Setting the Table: 8 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se gere um restaurante, café ou bar onde os clientes habituais pesam mais do que quem passa, se está prestes a contratar ou promover alguém, ou se pondera abrir uma segunda casa. Salte-o se procura folhas de cálculo: não há aqui nenhuma fórmula de food cost, e as longas passagens sobre críticos nova-iorquinos e imobiliário são contexto, não lições.

O serviço é o que faz, a hospitalidade é como chega

A distinção que atravessa todo o livro é enganadoramente simples. O serviço é o lado técnico: o prato certo no lugar certo à temperatura certa, a garrafa aberta sem alarido, a mesa levantada sem estrondo. A hospitalidade é o que o cliente sente enquanto tudo isso acontece — a sensação de que as pessoas à sua frente estão do lado dele. A fórmula de Meyer: a hospitalidade está presente quando as coisas acontecem para o cliente, e ausente quando lhe acontecem a ele.

Porque é que isto importa para uma casa pequena: o serviço, a cadeia ao fundo da rua pode copiá-lo, porque cabe num manual. A hospitalidade não, porque é um diálogo e não um monólogo. O «está tudo bem?» debitado ao passar é um monólogo que convida à resposta vazia «sim, sim». Reparar que um casal olha repetidamente para a porta e ir perguntar se têm pressa, isso é diálogo. Meyer é igualmente claro em que a simpatia não desculpa um mau serviço — um sorriso amável não resolve um prato principal que chega com quarenta minutos de atraso. As duas metades têm de estar lá.

Para um proprietário europeu, a nuance útil é que a nossa tradição de serviço é muitas vezes tecnicamente forte mas reservada. O livro não lhe pede que se torne americano. Pede que a formalidade nunca se transforme numa parede: que quem janta sozinho e quem pede o vinho mais barato da carta sejam tratados exatamente tão bem como a mesa de oito com a garrafa cara.

Primeiro a equipa, depois os clientes, depois o bairro

Meyer chama à sua filosofia de negócio hospitalidade esclarecida (enlightened hospitality), e o seu núcleo é uma ordem de prioridades: primeiro as pessoas que trabalham para si, depois os clientes, depois a comunidade à volta do restaurante, depois os fornecedores, e só então quem põe o dinheiro. O seu argumento: um cliente só se pode sentir bem tratado por alguém que se sente bem tratado. Uma cozinha onde o chef grita no passe infiltra-se na sala, e os clientes sentem-no mesmo que nunca o ouçam.

Essa ordem não foi escrita num quadro branco num momento calmo. Saiu do pior ano da sua carreira: um segundo restaurante cheio todas as noites e mal criticado, um primeiro a escorregar enquanto ele estava distraído, e um gerente que deixou um prato devolvido na conta de uma cliente e depois lhe entregou as sobras num saco à saída. Percebeu que nunca tinha posto por escrito o que não era negociável, por isso os seus gerentes andavam a adivinhar. Assim que disse a ordem em voz alta a todo o pessoal, quem não acreditava nela saiu, e os restantes alinharam.

Investidores em último não é um discurso contra o lucro; é a aposta de que o lucro é a consequência de os outros quatro serem bem tratados. Para quem explora a própria casa na Europa, o «investidor» é normalmente o próprio e o banco, e a mesma lógica mantém-se: esprema a equipa para salvar este trimestre e paga no ano seguinte em rotatividade, formação e nas avaliações que uma sala cansada produz.

Contrate pela metade que não se pode ensinar

A regra de Meyer para contratar: o colega ideal tem um pouco mais de competência emocional do que técnica — uma maioria curta para o carácter. Os números das mesas, apresentar uma carta de vinhos e o aspeto que o robalo deve ter quando está bem cozinhado, isso ensina-se. Importar-se com uma marca num copo, não. Descreve o lado emocional como um punhado de traços: simpatia genuína, curiosidade verdadeira, uma ética de trabalho que faz as coisas bem quando ninguém está a ver, empatia pela forma como o seu comportamento afeta os outros, e autoconsciência suficiente para gerir o seu humor antes de ele chegar à sala.

Os candidatos a temer não são os fracos, que saem ou são dispensados. São os meramente suficientes, que nunca fazem nada para serem promovidos nem despedidos, ficam anos e ensinam em silêncio a toda a gente que o mediano é aceitável. As suas equipas contratam por consenso: um candidato faz vários turnos de experiência pagos ao lado de colegas diferentes, e só passa ao seguinte se o último formador o recomendar, de modo que uma nova contratação chega já aprovada pelas pessoas com quem vai trabalhar.

