Joseph A. Michelli passou quase um ano dentro da Ritz-Carlton Hotel Company, a falar com presidentes, porteiros, pasteleiros e técnicos de caldeiras, e regressou com cinco princípios de liderança em vez de uma lista de truques de luxo. O surpreendente para quem gere um restaurante é o quão pouco depende do orçamento: a empresa recruta no mesmo mercado de trabalho que qualquer outra e paga salários semelhantes. O que faz de forma diferente é definir claramente o que representa, repeti-lo em cada turno, contratar com calma, confiar depressa e tratar cada falha como informação. São hábitos, não investimentos — e um bistrô com oito colaboradores pode copiá-los mais depressa do que um hotel com oitocentos.
A grande ideia
O serviço lendário não é um traço de carácter de pessoas excecionais; é o resultado previsível de uma cultura claramente definida, repetida diariamente, contratada com paciência e com confiança suficiente para deixar quem está mais perto do cliente decidir.
Para quem é este livro
Leia-o se gere um restaurante, café, bar ou pequeno hotel independente e está cansado de ser a única pessoa no espaço que repara na mesa que abana, se lembra da alergia do cliente habitual ou pede desculpa quando um prato demora. Especialmente útil se está prestes a contratar, ou se a sua equipa é competente mas espera que lhe digam o que fazer. Salte-o se procura um manual operacional passo a passo ou se os estudos de caso corporativos americanos o irritam; o livro de Michelli é caloroso, anedótico e assumidamente admirador do seu objeto de estudo.
Principais lições
- Escreva em três frases aquilo que o seu estabelecimento representa, de forma que todos consigam repetir — e fale sobre isso em cada turno, não uma vez por ano.
- Contrate devagar e pelo instinto de serviço; uma contratação apressada custa mais do que uma vaga por preencher no horário.
- Dê a cada membro da equipa autoridade real para resolver o problema de um cliente no momento, com um orçamento e sem pedir autorização.
- Registe cada falha sem procurar culpados — o objetivo é corrigir o processo, não encontrar o responsável.
- Os momentos memoráveis nascem de reparar naquilo que um cliente não disse, e de agir antes de ele pedir.
Defina o que representa e depois defenda-o
O primeiro princípio de Michelli é enganosamente simples: o Ritz-Carlton sabe exatamente o que é, e escreveu isso numa forma que um colaborador recém-chegado consegue absorver nas primeiras horas. A empresa aprendeu isto da pior maneira, quando uma declaração de missão de página inteira deixou seiscentos novos contratados a olhar para os lustres na abertura de um hotel; a solução foram algumas frases num cartão de bolso. A questão não é o cartão — uma visão que ninguém consegue recitar é uma visão sobre a qual ninguém age.
Para um restaurante, o equivalente é brutalmente curto. O que deve o cliente sentir ao sair? Em que nunca vai ceder, mesmo com o chefe doente num sábado? Se o seu ajudante de cozinha souber repetir a resposta, pode construir a partir daí. O livro sublinha que o mesmo padrão se aplica para dentro: os colegas tratam-se com a dignidade que dão aos clientes, e a direção protege a equipa de clientes que se comportam mal. Numa sala pequena, a sua equipa observa a quem dá a sua lealdade: ao cliente que grita ou à empregada de vinte anos.
A empresa também separa o seu fundamento imutável daquilo que tem de evoluir. Regras de serviço antigas que impunham frases exatas endureceram até se tornarem um guião que a equipa achava condescendente e os clientes achavam rígido, e foram substituídas por valores que dizem o que alcançar, não o que dizer. Defina o resultado — o hóspede nunca tem de pedir duas vezes — em vez da frase, ou vai formar papagaios em vez de anfitriões.
