Be Our Guest: 8 lições Disney para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se gere um espaço onde a experiência conta tanto quanto a comida, se o seu serviço é bom nas noites em que está presente e irregular quando não está, ou se nunca escreveu o que significa "bom" para a sua equipa. Salte-o se procura números específicos da restauração ou um manual operacional passo a passo; trata-se de uma filosofia com algumas ferramentas, contada através da própria história da Disney e dos seus clientes empresariais.

A magia é um sistema, e esse sistema aprende-se

O livro abre com uma afirmação que soa a marketing e se revela um princípio operacional: aquilo que os clientes vivem como magia é, visto por dentro, um processo extremamente prático. Pense num mago de palco — o público sente espanto, o mago sente os ensaios. Qualquer negócio que encanta as pessoas de forma consistente está a apresentar um espetáculo planeado ao pormenor, deixando o cliente acreditar que acontece por si só. Os autores dão a esse trabalho de bastidores um nome pouco glamoroso, serviço de qualidade, e definem-no sem rodeios: superar o que as pessoas esperavam, prestando atenção a cada detalhe da forma como se entrega.

Essa definição desmonta um mito reconfortante. Os proprietários gostam de acreditar que a grande hospitalidade vem de um maître talentoso ou do seu próprio carisma em sala. Ambos ajudam, mas nenhum dos dois se sustenta para além das noites em que essa pessoa está presente. A diferença entre a Disney e todos os outros não é que aconteçam momentos wow; é que estes são a norma para a qual todos são treinados, não a exceção sobre a qual se conta uma história. Um bom restaurante é aquele em que os pequenos wow — acompanhar um cliente perdido até à casa de banho em vez de apenas indicar o caminho, trazer a cadeira de bebé antes de ser pedida — acontecem com tanta frequência que se somam numa reputação.

A outra metade, a atenção ao detalhe, não é perfecionismo pelo perfecionismo. Os clientes não registam conscientemente a maioria dos detalhes; registam quando algo corre mal. Uma carta pegajosa, uma lâmpada a piscar, um empregado de mesa a comentar o turno de ontem ao alcance de ouvidos alheios — cada um interrompe o espetáculo por um segundo, e são essas interrupções que as pessoas recordam. O resto do livro é uma bússola: conheça os seus clientes, defina normas, entregue-as através de pessoas, ambiente e processo, e depois integre os três.

Guestology: saber quem está realmente sentado às suas mesas

Antes de conceber seja o que for, a Disney investiga as pessoas para quem está a conceber, e o livro dá a esse hábito um nome ligeiramente ridículo: guestology. Por trás do rótulo está algo que qualquer chef-proprietário já faz informalmente — ler expressões junto ao pass, ouvir ao balcão, ler avaliações demasiado tarde à noite. O livro torna isso deliberado: pequenos inquéritos nos pontos de saída, locais onde os clientes podem perguntar e reclamar, padrões de utilização e, sobretudo, equipa de sala com a expectativa de reportar o que ouve como parte do trabalho, e não como fofoca.

O que se aprende surge de dois tipos. O primeiro é factual: quem são os seus clientes, de onde vêm, quanto gastam, qual a dimensão do grupo. Os seus dados de reserva já contêm a maior parte disto — dimensão média de mesa numa terça-feira versus um sábado, proporção de clientes habituais, antecedência com que reservam, os códigos postais da localidade vizinha. O ponto mais fino é que saber quem vem também lhe diz quem não vem, e um grupo em falta (famílias, almoços a solo, o escritório a duas ruas de distância) é muitas vezes a sua maior oportunidade.

O segundo tipo diz respeito a cabeças, não a números de cabeças: aquilo de que os clientes precisam, o que secretamente querem, os pressupostos com que chegam e as emoções que atravessam. Um casal que reserva um jantar de aniversário precisa de uma mesa, quer sentir que foi uma boa decisão, suspeita que um restaurante elegante possa ser formal em excesso, e sentir-se-á entusiasmado ao entrar e possivelmente ansioso quando a conta chegar. Cada um destes é um momento que pode conceber — e o perfil nunca está terminado, porque os clientes mudam.

Um propósito comum, e normas em ordem rigorosa

A cultura de serviço da Disney assenta numa única frase sobre criar felicidade, ensinada a todos os novos colaboradores desde a abertura do primeiro parque. Funciona, onde a maioria das declarações de missão acumula pó, porque é utilizada: define o que a empresa faz e não faz, dá a todos uma razão partilhada para ali estarem, e é uma promessa explícita pela qual os clientes o julgam. O teste para um restaurante é simples — quando um empregado de mesa hesita, a sua frase diz-lhe o que fazer?

Um propósito realiza-se através de normas, e as quatro da Disney — a segurança do cliente, a cortesia, a qualidade do espetáculo e a eficiência — estão hierarquizadas, e essa hierarquia não é negociável. O exemplo é um cliente que não consegue entrar numa atração ao ritmo normal: como a segurança se sobrepõe à eficiência e até ao espetáculo, o colaborador não precisa de perguntar a ninguém o que fazer. A ordem é a instrução.