A parte difícil para um independente europeu é a falta de pessoal. Meyer é frontal: ficar com um cozinheiro tecnicamente excelente a quem falta a simpatia continua a ser um erro, mesmo após semanas com uma pessoa a menos. É um conselho desconfortável para um bistrô de quinze mesas, mas o custo de uma má contratação — o ânimo da equipa, os habituais que deixam de vir — é maior do que o de um turno desfalcado. Pede também aos proprietários que vejam o pessoal como voluntários: quem é bom o suficiente para trabalhar consigo ganharia o mesmo do outro lado da rua, por isso a razão para ficar tem de ser algo além do recibo de vencimento.

Recolha os detalhes e depois ligue-os

Um guia de pesca à mosca mostrou uma vez a Meyer o que eclodia debaixo de uma pedra de rio, e ele fez disso um hábito de gestão: olhe por baixo da superfície de cada mesa. Um olhar ao relógio, um acompanhamento intocado, alguém a estudar os quadros enquanto o companheiro fala — cada um é uma pequena abertura. A sua regra de leitura é simples: quando os olhares numa mesa se cruzam ao centro, os clientes estão a fazer aquilo para que vieram e deixa-os em paz; quando vagueiam, há motivo para se aproximar, agradecer a visita e ver o que acontece.

A segunda metade é transformar o que aprende em algo que toda a equipa possa usar. Tudo o que um cliente revela — uma alergia, um canto preferido, a noite em que o vinho caiu numa mala, que vai pedir alguém em casamento na sexta-feira — vai para notas que a receção, a sala e a cozinha veem todas, para que as boas-vindas comecem antes de o cliente entrar. Todas as manhãs lê a lista de reservas como um mapa: quem é novo, quem volta pela terceira vez, quem celebra algo, quem teve uma má noite da última vez e merece a visita de um gerente.

Por trás da simpatia há aritmética. Uma primeira visita tem de ser conquistada, depois uma segunda e uma terceira, antes de alguém se tornar habitual, e Meyer define objetivos explícitos para a percentagem de couverts que quer de quem volta. Para um independente na Europa, um sistema de reservas com notas de cliente é este capítulo em forma de software — mas só se alguém escrever de facto as notas.

Pressão constante e suave

Um restaurador mais velho levantou uma vez uma mesa à frente do jovem Meyer, deixou um saleiro no meio e foi-o empurrando para fora do centro de cada vez que Meyer o repunha. A lição: o seu pessoal e os seus clientes vão sempre empurrar os seus padrões para fora do centro. O seu trabalho é repor o saleiro, de cada vez, e fazer saber a todos onde fica o centro. O nome que Meyer dá a este estilo é pressão constante e suave, e insiste que as três palavras sustentam o peso. Retire «constante» e os seus padrões dependem do seu humor do dia. Retire «suave» e as pessoas boas esgotam-se ou saem. Retire «pressão» e nada melhora nunca.

Grande parte do capítulo é, na verdade, sobre comunicação, que ele define como saber quem precisa de saber o quê, e quando. A sua imagem é um lago cheio de rãs em nenúfares: um seixo mal faz ondas, uma rocha derruba toda a gente. As decisões anunciadas depois do facto parecem acontecer às pessoas; a mesma decisão anunciada com antecedência, com a razão, é uma para a qual se podem preparar.

Sobre os gerentes, o seu conselho é que, no momento em que alguém é promovido, tudo o que diz é amplificado e tudo o que faz é observado. Foi-lhe entregue autoridade e tem de a usar; o seu próprio erro de principiante foi querer ser querido mais do que respeitado, e os seus padrões sofreram com isso. Desenha o organograma ao contrário — o proprietário em baixo, ao serviço dos gerentes, que servem a sala, que serve os clientes — e faz a cada líder uma única pergunta: porque é que alguém haveria de querer ser liderado por mim?

A lealdade constrói-se sobre erros bem resolvidos

Durante a sua pior abertura, uma lenda do retalho disse-lhe ao jantar que o caminho para o sucesso está pavimentado com erros bem resolvidos, e isso tornou-se o credo da empresa. A perfeição é impossível num restaurante, e persegui-la faz as equipas jogar pelo seguro em vez de serem generosas. O que conta é o que acontece depois de o prato cair ao chão. A expressão de Meyer para a resposta é escrever um grande último capítulo: o cliente vai contar a história do que correu mal de qualquer forma, por isso é o senhor quem decide como acaba.