O ritual de quinze minutos que faz todo o trabalho
Se levar apenas um mecanismo deste livro, leve este. Cada departamento do Ritz-Carlton, da cozinha à sede, começa cada turno com uma pequena reunião em pé. Não é o briefing operacional — esse também existe —, mas uma conversa sobre valores: uma história de um colega algures no mundo que fez algo notável por um hóspede, uma breve conversa sobre o que isso significa para o turno de hoje, um aniversário reconhecido, uma citação, pronto. A ideia vem das cozinhas de restaurante, onde um chefe sempre reuniu a sala para provar o especial; o hotel alargou-a a todos, todos os dias, e encheu-a de cultura.
Os entrevistados de Michelli admitem que nem todas as reuniões inspiram. É o efeito cumulativo que conta: valores repetidos diariamente tornam-se a linguagem a que as pessoas recorrem quando ninguém está a ver. Os líderes participam, não fazem discursos; o livro nota que o presidente se coloca no mesmo círculo que as camareiras, enquanto a maioria dos chefes delega o ritual e falta a ele.
Já tem um briefing antes do serviço, ou devia ter. A melhoria custa cinco minutos: depois dos especiais e da lista de esgotados, conte uma história verdadeira da noite anterior — o empregado que acompanhou um guarda-chuva esquecido até à paragem do elétrico — e diga o que ela representava. É a formação mais barata que alguma vez vai dar, e a única que também chega ao estudante que trabalha dois turnos por semana.
Faça a oferta evoluir sem trair a essência
O capítulo sobre relevância é onde o livro deixa de falar de tradição e passa a falar de sobrevivência. O Ritz-Carlton descobriu que as suas próprias regras afastavam clientes: um resort na Florida exigia casaco ao jantar enquanto os hóspedes tinham passado o dia na piscina com trinta graus, por isso iam comer para fora. O lobby outrora cheio de homens mais velhos de fato estava agora cheio de famílias e viajantes mais jovens com expectativas diferentes. A empresa respondeu com um 'sentido de lugar': cada hotel reflete onde se encontra, em vez de um único estilo de casa aplicado por todo o lado.
A tradução para um restaurante é direta. Quais das suas regras existem porque os clientes as querem, e quais porque era assim que se fazia quando abriu? Um código de vestuário rígido, uma política de não substituições, um limite de duas horas por mesa numa terça-feira tranquila — cada uma delas é fundamento ou mobília. O teste de Michelli: pergunte-se porque faz algo da mesma forma há dez anos e veja se a única resposta honesta é o hábito. Alerta igualmente contra perseguir uma identidade 'na moda' em que os seus verdadeiros clientes não acreditariam.
Vale a pena roubar uma anedota: a empresa tinha aprovado um design seguro e conservador para o restaurante de um novo hotel quando um chefe local conhecido se ofereceu para o gerir à sua maneira — sem código de vestuário, cozinha arrojada, comer ao balcão. O hotel disse que sim, e a sala enchia-se todas as noites, independentemente de quantos quartos estivessem vendidos. A relevância vem frequentemente de fora das suas próprias suposições; a coragem está em deixá-la entrar.
Selecione devagar, acolha bem, verifique cedo
Michelli dedica um capítulo à diferença entre preencher um lugar e escolher uma pessoa. A empresa entrevista os candidatos várias vezes, usa colaboradores da linha da frente formados como entrevistadores, e procura uma força genuína — algo que a pessoa faz bem e gosta de fazer — em vez de competência técnica, que se pode ensinar. Aceita perder candidatos para concorrentes que oferecem contratação imediata, porque a sua rotatividade fica bem abaixo da média do setor e uma má contratação custa dinheiro em cada turno durante meses.
Num restaurante independente, a pressão para contratar seja quem for antes de sexta-feira é enorme, e o livro identifica-a: o gestor que exige um corpo para o fim de semana é o primeiro a queixar-se quando se revela ser o errado. Um meio-termo prático é um turno experimental pago com o seu melhor empregado a observar — e a votar. A equipa que ajudou a escolher um colega também ajuda esse colega a ter sucesso.
