Restaurant Man: 8 lições de dinheiro para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se é o senhor quem assina as faturas: proprietários-gestores, chefs-proprietários que de repente se veem a gerir um negócio, e qualquer pessoa a considerar abrir uma segunda unidade ou associar-se a um sócio. Os chefes de sala que queiram compreender por que razão o proprietário se preocupa tanto com a toalharia também têm muito a ganhar. Evite-o se procura um livro caloroso sobre hospitalidade; o tom é direto, a linguagem é crua, e o autor orgulha-se de ambos.

A matemática é fácil; fazê-la todos os dias é difícil

Bastianich abre o livro com o modelo que o pai lhe incutiu, e vale a pena tê-lo como reflexo. Pense em cada euro que entra dividido em quatro partes: cerca de um terço vai para o que compra (comida e bebida), cerca de um terço para as pessoas que o transformam em pratos e serviço, aproximadamente um quinto para tudo o resto (renda, energia, seguro, lavandaria, os mil pequenos pormenores), e o que resta, idealmente cerca de um quinto, é lucro. Num bom ano, um estabelecimento bem gerido retém entre quinze e vinte por cento; um que apenas sobrevive, dez. O propósito do modelo não é a precisão. É que se pode olhar para a faturação de qualquer dia e saber de imediato quanto já estava comprometido antes de o primeiro cliente se sentar.

A segunda regra prática diz respeito à renda, e é aquela em que os proprietários iniciantes na Europa mais erram: a renda mensal deveria rondar o que fatura no seu dia mais fraco. Se a sua terça-feira mais calma traz menos do que uma renda mensal, o espaço é demasiado caro para o conceito, por mais bonita que seja a sala. Os primeiros sucessos do próprio Bastianich, o Becco e o Babbo, funcionaram ambos com rendas invulgarmente baixas, e ele reconhece com honestidade que isso lhes deu liberdade para serem criativos em tudo o resto. Um custo fixo elevado obriga a um volume elevado, todas as noites, para sempre.

Dentro desse modelo, nem todos os pratos pesam o mesmo. Descreve a ementa como uma carteira: alguns itens vendem-se com margem reduzida porque o cliente os espera (a costeleta de vitela, o bife, o peixe inteiro), equilibrados por massas, saladas, entradas e sobremesas, onde o custo da matéria-prima é uma fração do preço. O resultado combinado tem de atingir o objetivo; os pratos individuais não têm de o fazer. O erro é fixar cada prato com o mesmo multiplicador e depois perguntar-se por que razão a cozinha está cheia e a conta bancária está vazia. É exatamente para isso que serve uma boa análise de engenharia de ementa, e é por isso que as ferramentas de cálculo deste site partem do custo por dose e não do que o estabelecimento em frente cobra.

O lucro faz-se na porta das traseiras, não à mesa

O argumento mais memorável de Restaurant Man é que o momento da verdade num restaurante não é quando a conta é paga, mas quando chega uma entrega. Depois de assinar a fatura, tudo o que faltava, estava molhado, com excesso de gelo ou trocado é problema seu; antes de a assinar, é problema do fornecedor. Por isso há uma balança à porta, tudo é pesado, as faturas são corrigidas na hora, e quem recebe a mercadoria é alguém da total confiança do proprietário. Bastianich é direto: os fornecedores sabem quais os restaurantes que pesam e quais não pesam, e cobram em conformidade. Se nunca verificou o peso do gelo numa entrega de peixe, está a pagar o gelo.

A partir daí percorre os outros pontos por onde o dinheiro se escapa silenciosamente: bebidas do pessoal servidas da prateleira premium, produto desperdiçado porque ninguém assume a responsabilidade, quebras que ninguém conta, luzes acesas toda a tarde numa sala vazia, doses generosas porque o cozinheiro não é quem paga a vitela. Nada disto é dramático. Cada um representa poucos euros. A tese do livro inteiro é que um restaurante é um negócio de pequenas fugas, e o proprietário que tapa vinte delas é mais rentável do que aquele que encontra uma única ideia brilhante. A obsessão do pai com a toalharia, a única linha da conta que o cliente nunca paga, é o emblema dessa mentalidade.

