Restaurant Success by the Numbers: 8 lições sobre números

Para quem é este livro

Leia-o se está a planear o seu primeiro restaurante, a assumir um já existente, ou a gerir um espaço movimentado que nunca tem dinheiro em conta. Foi escrito para independentes, não para cadeias, e não pressupõe qualquer formação financeira. Ignore-o se procura inspiração sobre cozinha, serviço ou decoração; compra-se este livro pelos números.

O mito dos 90% de fracasso, e o que realmente fecha restaurantes

O número que toda a gente repete, que nove em cada dez restaurantes fracassam no primeiro ano, não tem qualquer investigação séria por trás. Fields desenterra os estudos académicos e encontra taxas de encerramento no primeiro ano mais próximas de um quarto ou um terço, com a sobrevivência a melhorar acentuadamente assim que um espaço supera o terceiro ano. O mito faz dois danos ao mesmo tempo: assusta os prudentes e dá uma desculpa aos imprudentes, já que, se de qualquer forma é uma lotaria, para quê planear?

O que fecha os independentes, na sua experiência como contabilista de clientes da restauração, é uma lista curta e repetitiva. Uma renda que as vendas nunca poderiam sustentar. Pouco dinheiro para sobreviver aos primeiros meses tranquilos. Demasiado financiamento para as obras, de modo que as prestações consomem o lucro. Um conceito que não corresponde ao bairro onde aterra. E ninguém a vigiar os custos de comida, bebida e mão de obra semana a semana. As franquias fracassam muito menos vezes, não porque a comida seja melhor, mas porque alguém investigou o local e o conceito antes de gastar o dinheiro.

A sua abordagem é sóbria: comece mais pequeno do que o seu sonho, defina objetivos mensuráveis, aceite que o capital que consegue reunir define a dimensão do espaço que pode abrir, e rodeie-se de pessoas que sabem aquilo que o senhor não sabe. O resto do livro é precisamente essa investigação, feita em números, sem qualquer taxa de franquia.

Conceito, mercado e localização têm de estar em sintonia

Fields abriu o seu primeiro restaurante, um espaço mexicano perto de Times Square, com um conceito divertido, uma cozinha totalmente equipada e uma renda baixa, e teve dificuldades desde o primeiro dia. Os vizinhos revelaram-se inquilinos de habitação social e frequentadores de teatro com gostos conservadores e orçamentos modestos. Só quando reconstruiu o conceito em torno de quem realmente passava pela porta é que o negócio decolou. A sua lição: pode apaixonar-se por um conceito ou por uma localização, mas nunca por ambos antes de verificar que um se ajusta ao outro.

Essa verificação é pouco glamorosa. Quem vive, trabalha e passa a uma distância a pé, quanto ganham, quanto cobram os espaços movimentados nas proximidades e quem lá se senta, quantos lugares de restaurante já existem na zona por habitante. Numa cidade belga ou neerlandesa, isto significa contar as esplanadas num sábado, ler os menus dos três concorrentes mais movimentados e perguntar à associação comercial local quem abriu e fechou recentemente. O raio depende do conceito: um restaurante especializado e com preços mais elevados pode atrair clientes de vinte quilómetros de distância, enquanto um espaço de almoço vive de algumas ruas.

Por baixo de tudo isto está a proposta de valor única: uma coisa que o seu cliente-alvo consegue ver e valorizar e que o estabelecimento do outro lado da rua não oferece. Um conceito homogéneo, mais uma pizaria numa rua que já tem quatro, compete pelo preço e não o consegue subir; um conceito diferenciado consegue, e os clientes deslocam-se e pagam por isso.

Preveja as vendas com prudência: lugares, rotações, gasto, dias

O estudo de viabilidade começa com uma previsão de vendas construída de baixo para cima, não desejada. Para cada serviço, estime o número de lugares, quantas vezes cada lugar é ocupado (as rotações) e quanto um cliente gasta em comida e em bebida, separadamente, porque os clientes do jantar pedem vinho e sobremesa e os do almoço não. Multiplique pelos dias que abre, depois por 4,33 para um mês e por 52 para um ano; doze meses de quatro semanas fazem perder, sem se dar por isso, quatro semanas de salários.