Traduza isso para a sua sala e tem algo em que treinar. Suponha que a sua ordem é: o bem-estar do cliente, depois a simpatia, depois a experiência, depois a rapidez. Uma alergia a frutos secos mencionada a meio de um serviço lotado: o bem-estar vence a rapidez, o prato é refeito, sem discussão. Um cliente habitual que se demora com o café enquanto o segundo turno espera: a simpatia vence a eficiência, portanto sente a mesa seguinte de outra forma. As normas não eliminam o discernimento; dizem à sua equipa para que lado pender — e quase nenhum independente tem uma frase e uma lista hierarquizada por escrito.

O elenco: contrate pessoas simpáticas, depois ensine-lhes o espetáculo

O capítulo sobre pessoas abre com uma confissão que desfaz a mística: a Disney recruta a partir do mesmo mercado de trabalho que todos os outros e paga salários de mercado. Não compra pessoas mais simpáticas. Seleciona à partida pela simpatia, é honesta sobre o que a função exige antes de o candidato assinar, e investe fortemente nos primeiros dias. Para um restaurante que tem dificuldade em encontrar pessoal, a matéria-prima é a mesma; a diferença está no que se faz com a primeira semana.

As primeiras impressões funcionam em ambos os sentidos. Um turno experimental que é uma sexta-feira caótica sem qualquer apresentação diz exatamente ao candidato como vai ser tratado. Depois vem a integração, que a maioria dos negócios reduz a formulários e regras. A versão da Disney começa pela história, pelos valores, pela linguagem e pelas normas, e só depois vem a burocracia. As novas contratações devem terminar o primeiro dia a saber para que serve o espaço, não apenas onde ficam as saídas de emergência.

Dois mecanismos sustentam a cultura a partir daí. Um é o vocabulário — convidado, figurino, palco — que soa afetado até se notar o que faz: um convidado é alguém que se recebe, um figurino é algo que se cuida, um palco é um local onde não se têm conversas privadas. O outro é um breve conjunto de comportamentos esperados, ensinado por role-play e depois exigido: contacto visual, uma saudação, aproximar-se de um cliente que parece perdido, resolver um problema no momento, um agradecimento no final. São um patamar mínimo, não um teto. O caso de estudo do hotel no livro acrescenta a última camada: deixar a equipa escrever os seus próprios valores, e associar cada um a um comportamento observável num sábado à noite.

O ambiente: tudo na sala fala com o seu cliente

O capítulo sobre o ambiente assenta em duas palavras que os autores repetem até ficarem fixadas: tudo fala. Cada objeto que um cliente pode ver, ouvir, cheirar, tocar ou provar envia uma mensagem, quer se pretenda ou não. O fundador da Disney mandou alterar a textura do pavimento entre as zonas temáticas porque acreditava que os visitantes sentem uma mudança de mundo através dos pés. O tapete à sua porta, o peso dos talheres, a temperatura do copo de água e o tipo de letra do menu contam todos uma história; a única questão é se é a história que quer contar.

O ambiente é um sistema de entrega por direito próprio, não um pano de fundo para a equipa — grande parte do serviço de um restaurante é entregue pela sala enquanto o empregado de mesa está noutro lado. Duas ideias valem a pena roubar. Os espaços de transição — entrada, estacionamento, corredor — onde os clientes esperam pouco, pelo que um pequeno esforço causa uma impressão desproporcionada; no seu caso, isso é o passeio, a porta, o metro em que um cliente espera para ser recebido e o caminho até à casa de banho. E os sentidos como canais de conceção distintos, com a observação de que o olfato está diretamente ligado à memória de longo prazo.

Nada disto sobrevive sem manutenção, e o livro é direto: uma sala mal cuidada diz tanto quanto uma sala mal concebida. A Disney faz da manutenção uma tarefa de todos — ninguém passa por lixo sem o apanhar — apoiada por uma equipa dedicada e por intervalos de limpeza medidos em minutos. O seu equivalente é uma verificação da sala antes de cada serviço e a regra de que quem vê algo errado se responsabiliza por resolvê-lo.

No palco e nos bastidores: o que os clientes nunca devem ver

Uma das ideias mais transferíveis do livro é a linha rígida entre o palco, onde estão os clientes, e os bastidores, onde acontece o trabalho. A Disney construiu todo um nível de serviço por baixo de um parque para que a equipa e as entregas nunca cruzassem o campo de visão de um cliente. O raciocínio tem três partes: tudo o que não acrescenta à experiência retira-lhe algo; os bastidores não precisam de acabamentos de palco, pelo que a separação poupa dinheiro; e a equipa precisa de um local onde possa genuinamente deixar de representar.