Dois dos seus recursos práticos adaptam-se bem a qualquer cozinha europeia. Um é tornar o desperdício visível: um balde para pratos e copos partidos, para que a equipa veja a quebra de uma semana como um número, não como um encolher de ombros. O outro é recompensar o lavador de louça sempre que resgata um garfo do lixo, pagando-lhe deliberadamente mais pelo garfo, porque a lição vale muito mais do que o talher. Nenhum custa nada. Ambos mudam aquilo em que as pessoas reparam. Esta é a abordagem de controlo de Restaurant Man: não é desconfiança gratuita, é um proprietário que sabe verdadeiramente onde foi parar cada quilo e cada copo.

Generoso à frente, poupado nos bastidores

O pai de Bastianich ensinou-lhe o que ele chama o paradoxo central do ofício: é preciso parecer generoso ao mesmo tempo que se é fundamentalmente cuidadoso com o dinheiro, e o cliente nunca deve ver a costura. Cada gesto de generosidade à mesa é pago algures nos bastidores, e a competência do restaurateur está em encontrar as poupanças que não tocam na experiência. Cortar cenouras grandes em pedaços pequenos em vez de comprar cenouras baby ao triplo do preço é o seu exemplo preferido: o prato parece idêntico, a margem não. A regra a que regressa constantemente é que não se ganha este jogo a oferecer coisas, mas pode perder-se instantaneamente ao parecer mesquinho.

É por isso que o livro é tão hostil aos descontos. Um preço mais baixo numa noite fraca não custa apenas a diferença; diz ao cliente que o preço total nunca foi verdadeiramente o valor. Compara-o a um médico que oferece vinte e cinco por cento de desconto: mina a profissionalismo. O que se pode fazer é fixar preços estrategicamente e oferecer valor real (o seu próprio grupo tinha um almoço a preço fixo que mal cobria os custos, por pura boa vontade), mas um cupão é uma confissão. A mesma lógica explica por que deixou de oferecer refeições grátis a críticos e amigos: o que é gratuito é julgado como valendo menos, mesmo por pessoas que deveriam saber melhor.

A medida que utiliza para saber se um preço está correto não é o preço do prato, mas a despesa total por pessoa, impostos e gorjeta incluídos, e a pergunta que o cliente faz um mês depois, quando o extrato do cartão chega: valeu a pena aquela noite? Um preço na ementa quase não se nota; o total da conta fica na memória. Por isso, dê o preço à experiência inteira, pense-o de ambos os lados, e assegure-se de que qualquer poupança nos bastidores nunca se manifesta numa dose mais pequena, num copo mais barato ou numa casa de banho descuidada. Ele muda os assentos das sanitas todos os meses. Isso é a frugalidade invisível ao contrário: uma despesa mínima que o cliente sente sem nunca saber porquê.

Vinho: retirar o preço da decisão

Bastianich fez o nome com uma carta de vinhos, não com um prato. No seu primeiro restaurante notou que os clientes liam a carta de vinhos da direita para a esquerda, primeiro o preço, e só depois o que lhes podia agradar. A sua resposta foi colocar algumas centenas de vinhos italianos a um preço único e baixo, incluindo garrafas normalmente caras. A margem por garrafa era inferior à norma do setor, mas o volume foi enorme: as pessoas pediam um branco, depois um tinto, depois experimentavam outro tinto. Retirar o preço como fator decisivo transformou o vinho de uma decisão de estatuto stressante na parte agradável da noite, e o restaurante tornou-se famoso por isso. Vinte anos depois, aquele preço único mal tinha subido.

Por trás disto está uma visão fria sobre o que o vinho realmente é. Argumenta que o custo físico de produzir quase qualquer garrafa é de poucos euros; tudo acima disso é terreno, marca, escassez e a história que a indústria conta. Isto não é cinismo em relação ao vinho (é proprietário de vinhas e claramente ama-o), mas um lembrete de que o trabalho do restaurateur é ser o advogado do cliente, não do distribuidor. Um bom sommelier deve saber levar alguém a subir até uma garrafa que recordará e a descer até um valor pelo qual lhe agradecerá, e nunca simplesmente escoar o inventário que a casa quer despachar. Se quem escreveu a sua carta não consegue explicar por que razão cada vinho lá está, a carta não está a funcionar para os seus clientes.

As invenções práticas são tão úteis num bistrô em Gent como num ristorante em Manhattan. O quartino, um terço de garrafa servido na sua própria pequena garrafa, dá ao cliente a cerimónia do serviço de garrafa com a flexibilidade de um copo, e incentiva a experimentar dois vinhos em vez de um. Colocar a carta de vinhos junto à ementa de comida, em vez de num dossiê separado, diz ao cliente que beber faz parte da refeição, não um extra. E ajustar a carta ao conceito, vinhos regionais do dia a dia numa trattoria, colheitas profundas num restaurante de destino, mantém a carta honesta e o custo do vinho onde deve estar.

