The Starbucks Experience: 8 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se gere um café, bar ou restaurante onde as mesmas caras voltam todas as semanas e quer saber por que uma cadeia consegue ser consistente enquanto o seu negócio tem noites boas e noites más. Donos, chefes de sala e quem forma pessoal novo são quem mais aproveita. Salte-o se procura um livro de números sobre margens, ou se é alérgico ao otimismo corporativo americano, do qual há bastante.

Comece pela experiência que dá à sua própria equipa

A primeira coisa que Michelli nota não é sequer um cliente. Antes de a empresa falar do cliente, decidiu partilhar ações com trabalhadores a tempo parcial, dar seguro de saúde a quem trabalhava vinte horas por semana e gastar mais em formação do que em publicidade. Esta última frase merece ser sublinhada. A maioria dos negócios de restauração faz o oposto: compra anúncios no Instagram e entrega a um novo empregado um avental e um encolher de ombros. O argumento do livro é que o ambiente que um cliente sente à terça-feira à noite foi fabricado na segunda-feira de manhã, na forma como o dono falou com a equipa.

Isto soa a algo vago até se traduzir para um único negócio. Não pode dar ações ao seu funcionário da loiça, mas pode dizer-lhe em números como é uma boa semana e porque isso importa para ele. Pode responder a uma reclamação de um funcionário dentro da semana em vez de a deixar apodrecer. Michelli volta sempre à mesma ideia: uma empresa não pode pedir à sua equipa que seja calorosa e atenta enquanto a trata como uma linha de custo, porque a equipa simplesmente transmite o que recebe.

Para um restaurante independente, este é todo o argumento competitivo. Uma cadeia pode superá-lo em gastos em quase tudo, exceto nisto. O dono que está na sala todas as noites, que conhece a vida da sua equipa e presta atenção a como as pessoas são tratadas na cozinha tem uma vantagem que nenhuma sede consegue replicar, se de facto a usar.

Cinco atitudes vencem cinquenta regras

O cerne do livro é um pequeno livrete de bolso que a empresa dá a cada barista. Não contém procedimentos. Contém um punhado de atitudes, cada uma com poucas palavras, sobre como receber as pessoas, como ser sincero com elas, como pensar nos outros, como conhecer o seu produto e como se envolver na loja e no bairro. O argumento de Michelli é que um guião produz em todos a mesma saudação vazia, enquanto um pequeno conjunto de valores partilhados permite que uma tímida de dezanove anos e um extrovertido de quarenta sejam ambos genuinamente bons no mesmo trabalho, de formas diferentes.

Quem já trabalhou atrás de um balcão sabe porque isto resulta. O cliente percebe em segundos se um acolhimento é sentido. Uma frase decorada, dita por alguém a quem mandaram dizê-la, é pior do que o silêncio. O que a empresa fez em vez disso foi descrever o destino e deixar que cada pessoa escolhesse a sua própria rota. Uma barista mantinha uma folha de cálculo com os nomes e os cães dos clientes habituais. Outra encontrou uma forma de fazer uma visitante nervosa e de primeira vez sentir-se acompanhada simplesmente escolhendo uma bebida para ela. Nenhuma das abordagens era obrigatória; ambas foram elogiadas.

A armadilha para um negócio pequeno é pensar que é demasiado pequeno para precisar disto. Não é. Precisa disto ainda mais, porque não pode estar presente em todos os turnos. Uma folha que diga quem quer ser para os seus clientes, escrita em linguagem simples e curta o suficiente para ser lembrada, é a única coisa que mantém o negócio reconhecivelmente seu quando você não está lá.

Um nome, a bebida habitual, e um lugar que não é casa nem trabalho

Michelli dedica muitas páginas a algo que um dono de café pode achar indigno de discussão: cumprimentar as pessoas. Mas as histórias que recolhe mostram porquê. Um cliente habitual que não aparece há dois meses entra e ouve o seu pedido exato a ser anunciado antes de chegar ao balcão. Um viajante de calções entre fatos é perguntado como foi o seu fim de semana e, para sua própria surpresa, acaba a conversar com um desconhecido. O que o livro acrescenta é a observação de que estes momentos respondem a uma pergunta que todo o cliente faz silenciosamente ao entrar: importo aqui, ou sou invisível?