Os restaurantes deixam constantemente os bastidores transparecer. As caixas junto à saída de emergência a caminho das casas de banho. Sacos de lixo a sair pela sala às 22h30. O empregado de mesa a revirar os olhos para um colega, à vista da mesa seis. A discussão do chef a ouvir-se por cima do pass. Cada um destes é um momento em que o cliente vê o mecanismo, e assim que o mecanismo se torna visível, a magia desaparece para esse cliente, nessa noite.

O terceiro ponto pesa tanto quanto os dois primeiros. Um pequeno restaurante pode não ter uma sala de pessoal, mas pode ter uma regra: por aquela porta está de serviço, ao passar de volta já não está, e ninguém está de serviço dez horas seguidas. Há uma reviravolta: os clientes revelaram-se tão curiosos acerca dos bastidores que a Disney construiu visitas guiadas encenadas aos mesmos. A sua versão é a cozinha aberta ou a visita à cave — bastidores mostrados de propósito, arrumados e narrados. Esconda-os devidamente ou mostre-os deliberadamente; a falha é o meio-termo acidental.

Processo: encontre os pontos de fricção antes de explodirem

A maior parte daquilo que um cliente vive como serviço, calculam os autores, é entregue por processos e não por uma pessoa carismática ou uma sala bonita: se o processo emperra, a equipa mais simpática não consegue pôr o comboio em andamento. Todo o processo tem pontos onde falha sob carga. Ouça as frases que os clientes dizem quando isso acontece — isto está a demorar muito, aqui ninguém sabe, o meu caso é diferente, estou preso — e trate cada uma como o diagnóstico de uma falha específica.

A espera recebe o tratamento mais longo, por ser a queixa mais comum no negócio deles e no seu. A resposta tem três camadas: alterar a operação para que menos pessoas esperem; deixar os clientes gerir o seu próprio tempo, dizendo-lhes honestamente quanto tempo vai demorar, sobrestimando ligeiramente, porque uma espera mais curta do que o prometido é um presente e uma mais longa é uma queixa; e tornar a espera inevitável parte da experiência. Um restaurante que envia uma mensagem à mesa quando está pronta, entrega ao casal em espera uma bebida e uma carta, e nunca diz "uns minutos" quando quer dizer vinte, faz as três coisas.

As perguntas são o segundo ponto de fricção: o exemplo preferido do livro é um cliente que pergunta a que horas começa o desfile das três — na verdade uma pergunta sobre onde se colocar, à qual a resposta literal é a única errada. A equipa só consegue responder a "o que está bom hoje?" se a informação lhe chegar: uma reunião antes do serviço, um quadro onde se regista ao entrar em sala, um cartão no bolso do avental. O terceiro é o cliente para quem o processo padrão não foi concebido — o visitante sem domínio da língua, a criança pequena, o cliente com deficiência. Dê-lhe a entrada principal, deixe-o sinalizar as suas necessidades sem ter de as explicar duas vezes, e assegure-se de que todos os colaboradores sabem que ajuda existe.

O "plussing" e a integração: nunca acabado, sempre alinhado

Walt Disney preferia o parque aos filmes por uma razão à qual o livro regressa continuamente: um filme está terminado e já não se pode alterar, enquanto um parque está vivo e pode ser melhorado todos os dias. Ele chamava a isso plussing, e os autores descrevem-no a cronometrar, disfarçado, um passeio de barco porque um operador tinha acelerado o ritmo e prejudicado os clientes. Cada serviço no seu restaurante é uma nova apresentação do mesmo espetáculo, pelo que cada serviço é uma oportunidade para corrigir algo. Os proprietários que tratam o menu e a sequência do serviço como imutáveis estão a projetar o filme; os que se perguntam, depois de cada sábado, o que ajustar, estão a gerir o parque.

Aplicado a processos, o plussing torna-se depuração, com duas fontes de erros. Alguns são seus: um check-in concebido para uma operação mais pequena, um fluxo de reservas construído antes de a tecnologia evoluir. Outros pertencem ao cliente — o carro esquecido, os óculos partidos — e um problema que o cliente criou continua a ser seu para resolver, com a mesma energia. A versão para restaurante é o carregador atrás do balcão, os óculos de leitura sobresselentes, o guarda-chuva junto à porta e o empregado de mesa que nunca faz um cliente sentir-se tolo por perguntar.

O capítulo final fecha a bússola. As normas atravessam pessoas, ambiente e processo, mas cada uma tem uma casa natural: a cortesia nas suas pessoas, o espetáculo na sua sala, a eficiência nas suas rotinas. Os autores oferecem uma grelha simples para verificar cada combinação, e usam-na num programa num parque asiático onde o entusiasmo caloroso à ocidental teve de ser reajustado para uma cultura que considera embaraçosa a atenção pessoal — uma lição para quem trabalha numa cidade turística. A integração alerta também contra otimizar uma parte à custa de outra: mesas que rodam mais depressa, música mais alta para fazer as pessoas seguirem — cada uma eficiente isoladamente, cada uma a prejudicar discretamente aquilo por que as pessoas vieram.