A ementa é a constituição; não a dilua

Para Bastianich, a ementa é o documento mais importante que um restaurante possui. Estabelece a expetativa financeira do cliente antes de este pedir, diz-lhe num relance se quem está por trás se preocupa (um erro ortográfico, uma nódoa, uma ementa oleosa e sugere que se vá embora), e é o manual de funcionamento de uma boa noite. Quer uma ementa que ofereça escolha real, escrita com personalidade, impressa em papel adequado à sala, e é implacável com a preguiçosa ementa de três entradas e quatro pratos principais. Uma ementa é simultaneamente marketing, contrato e ofício, e merece a mesma atenção que a comida.

A lição mais difícil diz respeito a manter o rumo. Todos os restaurantes de sucesso do seu grupo tinham um conceito bem definido (uma trattoria romana, um espaço italiano de peixe construído em torno do cru, um bar de pizza e vinho), e todos foram postos em causa, ridicularizados ou incompreendidos na abertura. O que os fez funcionar foi recusar-se a acrescentar coisas à ementa na primeira semana fraca. O instinto, quando duas mesas ficam vazias, é oferecer algo para todos; é exatamente assim que um lugar se torna indistinto e depois esquecível. A frase que utiliza para a alternativa é que é melhor estar morno vinte anos do que quente seis meses. É a consistência, não a novidade, que traz de volta os clientes habituais.

Assinala também os dois limites dessa regra. Primeiro, o conceito tem de ser um que se conheça verdadeiramente: o único fracasso rotundo do seu grupo foi um bistrô francês, aberto porque um chef o queria, e os clientes simplesmente não acreditaram nele. Segundo, num mercado de visitantes ocasionais, como um resort com casino ou uma zona turística, pode ser preciso ceder em substituições e pedidos que recusaria em casa, porque ali falta a força da reputação. Para a maioria dos independentes na Europa, a primeira lição pesa muito mais do que a segunda: faça aquilo que é, todas as noites, e deixe que o mercado o alcance.

Sócios, pessoal e quem realmente sustenta a sala

A parceria entre Batali e Bastianich é a espinha dorsal do livro, e o que dela retira está fora de moda: os sócios deveriam ser diferentes. Um otimista que assume que as coisas correrão bem, um cético que planeia para o que pode correr mal; um que vive no mundo claro do certo e errado da cozinha, outro que vive no mundo cinzento da perceção da sala. É franco ao reconhecer que o chef é frequentemente mais disciplinado com as margens do que o homem de negócios. O que partilhavam era a mesma visão do dinheiro, o mesmo apetite pelo trabalho árduo, e o hábito de se manterem unidos tanto no sucesso como no fracasso. Uma parceria que só funciona nas noites boas não é uma parceria.

O contraexemplo é igualmente instrutivo. Certa vez trouxe um sócio a título integral para um negócio de retalho porque o homem tinha um pequeno fragmento de experiência que faltava aos outros, e passou anos a arrepender-se disso. A sua regra desde então: se o que precisa de um sócio são apenas alguns pontos percentuais de conhecimento, compre-o ou aprenda-o; não ceda participação por isso. Os sócios devem trazer algo duradouro (uma visão, uma base de seguidores, uma competência que não se pode contratar) ou nada de todo. O seu grupo tornou de facto vários antigos empregados de mesa e cozinheiros em sócios, mas apenas aqueles que tinham demonstrado ser capazes de sustentar um conceito, e foi isso que transformou um par de restaurantes num grupo.

Quanto ao pessoal, o livro percorre a hierarquia a partir do lavador de louça para cima, e o seu afeto está reservado para os que estão mais em baixo: os ajudantes e carregadores que fazem o trabalho, o rececionista que guarda a porta das traseiras, o barman que é a última cara que um cliente vê. O seu teste de contratação para a sala é simples: esta pessoa gosta de dar prazer aos outros? Tudo o resto pode ser ensinado. O seu teste de despedimento é uma operação aritmética que a mãe lhe deu: oitenta funcionários, três pessoas vivem de cada salário, significa que uma pessoa com fraco desempenho está a colocar em risco duzentos e quarenta sustentos. Enquadrado assim, a conversa difícil torna-se um dever, não uma crueldade.