Um bistrô de 50 lugares em Gante, aberto cinco noites, com uma rotação e meia a 38 € por pessoa, prevê cerca de 14.250 € por semana; acrescente três serviços de almoço a uma rotação e 22 € e aproxima-se dos 17.500 €. Depois corte, porque as vendas demoram meses a consolidar-se, agosto esvazia a cidade, e uma terça-feira não é um sábado. Fields é direto: subestime as vendas e sobrestime os custos, nunca ao contrário.

Essas médias por serviço continuam úteis depois da abertura. Uma queda no gasto médio ao jantar é o seu aviso mais precoce de um problema de serviço ou de porções, semanas antes de o contabilista o ver nos números trimestrais.

Fixos, variáveis, e um ponto de equilíbrio com que jogar

Os custos dividem-se em dois. Os custos fixos correm quer a porta abra quer não: renda, seguro, prestações do empréstimo, o salário do gerente, o lixo. Os custos variáveis sobem e descem com as vendas: ingredientes, bebidas, a maioria das horas de cozinha e de sala, comissões de cartão, lavandaria. Comida, bebida e mão de obra em conjunto, o que o setor chama prime cost, absorvem na maioria dos restaurantes cerca de 60 a 65 cêntimos de cada euro. Esta é a má notícia; a boa é que são precisamente os custos que se conseguem gerir, enquanto a renda está assinada por anos.

Daqui resulta o ponto de equilíbrio: divida os seus custos fixos pela parte de cada euro que sobra depois dos custos variáveis. Se os custos fixos forem 9.000 € por mês e os custos variáveis consumirem 62% das vendas, precisa de 9.000 € a dividir por 0,38, cerca de 23.700 € por mês, antes do primeiro euro de lucro, ou aproximadamente 950 € por dia ao longo de 25 dias de abertura. Coloque esse valor ao lado da sua previsão e saberá de imediato se o plano tem alguma margem.

O verdadeiro valor está no exercício do «e se». O espaço de esquina com mais 700 € de renda precisa de mais 1.850 € de vendas todos os meses, para sempre, para deixar o mesmo lucro. Reduzir o custo variável de 62% para 59% baixa o ponto de equilíbrio em cerca de 1.700 € por mês. Pode testar um contrato, uma alteração de preço ou um segundo cozinheiro num minuto em vez de reconstruir todo o plano.

Quanto dinheiro precisa realmente

Quanto custa abrir um restaurante? Para Fields, essa é a pergunta errada para começar, porque a resposta depende das que a antecedem: que tipo, onde, com que dimensão, com que acabamentos. Uma vez fixado o conceito, o orçamento de capital lista tudo o que é pago antes de o primeiro cliente se sentar: caução e primeira renda, projeto e obras, licenças, alvarás e despesas legais, seguro, equipamento, loiça, stock inicial, a primeira folha de salários e o marketing de abertura.

Depois vêm duas rubricas que os principiantes costumam saltar. Uma margem de contingência de cerca de um quinto do total, porque nas obras há sempre algo por detrás da parede, e cada semana de atraso significa renda e salários sem qualquer venda. E fundo de maneio: dinheiro para cobrir pelo menos três meses de custos fixos enquanto o negócio se consolida. O seu primeiro orçamento ficou aquém em 30.000 €. Uma obra de 250.000 € que abre com a conta vazia é a forma mais comum de um bom conceito morrer no seu primeiro inverno.

O orçamento é também o que se mostra aos investidores, por isso tem de resistir ao contacto com a realidade; voltar a pedir mais dinheiro é a forma mais rápida de perder a confiança deles. Se o plano previsional mostrar 90.000 € de lucro líquido sobre 280.000 € investidos, é uma proposta credível. O mesmo plano com a reserva silenciosamente apagada já não é.

Calcule o prato primeiro, depois defina o preço com cabeça

Os preços do menu assentam num único rácio: quanto custam os ingredientes do prato dividido pelo que o cliente paga. Fields constrói esse número com honestidade, cada ingrediente ao preço de compra convertido na porção efetivamente servida, mais uma margem de desperdício de dez a quinze por cento para a pitada que ninguém pesa. A armadilha em que a maioria dos proprietários cai é o rendimento. Um peixe inteiro comprado a 12 € o quilo, que dá 45% de carne aproveitável, custa na verdade 26,70 € o quilo do que chega efetivamente ao prato, e um menu com preço calculado sobre 12 € perde dinheiro em cada porção.

