The Soul of a Chef: 8 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se dirige a cozinha de um restaurante, bistrô ou café independente e já se perguntou por que razão os seus padrões se mantêm quando está junto ao pass e se degradam em silêncio quando não está. Chefs prestes a tornarem-se proprietários, e proprietários vindos da sala que querem compreender melhor a sua cozinha, tirarão o maior proveito. Ignore-o se procura um manual passo a passo: é não-ficção narrativa, não uma lista de verificação, e as lições estão dentro das histórias.

Três chefs, uma pergunta

O livro está construído em três partes, e cada uma responde de forma diferente à mesma pergunta. Na primeira, Ruhlman infiltra-se no exame Certified Master Chef: dez dias a cozinhar sob observação, avaliado por pessoas que já o passaram, com uma taxa de reprovação de cerca de dois em três. Na segunda, segue Michael Symon, então um chef-proprietário de vinte e oito anos em Cleveland cujo restaurante foi eleito um dos melhores locais novos do país mantendo todos os pratos principais abaixo dos vinte dólares. Na terceira, instala-se em casa de Thomas Keller, atrás do French Laundry, e observa uma cozinha então considerada a mais empolgante da América.

O que torna isto valioso para um proprietário é que os três mundos se contradizem entre si. O exame avalia a técnica com régua e prancheta. Symon é ruidoso, desleixado por sua própria admissão, e adorado. Keller passa um molho pelo passador vinte vezes e apanha beatas de cigarro no parque de estacionamento. Ruhlman não elege um vencedor, e essa recusa é exactamente a tensão com que um proprietário convive todos os dias: quanto disto é ofício, quanto é personalidade, e quanto é simplesmente recusar aceitar um padrão mais baixo.

Leia-o como um espelho, não como uma história sobre americanos famosos. Todas as cozinhas na Europa têm o seu Brian Polcyn, o excelente chefe de partida que vacila sob pressão; todas as cidades têm o seu Symon, cujo espaço está cheio por causa de quem ele é; e todo o proprietário ambicioso tem um pouco de Keller dentro de si.

As cozinhas falham no básico, não na ambição

A secção do exame é a parte mais instrutiva do livro para quem dirige uma cozinha, precisamente porque não acontece nada exótico nela. Quem reprova não reprova pelo foie gras. Reprovam porque um frango saiu cru no centro, feijões ainda estavam duros, um consommé estava turvo, um molho tinha gordura, uma terrine foi cortada de forma desigual, ou um produto caro foi moído numa farsa onde desapareceu. O homem que dirigiu o exame durante uma década diz isso mesmo antes de começar: o que afunda os candidatos é o básico.

Isso deveria preocupar mais um proprietário do que tranquilizá-lo. Os seus cozinheiros são quase certamente capazes de fazer os pratos da sua ementa. A questão é se a décima segunda dose às 21h15 de um sábado está temperada e cozinhada como a primeira estava às 18h30. Os jurados provam às cegas e descrevem apenas a comida, nunca a pessoa, e essa disciplina vale a pena emprestar: um prato está certo ou não está, por mais cansado ou talentoso que fosse o cozinheiro.

Uma segunda lição esconde-se no exame: o aproveitamento. Os candidatos perdem pontos pelo talo de alface no lixo e por devolverem metade do que lhes foi dado. Um chef cozinha lindamente mas devolve a maior parte do seu cesto porque não gostou, e isso custa-lhe caro. Num restaurante a sério isso é o seu food cost. Cozinhar bem com o que se tem à frente, e não apenas com o que se teria escolhido, é uma competência à parte.

A lista de mise en place é o cozinheiro

Observe como os candidatos se comportam sob pressão e surge um padrão. Os que aguentam colam uma lista de preparação e esquemas de empratamento à parede antes de acenderem um fogão, dividem uma janela de quatro horas em blocos de meia hora, e entregam ao seu ajudante uma lista com as tarefas dele destacadas. Os que se afundam movem-se depressa demais, improvisam um menu no momento em que veem os ingredientes, e perdem a noção de qual panela é qual. Os melhores cozinheiros nas três partes do livro são os calmos; a velocidade sem plano é o que os apressados estão a esconder.

Um dos examinadores resume-o bem: há um único momento, cedo num serviço, em que as coisas começam a correr mal, e se o apanhar nessa altura ainda consegue corrigi-lo, mas depois de esse momento passar já não há muito a fazer. A água da massa que perdeu a fervura, a comanda disparada duas vezes, o forno mal regulado às 16h que serve frango cru às 19h30. Um primeiro erro numa cozinha nunca é isolado; fica incorporado em tudo o que se segue.