Dois hábitos adicionais completam o quadro. Ninguém começa a trabalhar sem um verdadeiro acolhimento — o diretor-geral cumprimenta cada novo contratado, e os primeiros dias são sobre quem é a empresa, não sobre qual botão abre a caixa. E por volta da terceira semana, os novos colaboradores têm uma oportunidade estruturada para dizer o que não correspondeu à promessa. A maioria das pessoas decide nos primeiros meses se vai ficar; perguntar cedo é como se mantêm os que valem a pena.
Confie dinheiro às pessoas e elas gastam-no com sensatez
O facto mais citado sobre o Ritz-Carlton é que qualquer colaborador, incluindo alguém da lavandaria, pode gastar até dois mil dólares por hóspede por dia para resolver um problema ou melhorar uma estadia, sem pedir autorização a um gestor. Michelli explica porque funciona: pessoas selecionadas com cuidado, bem integradas e a quem foi dito claramente que o lucro mantém os seus empregos são cautelosas com o dinheiro da empresa. Falam primeiro com o hóspede e normalmente resolvem com um pequeno gesto. O montante não é um orçamento para gastar; é um sinal de que ninguém precisa de autorização para se importar.
Uma reclamação resolvida de imediato custa quase nada; uma que sobe pela hierarquia cresce a cada etapa até um gestor oferecer noites grátis para a fechar. A pessoa mais próxima do problema é a mais barata para o resolver, se lho permitirem. Num restaurante isso significa que o seu empregado pode oferecer uma sobremesa, substituir um prato ou enviar um copo de vinho sem o ir procurar ao pass. Fixe o limite — cinquenta euros por mesa, digamos — e nunca ponha em causa uma decisão tomada de boa-fé, ou o limite é ficção.
A confiança flui em ambos os sentidos no relato de Michelli. Os líderes conquistam-na tomando decisões financeiras sólidas que mantêm os empregos seguros, tornando visíveis as poucas prioridades do ano, escrevendo o que a equipa pode esperar, e corrigindo o processo em vez da culpa quando algo corre mal. Os seus exemplos são pequenos — um gestor que comprou um novo sistema de segurança porque um colaborador júnior disse que o antigo era inútil. A desconfiança faz com que a equipa se proteja a si própria; a confiança faz com que proteja o hóspede.
Não se trata de si: ouça, meça, registe as falhas
O terceiro princípio é o menos glamoroso e, argumenta Michelli, o que torna os outros possíveis. O Ritz-Carlton é obcecado por dados: comparou-se com fabricantes, submeteu-se a auditorias de qualidade externas, inquire sistematicamente equipa e hóspedes, e mudou a sua métrica central de satisfação para envolvimento emocional, porque hóspedes envolvidos gastam bastante mais. Os bónus dos gestores dependem fortemente das pontuações dos hóspedes.
A parte que um pequeno operador pode adotar por inteiro é a forma como os erros são tratados. As falhas — um café frio, uma chave que não funciona — recebem um nome divertido, são registadas, discutidas na reunião seguinte e analisadas em busca de padrões, e todo o aparato foi concebido para retirar a vergonha do ato de reportar. Se a equipa esconde as falhas, a direção perde o único dado que mostra qual o processo avariado; se as reporta livremente, a mesma reclamação deixa de se repetir. A sua versão é um caderno junto ao pass: cada refazer, espera longa e mesa errada, escritos sem nome, lidos uma vez por semana.
Michelli associa isto a investigação sobre envolvimento que classifica os colaboradores em proprietários, arrendatários e ocupantes ilegais, e conclui que apenas o primeiro grupo produz de forma fiável hóspedes envolvidos. Pode perguntar o que esses instrumentos perguntam: sabe o que se espera de si, tem o que precisa, alguém o elogiou esta semana, a sua opinião conta aqui. As respostas são o indicador antecipado das suas avaliações daqui a três meses.
Antena ligada: sirva o que o hóspede não pediu
Aqui o livro chega àquela sensação de que o hotel sabia do que precisava antes de si próprio saber. Os exemplos de Michelli são modestos em escala — água fria à porta para quem regressa de correr, uma almofada de grávida já no quarto para uma hóspede grávida, sidra espumante trocada discretamente pelo champanhe num presente de aniversário assim que alguém repara que ela está à espera de bebé. Por trás disto está um hábito de observação, um sistema para registar preferências, e uma cultura em que uma empregada que capta um comentário o passa a um colega que pode agir.
