos frequência. Um hábito desse período vale a pena roubar: um toque discreto na lapela que significava preciso de ajuda, o que retirou o estigma de pedir ajuda.

Depois chegou a recessão de 2008 e o restaurante caro e meio vazio era mantido vivo pela banca de hambúrgueres ao lado. A ordem das operações é a lição. Primeiro, cortar custos que os clientes nunca sentiriam, anotando cada corte para que os úteis sobrevivessem à recuperação. Segundo, recusar cortar qualquer coisa que tocasse o cliente. Terceiro, inventar receita: um almoço barato de menu fixo que apresentou o espaço a uma nova geração, um carrinho de sobremesas que triplicou as vendas de sobremesa. Ninguém foi despedido.

Depois de um revés, seja um prémio perdido ou um mau mês, Guidara deixa a equipa senti-lo durante um dia ou dois, diz-o em voz alta, e depois transforma a deceção em combustível. Também pede desculpa publicamente quando erra, duas vezes no livro: ter esperado demasiado tempo para promover um sucessor, e ter guionizado os seus chefes de sala de forma tão rígida que um crítico achou a refeição artificial. Nas duas vezes, a solução foi a mesma: confiar mais na equipa, e pedir desculpa primeiro.