A ilustração mais triste é a de um chef que cozinhou lindamente durante quatro horas e depois encontra, já os pratos saídos, dois frascos de especiarias por abrir no seu posto. Esqueceu-se de temperar o molho que definia o prato. Não porque não soubesse, mas porque o seu plano para os últimos vinte minutos estava na cabeça em vez de estar escrito.

A sua personalidade está na ementa

O centro do livro muda-se para o Lola, o bistrô de Michael Symon num bairro difícil de Cleveland. A cozinha está aberta para a sala, o chef ri alto o suficiente para se ouvir acima do burburinho, os cozinheiros vestem o que estiver no cabide, e escorre molho pelo lado do copo de camarão. Ruhlman, formado em pratos limpos e molhos clássicos, incomoda-se com tudo isto, até compreender que nada disso é o que o restaurante realmente vende.

O que o Lola vende é a sensação de ser acolhido pelo próprio proprietário. Um crítico nacional repara nisso em poucos minutos. Os clientes entram à uma da manhã numa cidade onde ninguém janta tarde. O sous chef, antigo lavador de loiça, e o barman dizem ambos que nunca pretendem trabalhar noutro lugar, num ofício em que a rotatividade é a norma. A equipa de Symon fica anos, não pelo salário mas porque o local é divertido e o patrão está presente: na linha, às mesas, ao balcão à meia-noite com o fornecedor de vegetais.

Há também um aviso neste retrato. Quando um crítico célebre vai jantar, Symon desvia-se da sua ementa testada para o impressionar e corre mal: um prato improvisado consome os ingredientes de que a sua melhor massa precisava, o substituto fica demasiado cozinhado, e é isso que fica na memória. A sua sócia diz-o mesmo antes da refeição: cozinha melhor quando simplesmente faz o que a casa já faz na perfeição. O exuberância é uma força; exuberância mais improviso na noite importante é um risco.

Duas frigideiras, um bloco de notas e cada prato principal abaixo dos vinte dólares

Por baixo do barulho, o Lola funciona com um conjunto de regras mecânicas que qualquer pequena cozinha poderia copiar. Nada entra na ementa se não puder ser terminado em duas frigideiras ou menos, porque oito bicos e um lava-loiça são o verdadeiro limite de quantos clientes se conseguem servir. Os componentes reaparecem por toda a ementa: a mesma salada de beterraba é uma entrada por si só e um prato principal com um pedaço de peixe por cima; o mesmo queijo de cabra aparece envolto em fiambre como entrada e dentro de massa folhada como popover. As aparas de peixe tornam-se a sugestão de massa, os restos de atum tornam-se tártaro, e um pequeno lombo retirado de um peito de pato paga o pato.

A disciplina de preços é igualmente deliberada. Todos os pratos principais ficam abaixo dos vinte dólares, e quando os clientes exigem um corte de carne que quebraria esse teto, Symon cobra por peso em vez de abandonar a regra. Lê o sistema de caixa hora a hora e a demonstração de resultados como um placar. Quando a sua sócia o apanha a perder faturas nos bolsos das calças de ganga, vê-se ali a verdadeira fragilidade do negócio: um cozinheiro brilhante que não é, por natureza, um administrador, casado com alguém que é.

Dois pormenores valem a pena copiar tal como estão. Symon faz com que todo o cozinheiro novo comece no raw bar, o posto onde uma má contratação pode fazer menos estragos, e promove a partir daí. E nas suas primeiras avaliações anuais aumenta salários, perdoa pequenos empréstimos e traça um percurso de formação para cada cozinheiro, em vez de ser apanhado de surpresa por um pedido de demissão quatro meses depois.

Os padrões vivem na garrafa de azeite

A terceira parte é aquela de que as pessoas se lembram, e o que surpreende é do que falam os melhores cozinheiros quando lhes perguntam o que torna esta cozinha especial: não trufas, não técnica. Falam de limpar as garrafas de azeite, de coar um molho até o passador não reter mais nada, do chef a varrer o chão ou a lavar pratos quando o serviço abranda. Um sous chef explica a lógica: uma garrafa oleosa significa mãos oleosas, mãos oleosas significam dedadas num prato, e um cozinheiro que tolera isso em breve tolerará também um pouco menos no próprio prato. Os padrões são contagiosos em ambas as direções.