O capítulo é honesto quanto aos riscos. Perguntar as preferências a um hóspede cria uma obrigação: um cliente corporativo mencionou, numa visita, a bebida preferida da sua esposa, viu-a ignorada, e levou meio milhão de dólares de negócio para outro lado por causa de cinco dólares de compras. Ler mal as preferências é um risco próprio, e a privacidade é uma linha: a empresa guarda o que um hóspede gostaria de ver lembrado e apaga o que preferiria não ver.
Um restaurante tem uma versão mais simples de tudo isto. A reserva é o seu telefonema prévio: pergunte se é uma ocasião especial, pergunte por alergias, anote a resposta onde a sala a possa ver. O seu sistema de reservas é o seu ficheiro de preferências — o casal que gosta da mesa junto à janela, a criança que precisa de massa simples. A competência a treinar é observar: o acompanhamento intocado, o casaco que fica vestido contra a corrente de ar da porta, o hóspede que procura a casa de banho com o olhar. É isso que separa o bom serviço daquele de que as pessoas falam aos amigos.
Entregue o 'uau', e recupere mais depressa do que a avaliação é escrita
O quarto princípio de Michelli é que satisfeito não basta: hóspedes apenas contentes nem regressam nem recomendam, enquanto os que sentiram algo fazem ambas as coisas. O 'uau' que descreve raramente é caro — um nome usado por alguém que nunca o conheceu, uma primeira impressão que começou antes da chegada, um pequeno pormenor notado e aproveitado, uma despedida que trata a partida como parte da estadia. A mesma atenção corta em ambos os sentidos: o hóspede que esperou uma hora num lobby porque os computadores estavam em baixo lembra-se disso com a mesma nitidez.
A secção sobre recuperação de serviço é a mais imediatamente útil do livro. Um gestor de restaurante que reparou na equipa a levantar mesas e apagar velas em redor de um casal que ainda estava a comer não se limitou a pedir desculpa à porta; dez minutos depois, uma garrafa e um bilhete manuscrito chegaram ao quarto deles. Os passos, a grosso modo: reaja com preocupação genuína, peça desculpa como deve ser, prometa que vai resolver, resolva de forma a não voltar a acontecer, e depois faça mais uma coisa do que era necessário. Também mostra o lado sombrio: um hóspede cujos problemas só foram resolvidos depois de publicar uma avaliação negativa, pelo que a solução o ajudou a ele e a avaliação continuou a prejudicar o hotel.
O movimento final é tornar os heróis visíveis. As histórias uau são recolhidas, lidas nas reuniões em todo o mundo, e a equipa envolvida é nomeada e recompensada. Algumas são épicas, mas a direção partilha deliberadamente também pequenas, para que todos vejam a linha do seu próprio trabalho até um momento memorável. Cartões de agradecimento entre colegas e prémios trimestrais completam o quadro. O reconhecimento uma vez por ano na festa da equipa não molda comportamento; o reconhecimento duas vezes por semana molda.
Deixe uma marca: equipa, comunidade e aquilo que lhe sobrevive
O quinto princípio é aquele que os leitores costumam ler por alto; a versão de Michelli mantém-se concreta. O Ritz-Carlton só estendeu a sua marca a coisas que os hóspedes tinham dito que queriam, transformou uma obrigação de partilhar boas práticas num negócio de formação, e deixou um banco pedir emprestado o seu cartão de bolso e a reunião diária para reconstruir a sua própria cultura de serviço. O fio condutor: o valor duradouro de uma empresa vive nas pessoas que forma — um antigo colaborador que abre o seu próprio restaurante e o gere com a mesma vigilância, um homem contratado à saída de um programa de reabilitação que hoje organiza a ação do hotel junto dos sem-abrigo.