A segunda ideia é o negócio como terceiro lugar, algo que não é casa nem trabalho. A empresa emprestou o conceito da sociologia e construiu todo o design das suas lojas em torno dele: ninguém é afastado de uma mesa, a luz e a música estão programadas para ficar, as casas de banho estão limpas. Michelli argumenta que o café foi sempre apenas o pretexto. As pessoas vinham por um espaço onde podiam estar sozinhas em companhia, e voltavam dezoito vezes por mês porque esse espaço estava sempre lá, de forma fiável.

Para um café europeu isto é ao mesmo tempo lisonjeiro e incómodo. O terceiro lugar foi inventado aqui, no café da praça e na brasserie da esquina, e a cadeia americana simplesmente o sistematizou. A lição não é copiar os sofás. É ser honesto sobre se o seu negócio é de facto acolhedor para alguém que se senta sozinho com uma consumação durante uma hora, e se a sua equipa trata essa pessoa como cliente ou como mesa ocupada.

O negócio está no detalhe, e os detalhes invisíveis decidem

A segunda grande ideia é que nada num negócio é trivial, porque os clientes notam tudo e quase não se queixam de nada. Michelli divide isto entre o que o cliente pode ver e o que não pode. Do lado visível estão as coisas óbvias: a música, a iluminação, o estado das casas de banho, se o balcão está limpo, se o café de filtro foi feito na última hora. Uma barista no livro descreve um cliente habitual que notou um café que já estava dez minutos além do seu tempo.

O lado invisível é o mais interessante. Michelli conta como a empresa quase não conseguiu crescer para além de Seattle porque o café torrado só se mantinha fresco uma semana, e como anos de trabalho pouco glamoroso na embalagem, incluindo uma válvula que custava alguns cêntimos, estenderam isso para seis semanas. Ninguém que compra um latte sabe da válvula. Todos provam o resultado. Para um restaurante, os equivalentes são o fornecedor que escolheu porque a sua entrega é fiável, a câmara frigorífica limpa como deve ser, a ficha de receita que faz o molho ter o mesmo sabor na folga do sous-chef.

O livro trata também a formação da equipa como um detalhe neste sentido: um investimento invisível que se reflete na experiência visível. A empresa construiu exercícios em torno de comentários reais de clientes, bons e maus, e fazia as equipas discutir o que teriam feito. O que importa para um negócio pequeno é o princípio de que a formação não é um custo a cortar quando um mês está fraco; é o que mantém os detalhes visíveis no lugar.

Seja previsível primeiro, surpreenda depois

Michelli usa uma velha analogia de confeitaria para este princípio: o doce é sempre o mesmo, e de vez em quando há um prémio dentro da caixa. A ordem importa. Os clientes voltam a um negócio porque este entrega de forma fiável o que esperam, e apaixonam-se por ele porque, de vez em quando, lhes dá algo que não esperavam. A maioria dos restaurantes independentes fazem isto ao contrário. Investem energia no evento especial e na nova ementa, enquanto o almoço de meio de semana varia silenciosamente consoante quem está de turno.

As surpresas no livro são maioritariamente minúsculas e não planeadas. Uma barista destranca a porta uma hora antes de abrir para um cliente habitual que espera lá fora. Um gerente leva café a um grupo de bibliotecários que se muda para uma nova filial, e apresenta-lhes o café próximo. Uma funcionária repara numa cliente que ficou fechada fora do carro no parque de estacionamento, e sai com um telefone e a bebida habitual dela. As surpresas planeadas, gelado grátis num dia de verão, eram simpáticas; as pessoais foram contadas durante anos.

A lição transferível é sobre permissão. Aqueles funcionários não perguntaram a um gerente se podiam oferecer uma bebida ou sair de trás do balcão; sabiam que isso era esperado deles. Um dono que queira isto no seu negócio tem de o dizer em voz alta, definir um limite aproximado, e depois elogiar a primeira pessoa que o usa em vez de verificar a caixa às escondidas. Um gesto que custa três euros e é lembrado durante um ano é o marketing mais barato que um restaurante alguma vez vai comprar.

Uma falha é uma oportunidade de ser lembrado

O livro é refrescantemente honesto sobre o facto de as coisas correrem mal constantemente. O que argumenta é que a recuperação é muitas vezes um momento melhor do que um serviço impecável teria sido, porque é a única altura em que o cliente está realmente a prestar atenção a como é tratado. Quando falta um ingrediente, a bebida de substituição é por conta da casa. Quando um cliente entorna o pedido no parque de estacionamento, recebe um novo sem pagar. Quando alguém se esquece da carteira, dizem-lhe para pagar da próxima vez.