A sua abordagem, nas nossas palavras, tem uma forma clara. Primeiro, reparar — a maioria dos erros fica por resolver porque ninguém na sala os viu. Depois assumi-lo sem rodeios, pedir desculpa sem desculpas (estar com falta de pessoal é problema seu, não do cliente), dizer o que vai fazer e fazê-lo, e acrescentar algo por cima para que o cliente se sinta recompensado pela paciência e não apenas reposto. Os exemplos do livro são curtos e memoráveis — um maître que apanhou um táxi até ao apartamento de um casal para salvar o champanhe do aniversário do congelador, uma carteira recuperada de um táxi antes de a conta chegar — e a regra sobre o tempo é firme: um gerente contacta o cliente no prazo de um dia, antes da segunda carta de reclamação.

A atitude mais cara é a defensiva — deixar um prato contestado na conta porque «não tinha nada de errado». A regra de Meyer: se um cliente não gosta de algo, sai da conta, ponto final, e um empregado deve sentir a insatisfação antes de o cliente ter de a dizer. A generosidade aqui é estratégia, não brandura: afirma explicitamente que errar por dar a mais lhe rendeu sempre mais dinheiro do que proteger-se. Para um proprietário europeu, este capítulo é também a sua política de avaliações no Google — a resposta é o último capítulo.

Quem escreveu essa regra? O contexto vence a localização

Cada um dos projetos de Meyer partiu da mesma pergunta: quem escreveu a regra de que a alta cozinha não pode ser servida numa taberna rústica, de que uma casa de churrasco não pode servir bom vinho, ou de que uma banca de hambúrgueres num parque da cidade tem de ser sombria? O seu método criativo é escolher algo de que gosta genuinamente, ver o que já existe, e perguntar depois o que um novo contexto poderia acrescentar a essa conversa. É implacável com as cópias que nada acrescentam — um prato na carta porque todos os restaurantes o têm — e igualmente claro em que a novidade nunca deve parecer forçada.

Rejeita também o «localização, localização, localização». Os seus primeiros restaurantes foram para bairros pouco em voga com arrendamentos baratos e longos, com uma condição inegociável aprendida com as duas falências do pai: o contrato tinha de ser transmissível, para que, se o restaurante falhasse, o próprio contrato ainda valesse alguma coisa. O que substitui a localização é o contexto — a moldura à volta do quadro. A caixa azul de uma joalharia famosa diz-lhe o que esperar lá dentro; um centro comercial, um casino ou um hotel da moda também dizem algo aos seus clientes, quer goste quer não. O seu teste instintivo para qualquer espaço novo: quereria eu isto se fosse de graça?

O aviso que fecha o capítulo é sobre crescimento. Um balão só é um balão quando o encher, e rebenta se soprar com demasiada força; a maioria dos grupos de restauração que falham, falham por expandir enquanto as casas existentes ainda estavam a melhorar. Para um proprietário europeu de olho numa segunda casa, numa food truck ou numa parceria com um hotel, as perguntas são as mesmas: o que é que isto acrescentaria, o seu número dois está pronto para gerir o número um sem si, e a moldura serve o quadro?

A generosidade é um modelo de negócio

A hospitalidade começa ao telefone, e Meyer trata quem atende como a linha da frente do restaurante. Numa noite cheia, a maioria de quem liga não vai conseguir a hora que pediu; a diferença entre uma boa e uma má chamada é se desligam convencidos de que tentou. Contrapõe o agente, que faz as coisas acontecer para as pessoas — propõe um intervalo de horas, uma lista de espera, a promessa de ligar de volta se uma mesa vagar — ao porteiro, que debita «estamos cheios» e fecha a porta.

A ideia maior é abundância em vez de escassez. Quando um dos seus restaurantes foi o mais atingido depois do 11 de Setembro, as jogadas óbvias eram cortar a carta, cortar horários e encolher-se. Fez parte disso, e depois fez o contrário: deu mais — jantares de beneficência, menus generosos durante a semana dos restaurantes da cidade, e um vale de regresso entregue com a conta que só podia ser trocado deixando os contactos. Os vales trouxeram as pessoas de volta para a segunda e terceira visita que transformam uma experiência num hábito, muitas vezes com amigos atrás.

A mesma lógica chega ao bairro e aos fornecedores. Liderou a campanha para recuperar o parque degradado em frente aos seus restaurantes, comprou a maior parte dos produtos no mercado de produtores da praça e pôs o pessoal a servir jantares num hospício local — não por caridade, mas porque um bairro que enriquece enriquece os seus restaurantes. Com os fornecedores a regra é ainda mais simples: pague o que combinou, e se por uma vez não puder, diga-o antes do vencimento e não depois. Para um restaurante de aldeia na Europa, o parque é a feira, o clube desportivo e os produtores ao fundo da estrada.