A explicação do próprio Keller é que o hábito não começou numa cozinha. Começou com a tarefa doméstica que a mãe lhe dava em criança, e passou a vida a aplicar uma regra daí a tudo o que toca: há uma única maneira de fazer as coisas, e é bem feita. Diz aos seus cozinheiros que não desenvolverão bons hábitos mais tarde, num trabalho mais importante, se não os tiverem já agora, e que quem quer possuir um restaurante um dia tem de agir como o proprietário desde o primeiro dia como ajudante. Não há um interruptor que se liga mais tarde.

Isto redefine o que é liderança numa cozinha. Não é gritar junto ao pass; Keller foi outrora conhecido pelo seu temperamento e descreve-o como o ponto em que a razão já se esgotou. É fazer as tarefas mais pequenas de forma visível e correta até que as pessoas à sua volta tenham vergonha de as fazer de outra maneira. O cozinheiro mais novo do livro soube que esta cozinha era diferente porque a primeira coisa que viu ao chegar foi o chef com uma vassoura.

O respeito pelo produto é controlo de custos

A palavra mais repetida por Keller não é perfeição mas respeito, e ele remonta-a a uma tarde difícil no início da sua carreira, quando insistiu em aprender a abater e cortar ele próprio os coelhos que tinha encomendado, em vez de os receber já prontos. Depois disso, não conseguia trazer-se a cozinhar demasiado um ou a deitar um fora. Ruhlman segue este fio por toda a cozinha: enxaguar os ossos antes de os escaldar, medir a proporção de ossos, legumes e água em vez de a calcular a olho, deixar o caldo cozer lentamente porque uma fervura forte destrói tanto o rendimento como a clareza.

Nada disto é luxo. É o contrário. O ideal desta cozinha é tirar mais do mesmo produto, e o tom é dado pelos próprios hábitos do chef: porciona ele mesmo o foie gras porque uma fatia cortada demasiado fina é desperdício, e descreve um crouton queimado como trabalho desperdiçado até ao agricultor. Um proprietário não precisa de trufas para aplicar isto. Um cozinheiro que valoriza verdadeiramente a pá de borrego não a deixa secar, não deita fora as aparas e não a envia morna para a sala, e cada uma dessas três coisas vale dinheiro.

Há uma lição relacionada sobre o ritmo. Ruhlman fica surpreendido por, nesta cozinha, os melhores cozinheiros se moverem devagar, mesmo durante o serviço, e aprende que o movimento rápido ali é visto como sintoma de má planificação. A velocidade vem da preparação e da calma; a pressa vem de um posto que não estava pronto.

O tripé, e os dezassete dólares

A parte da história de Keller que os proprietários tendem a saltar é a do dinheiro, e é a mais reconfortante. Antes do French Laundry, tinha gerido ou liderado cozinhas durante quase vinte anos sem nunca ter tido lucro. O seu primeiro espaço fechou discretamente, uma queda do mercado bolsista arruinou o seu elogiado restaurante em Nova Iorque, e foi despedido duas vezes. Comprou o French Laundry com dinheiro de quatro dezenas de investidores enquanto não conseguia pagar o seu próprio cartão de crédito, abriu com oito panelas e nenhuma frigideira de sauté, e prescindiu do seu próprio salário para conseguir pagar à equipa. O lucro do primeiro ano completo foi de dezassete dólares. Ficou encantado: foi o primeiro ano em que um restaurante seu não teve prejuízo.

Ruhlman nomeia as três coisas que finalmente se alinharam: uma cozinha, uma sala, e alguém a vigiar as finanças. Keller sempre teve a primeira, encontrou a segunda num diretor de sala que construiu o serviço, e só sobreviveu tempo suficiente para se tornar famoso porque a terceira chegou a tempo. A história de Symon rima com esta: quatro dólares na conta no dia da abertura, uma sócia que trata das faturas, um empréstimo bancário em vez de investidores para que mais ninguém lhe pudesse dizer o que cozinhar.

O argumento final do livro reúne de novo os três chefs. Todos dizem que cozinham para fazer as pessoas felizes, e Ruhlman passa a acreditar que o único ponto cego do exame é não conseguir medir isso. A técnica é um padrão; a hospitalidade é um padrão; as finanças são um padrão. Um restaurante que assenta nos três é raro, e mesmo o melhor chef do país levou quase uma carreira inteira a lá chegar.