O ponto mais afiado de Michelli é sobre o que o negócio aprende com isso. Uma gestora sénior no livro descreve uma reclamação como um presente, não porque seja agradável, mas porque o cliente que se dá ao trabalho de o dizer representa os vinte que não o fizeram. Ler reclamações reais em voz alta a uma equipa, nas próprias palavras do cliente, comove mais as pessoas do que qualquer percentagem de satisfação. Essa é uma prática que um bistrô de quinze lugares pode adotar amanhã: cinco minutos semanais sobre o que correu mal, sem culpar ninguém, e qual é a solução.

Há também um aviso escondido aqui sobre a escala. Os próprios críticos da empresa notaram que, assim que começou a licenciar pontos de venda que não conseguia controlar, a consistência escorregou e a marca começou a rachar. Para um dono com um segundo negócio, ou um gerente que nunca está presente às segundas-feiras, essa é a história relevante: a experiência degrada-se onde quer que a pessoa que se importa esteja ausente, a menos que os sistemas e as atitudes tenham sido devidamente transmitidos.

Acolha quem reclama

O quarto princípio é o que a maioria dos donos vai achar mais difícil. Michelli descreve como a empresa respondeu quando um consultor bancário publicou uma coluna direta sobre a degradação do serviço: um executivo sénior telefonou-lhe, agradeceu-lhe pela sua preferência, pediu desculpa e mais tarde usou a coluna como material de formação. Descreve como as equipas das lojas leem a linguagem corporal dos clientes em busca de insatisfação antes de uma palavra ser dita, como um gerente comprou um cabide de casacos porque uma mulher se queixava sempre de não ter onde pendurar o dela, e como uma barista agradeceu a uma mãe por assinalar que não havia fraldário em vez de explicar porquê.

O padrão é sempre o mesmo: não defender, não explicar, não distrair com um vale. Agradeça à pessoa, resolva o que for possível resolver, e diga o que fez. O livro também distingue entre pessoas que querem um problema resolvido e pessoas que simplesmente gostam de se queixar, e sugere dar ao primeiro grupo muito mais do seu tempo do que a maioria dos negócios faz. Os donos de restaurantes independentes tendem para o reflexo oposto, porque o negócio é pessoal e uma crítica a ele parece uma crítica a eles próprios.

Há uma segunda camada sobre o bairro. Quando a empresa entrou em comunidades que não a queriam, os gerentes que tiveram sucesso foram de porta em porta aos cafés locais, ouviram, adaptaram a música e os produtos, penduraram o trabalho de um artista local nas paredes. Onde a resistência não abrandou, retiraram-se e voltaram mais tarde. Para um independente isto lê-se ao contrário: a cadeia que abre ao seu lado não é o fim, e o livro cita números do setor que mostram que os independentes mantiveram a sua quota, e um que cresceu quarenta por cento, porque a concorrência os obrigou a gerir o negócio como deve ser.

Deixe uma marca na rua onde está

O princípio final é sobre a comunidade, e é aquele em que uma cadeia e um café de esquina estão mais em pé de igualdade. Michelli é franco ao admitir que grandes empresas podem passar grandes cheques, mas argumenta que o impacto de um negócio depende menos do seu tamanho do que do tamanho da sua consciência, e que um pequeno negócio pode fazer um grande salpico num pequeno lago. Os exemplos que ficam não são os subsídios da fundação mas os ao nível da loja: uma equipa que aprendeu língua gestual porque continuavam a aparecer clientes surdos, uma noite de microfone aberto que cresceu para além do seu quadro de avisos, funcionários que davam explicações numa escola em dificuldades e quadruplicaram os resultados de leitura.

Aquilo em que o livro insiste é que isto não é caridade acrescentada a um negócio. É a mesma atitude de lembrar o nome de um cliente habitual, estendida ao bairro. Também faz algo pela equipa: o voluntariado em conjunto revelou-se a atividade de team building mais eficaz da empresa, e a equipa que sentia que a sua entidade patronal se importava com o que eles se importavam ficava mais tempo. Num setor onde a rotatividade é a emergência permanente, isso não é um benefício menor.

Para um independente europeu isto já muitas vezes acontece informalmente, o patrocínio do clube de futebol, o café grátis para os feirantes do mercado, o pão sobrante para o abrigo. O contributo do livro é sugerir fazê-lo de propósito, dizer à equipa porquê, e deixá-los escolher a causa. O argumento final de Michelli é que uma marca não é mais do que a soma do que a sua gente faz, e o bairro é onde essa soma se conta.