Without Reservations: 8 lições para o seu restaurante

Para quem é este livro

Leia-o se gere um negócio familiar, tem pessoas ao seu cargo ou está a ponderar um segundo espaço. Os proprietários a aproximarem-se da sucessão, e os filhos prestes a herdar um restaurante de um progenitor que não consegue soltar, são quem mais retirará dele. Salte-o se procura táticas para o serviço de hoje à noite; este é um livro sobre os próximos dez anos, não sobre o próximo turno.

Cuide da sua equipa e ela cuidará dos seus clientes

O fio condutor de Without Reservations é uma frase que Marriott ouviu do pai à mesa em criança: cuide de quem trabalha para si, e essas pessoas cuidarão do cliente. Soa a cartaz na parede, e em muitos restaurantes não é mais do que isso. O que torna o livro válido é que Marriott mostra o que essa frase custa na prática: horas a ouvir os problemas familiares de uma empregada de andares enquanto os executivos esperam, um orçamento de formação que nunca é o primeiro a ser cortado, e o despedimento de um gerente com excelentes resultados por a sua equipa ter, visivelmente, medo dele.

Todo o proprietário já conheceu esse gerente. Os números estão bons, a cozinha funciona, e toda a equipa anda em bicos de pés. A tese de Marriott é que esses resultados são emprestados da cultura, e que o empréstimo vence assim que as boas pessoas saem. Num negócio onde quase todos os que constam da folha de pagamentos cruzam um cliente, o estado de espírito de quem transporta o prato É o produto. Um empregado de mesa stressado e sem apoio não consegue fingir calor humano durante um turno inteiro, e o cliente sente a diferença.

As histórias de colaboradores que emprestam roupa ou passam meses ao lado de um colega doente não estão ali para comover. São um argumento de negócio: as pessoas só fazem isso se acreditarem que a empresa faria o mesmo por elas. O seu relato de uma grande vaga de despedimentos no início dos anos noventa é a passagem mais útil para um proprietário que vê aproximar-se um mau inverno. Gerir um despedimento com o cuidado dos anos bons faz com que quem sai não se volte contra si, enquanto quem fica confia mais.

Pergunte 'o que acha?' e diga-o a sério

A ferramenta de gestão preferida de Marriott é uma pergunta. Remonta-a a um momento em que, sendo um oficial de marinha muito jovem, um convidado famoso na quinta da família se virou para ele, o mais novo na sala, e lhe perguntou o que queria fazer. Décadas depois, continua a chamar-lhe as quatro palavras mais importantes nos negócios, e o livro mostra o hábito em ação: telefonar pessoalmente a pessoas vários níveis abaixo para saber como as coisas realmente se passam, responder a todas as cartas que um colaborador lhe escreve, e guardar a sua própria opinião numa reunião para que ninguém ajuste a resposta para lhe agradar.

A razão não é a cortesia. As pessoas fazem quase tudo para evitar trazer más notícias ao patrão, e um restaurante gera más notícias que ninguém menciona: o fornecedor cujo peixe já não tem a mesma qualidade, o cliente habitual que deixou de vir, o novo prato que a cozinha odeia secretamente. Marriott descreve um projeto de que gostava muito e que toda a sua direção considerava um desastre, algo que só lhe disseram quando encurralou a única pessoa que se tinha mantido em silêncio. Cancelou-o de imediato. A pessoa silenciosa na sala é muitas vezes aquela que vale a pena questionar.

É igualmente claro sobre a falha oposta. Um executivo que rejeitava todas as ideias com as mesmas três objeções descobriu que, em menos de um ano, ninguém lhe contava mais nada, e depois perdeu o lugar. E a própria empresa de Marriott, no final dos anos oitenta, ouviu os avisos de que o mercado estava sobreconstruído e só ouviu os otimistas, o que custou uma década. Se a sua equipa deixou de sugerir coisas, não é porque lhe faltem ideias.

Sem estrelas: uma equipa que puxa junta

Um capítulo descreve o único período em que o espírito de equipa da empresa se desmoronou: dois executivos ambiciosos queriam o mesmo cargo, a rivalidade tornou-se política, e todos à sua volta pagaram em moral e energia desperdiçada. Nenhum dos dois obteve o cargo e ambos saíram. Marriott usa isto para explicar uma cultura com pouca paciência para quem se coloca em destaque. Títulos e diplomas contam menos do que a dedicação e o sentido prático, e quem é promovido geralmente subiu a partir da base e recorda-se da linha da frente.