O lado comunitário é organizado, não sentimental. Em vez de responder a cinquenta pedidos de caridade por semana ao acaso, cada hotel escolhe alguns parceiros locais em áreas que já importam à equipa, define um plano anual e mede o resultado. O voluntariado é estruturado, por vezes em vez da festa da equipa, e os parceiros de negócio são convidados a participar.
Um restaurante independente já é o tipo de negócio que este capítulo descreve — um empregador local e uma escola de formação. O livro pede-lhe apenas que o faça de propósito: escolha uma causa local e apoie-a de forma consistente em vez de dar um vale a quem quer que peça, trate os aprendizes que forma como o legado que representam, e reconheça que a reputação que deixa na sua cidade é construída pelas pessoas que trabalharam para si e seguiram em frente. Essa marca custa mais atenção do que dinheiro.
Ponha em prática
- Escreva um padrão de casa em três frases, imprima-o e leia-o em cada briefing antes do serviço durante trinta dias.
- Dê a cada membro de sala um limite de gasto por mesa por escrito para resolver problemas de hóspedes sem pedir autorização, e nunca contrarie uma decisão tomada de boa-fé.
- Comece um caderno de falhas sem culpados junto ao pass e reveja-o com a equipa uma vez por semana.
- Acrescente perguntas sobre ocasião e alergias a cada reserva e torne a leitura das respostas parte da preparação da mesa.
- Substitua um prémio anual à equipa pelo hábito, duas vezes por semana, de nomear diante da equipa o grande momento de um colega.
Onde o livro fica aquém
O livro é o retrato de uma empresa no auge de 2008, escrito com a colaboração da própria empresa, e isso nota-se: a crítica é suave, as anedotas são todas lisonjeiras, e a estrutura de cinco princípios por vezes parece esticada sobre material que caberia em três. Grandes partes — extensões de marca para residências e clubes, o braço de formação corporativa, a metodologia de inquéritos — são preocupações de cadeia hoteleira com pouco a dizer a uma sala de 40 lugares. Os exemplos são quase todos americanos, o dinheiro está em dólares, e o direito laboral europeu, os contratos coletivos e a cultura das gorjetas estão ausentes. Leia-o pelos mecanismos, não pela estrutura.
O nosso veredicto
Vale a pena ler pela reunião diária, pela disciplina de contratação e pela forma como as falhas são tratadas como informação; só estas três coisas vão mudar como funciona o seu serviço. Percorra por alto os capítulos corporativos e leve o resto com reservas.
Perguntas frequentes
The New Gold Standard só é relevante para hotéis de luxo?
Não. Os cinco princípios são sobre como uma cultura de serviço é definida, dotada de pessoal e reforçada, e a empresa insiste que recruta no mesmo mercado de trabalho e paga os mesmos salários que os concorrentes. Os mecanismos — um briefing diário de valores, contratação paciente, autoridade de gasto para a equipa da linha da frente, registo de falhas sem culpar — adaptam-se a um café com quatro colaboradores.
Qual é a ideia mais útil para um restaurante?
A reunião diária: uma pequena reunião em pé antes de cada turno que inclui uma história verdadeira de serviço excelente e o que ela representou. É barata, chega também aos estudantes-trabalhadores, e repetida diariamente torna-se a linguagem partilhada da equipa.
Devo mesmo deixar os empregados oferecer coisas sem me perguntarem?
Sim, dentro de um limite escrito. A evidência do livro é que a equipa de confiança gasta com cautela e resolve os problemas enquanto ainda são pequenos, enquanto os problemas que sobem pela hierarquia ficam mais caros a cada etapa e têm mais probabilidade de acabar numa avaliação online.
Como se compara este livro com Unreasonable Hospitality?
O livro de Will Guidara são as memórias de um restaurateur que vai ao extremo pelos hóspedes; o de Michelli é o estudo de um observador externo sobre os sistemas que tornam o serviço extraordinário repetível em milhares de colaboradores. Leia Guidara para inspiração e Michelli para a mecânica por trás dela.
Esta é a nossa própria leitura do livro, não um substituto. Compre o livro na sua livraria local.