Divida o custo do prato por uma percentagem-alvo de custo de matéria-prima, tipicamente 28 a 35% para serviço de mesa, para obter um primeiro preço: um prato de 4,20 € a 30% dá 14 €. Depois ajuste com o mercado, não com a calculadora. Se estabelecimentos comparáveis cobram 17 €, 14 € deixa dinheiro em cima da mesa. E se os clientes só estiverem dispostos a pagar 16 € por um prato de salmão de 5,90 € cujo alvo seria 19,70 €, venda-o na mesma: a sua contribuição, preço menos custo, continua muito acima da de uma salada com uma percentagem bonita. Ganha-se em euros, não em percentagens.

As bebidas obedecem à mesma matemática com rácios muito melhores. O custo de deitar destilados, cerveja e vinho fica muito abaixo do custo de comida, razão pela qual um bar bem gerido consegue subsidiar discretamente os preços da sala de refeições, e razão pela qual o livro trata o bar como um centro de lucro a ser concebido, abastecido e controlado, e não como algo secundário no canto.

O contrato e o dinheiro: leia as letras miúdas

A renda é o único custo fixo que não pode renegociar depois, por isso merece a maior desconfiança antes de assinar. A referência de Fields para serviço de mesa é uma renda anual total não superior a cerca de 10 a 12% das vendas previstas; sobre 600.000 € por ano, isso limita a renda a cerca de 5.000 a 6.000 € por mês, seja qual for o valor que o agente diga que a rua vale. Depois pretende que o proprietário compreenda todas as cláusulas: quando a renda realmente começa (nunca antes de o espaço ser utilizável), aumentos fixos versus indexados, o que uma renda líquida transfere em impostos e encargos comuns, se pode vender ou subarrendar, e se está a garantir pessoalmente todo o prazo.

É igualmente direto quanto ao financiamento. Primeiro, o seu próprio dinheiro, porque ninguém apoia um proprietário que nada arrisca; depois, a família e os investidores que esperam um retorno real por um risco real; e só depois o banco, o que, para uma empresa europeia em arranque, geralmente significa um empréstimo com garantia pessoal ou um regime de garantia pública. Contribuições do senhorio e meses sem renda também são dinheiro, e muitas vezes os mais baratos. O leasing de equipamento dá margem quando o banco diz não, mas leia primeiro o total a reembolsar: os leasings raramente permitem uma saída antecipada.

E uma regra que repete até ficar bem gravada: não assine o contrato de arrendamento antes de o financiamento estar confirmado. Um contrato assinado sem dinheiro por trás é uma dívida pessoal com o logótipo de um restaurante.

A partir do dia de abertura: vigie os números todas as semanas

Mesas cheias não são lucro. Se a caixa está cheia e a conta bancária não, o diagnóstico é quase sempre o mesmo: quatro fugas, deterioração, desperdício, furto e excesso de pessoal, e a causa comum é que ninguém está a contar. Cinco cêntimos perdidos em cada euro de venda parecem nada até os multiplicar por 500.000 € por ano durante dez anos.

As ferramentas são simples e semanais. Níveis mínimos para cada artigo, consumo semanal previsto mais um pequeno stock de segurança dividido pelo número de entregas, mantêm o stock baixo, fresco e contável. O custo das vendas é o stock inicial mais as compras menos o stock final, confrontado com as vendas dessa mesma semana, e qualquer desvio de dois pontos ou mais face ao objetivo é investigado no próprio dia. Receitas padronizadas e uma balança de porções, porque uns gramas a mais num só prato somam facilmente mais de 1.500 € por ano. Cada bebida é registada antes de ser servida, e alguém que não seja o próprio barman conta o bar.

Todos os anos, aumente os preços uns pontos percentuais discretamente em vez de dez por cento de uma só vez; um prato de 14,50 € que passa para 14,90 € ninguém repara. Os proprietários que analisam os custos de comida, bebida e mão de obra todas as semanas são, segundo Fields, sistematicamente mais rentáveis do que os que o fazem mensalmente, porque o lucro perdido não se recupera, só se pode parar.