Imóveis, tesouraria e o preço da ambição

Bastianich admite que quase todos os restaurantes que o seu grupo abriu começaram por um imóvel, não por um conceito. Um bom espaço a boa renda é raro, por isso, quando um surge, aceita-se e descobre-se depois o que deverá ser. O corolário é que um mau contrato de arrendamento não se corrige com uma boa ementa, e a cláusula mais inteligente que alguma vez negociou foi uma opção de compra do edifício a preço fixo, incluída porque o senhorio não esperava que sobrevivessem. Para um proprietário europeu, a tradução é direta: negoceie o arrendamento com a mesma dureza que negoceia com o peixeiro, e pense em quem será dono das paredes daqui a dez anos.

Os capítulos sobre a abertura são a descrição mais honesta da tesouraria de um restaurante que irá ler. Um novo estabelecimento está tipicamente em dívida com o empreiteiro, o fornecedor de cozinha e o grossista de bebidas antes de chegar o primeiro cliente, e a faturação de cada noite é uma decisão sobre quem é pago. A sua ordem de prioridades é incómoda mas clara: nunca falhe o pagamento dos salários, porque no momento em que o faz toda a equipa fica a saber; pague os impostos pelos quais é pessoalmente responsável; mantenha a eletricidade e a renda em dia, porque uma sala às escuras não ganha nada; e estique os fornecedores apenas até onde a relação aguente, sabendo que o fornecedor de peixe fala com o de carne. Usar fornecedores como banco é como a maioria dos restaurantes atravessa o primeiro ano, e é também como morrem. A solução é ter capital de exploração desde o primeiro dia, que é exatamente para isso que servem as ferramentas de orçamento de arranque e fluxo de caixa abaixo.

Depois há a joia da coroa, Del Posto: um projeto vasto e opulento que exigiu o dobro do orçamento, um empréstimo bancário com garantia pessoal, um processo do senhorio e anos de prejuízos antes de conquistar a sua crítica de topo. Orgulha-se dele e diz que nunca o voltaria a fazer. A lição não é evitar a ambição, mas saber o que se arrisca ao ir atrás dela, e perguntar-se se está a construir para os clientes ou para provar algo. O crescimento, no seu relato, é uma série de apostas duplicadas, cada uma assumida sabendo que não há garantias, e a diferença entre três restaurantes e vinte e cinco é a disposição para fazer essas apostas depois de já se ter queimado a sério.

Estar presente de manhã, estar presente no fecho

A personagem que o título descreve define-se pela presença. O Restaurant Man está lá de manhã, café ao balcão, a ver o que entrou e o que saiu, a verificar os frigoríficos, as casas de banho, o livro de reservas, as garrafas marcadas atrás do bar. E está lá no fecho, que Bastianich chama a hora mais perigosa: pessoas cansadas, bar aberto, as últimas mesas apressadas, e é exatamente o momento em que ocorrem os furtos, as quebras e as piores reclamações de clientes. A sua regra para essas últimas mesas é que todos os gerentes as visitem pessoalmente, porque o cliente que reserva às dez e meia é o seu melhor cliente: quer o seu momento tranquilo, e se for bem tratado voltará por isso.

É igualmente claro sobre a armadilha de ser o anfitrião da festa e juntar-se a ela todas as noites. Um restaurante vive das celebrações de outras pessoas; o proprietário tem de as facilitar sem confundir trabalho com diversão, e admite que levou vinte anos em sala a aprender a ir para casa antes da última garrafa. O mesmo capítulo que descreve como a sua saúde ruiu sob o peso desse estilo de vida, e como a corrida a reconstruiu, é o que mais persuasivamente defende um proprietário que planeia continuar de pé daqui a uma década. A lição da vida do seu próprio pai, que trabalhava a todas as horas e tinha pouco tempo para a família ou a saúde, não é copiá-lo, mas ficar com a disciplina e deixar o resto.

Finalmente há o jogo longo. A regra da sua mãe, que encerra o livro em espírito, é não tomar decisões no seu melhor dia nem no pior, apenas nos dias intermédios. Não persiga tendências, porque o cemitério está cheio do local mais badalado da cidade. Não acredite na sua própria imprensa, porque o ego é o que faz cair os restaurateurs de sucesso. Abdique de algo esta semana para ser mais forte no próximo ano. O Restaurant Man do título é um operador poupado, vigilante, ligeiramente paranoico; a conquista do autor é mostrar que essa mentalidade, aplicada sem amargura, é o que permite que o lado artístico de um restaurante se possa dar ao luxo de existir.