Daí resultam duas regras práticas. Primeiro, recusa-se a pagar a um punhado de estrelas muito mais do que a todos os outros, porque uma estrutura de recompensa que destaca alguns quebra a sensação de que todos estão no mesmo barco, e um negócio de serviços depende mais dessa sensação do que de qualquer indivíduo. Segundo, forme de forma cruzada. Uma equipa capaz de fazer mais do que a sua própria função significa que um cliente nunca ouve dizer que algo não é da responsabilidade de ninguém, e o estabelecimento continua a funcionar na noite em que três pessoas se dão como doentes.

O capítulo alarga-se à lembrança de que uma empresa tem mais parceiros do que a sua equipa: investidores, os concorrentes que a mantêm afiada, e clientes que podem atravessar a rua. Marriott é generoso com os rivais, reconhecendo que a cama melhor de um concorrente o obrigou a uma grande renovação dos seus próprios quartos, um corretivo útil contra o reflexo de ver o estabelecimento duas portas mais abaixo como o inimigo. Coloca respeito e reconhecimento lado a lado, e apoia o segundo com um hábito que vale a pena copiar: várias centenas de bilhetes de agradecimento escritos à mão por ano.

Percorra a sala: não se gere um restaurante a partir de uma folha de cálculo

Marriott herdou do pai a convicção de que um gestor pertence à sala, não ao escritório. O pai visitava os seus restaurantes quase diariamente e questionava os cozinheiros sobre os procedimentos; o filho passou a carreira a inspecionar estabelecimentos, a olhar debaixo das camas, a abrir gavetas e, sobretudo, a observar como a equipa reagia quando o diretor-geral entrava. Essa reação, diz ele, é o teste mais fiável para saber se um estabelecimento é bem gerido. Se as pessoas se alegram por ver o patrão, é porque o patrão tem escutado.

O argumento não é sentimental mas informativo. Um gestor que percorre o edifício deteta os problemas antes de se agravarem e decide depressa porque ninguém precisa de o pôr a par do zero. O exemplo de Marriott é a venda, no próprio dia do fecho de uma grande aquisição, de uma série de restaurantes de alta cozinha incluídos no negócio, porque já tinha gerido restaurantes e sabia que essa categoria não era para eles. O inverso é o setor de residências assistidas, que parecia hotéis com hóspedes mais velhos até o lado médico se revelar algo que a empresa não compreendia.

Dois pontos mais pequenos completam o capítulo. Aprendeu a identificar a demão de tinta fresca que surge quando a equipa sabe que o patrão vem aí, e a olhar antes para a cantina do pessoal e para a doca de carga do que para o átrio: se a retaguarda está limpa e as pessoas ali sorriem, a frente também estará bem. E tudo o que notava ia diretamente para alguém capaz de o resolver, de modo que uma visita produzia mudança, não apenas uma memória. Para um proprietário já presente na sala todas as noites, a questão é outra: aquilo que vê torna-se uma lista?

O modo certo de cada vez, e o que os procedimentos não conseguem

A mãe de Marriott tinha vinte e um anos quando escreveu ao marido uma carta, com diagrama incluído, sobre como manter os copos de root beer brilhantes e com que frequência limpar uma peça da máquina de carbonatação. O pai parava junto a uma grelha para perguntar a um cozinheiro quantas vezes as batatas fritas deviam ser viradas. Essa obsessão pelo procedimento é o menos glamoroso do livro e, argumenta Marriott, o verdadeiro produto que a empresa vende: não quartos, mas a mesma receção e o mesmo quarto limpo em milhares de locais, o que convence os investidores a colocar o nome nos seus edifícios.

Para um restaurante independente, a lição é de menor escala mas idêntica. A consistência traz um cliente de volta numa terça-feira em que não está presente, e é o que torna possível um segundo espaço, para começar. Marriott descreve o seu primeiro trabalho num hotel como uma caça a segundos perdidos entre um pedido chegar à cozinha e o prato chegar à mesa, e a sua primeira decisão executiva foi uma rubrica orçamental para os baldes de gelo que os hóspedes levavam consigo. A excelência, no seu relato, é sobretudo o hábito de notar pequenas fugas e fechá-las definitivamente.

Depois inverte o argumento. Nenhum procedimento cobre o cliente que adoece às duas da manhã, ou aquele que liga do aeroporto por ter deixado o passaporte no quarto. O que conta aí é uma pessoa com confiança suficiente para agir, e as melhores histórias de serviço do livro, uma rececionista a resolver quatro crises ao mesmo tempo com um sorriso, uma equipa de resort a transformar um brinquedo perdido num álbum de fotografias para uma criança desconsolada, falam de pessoas que improvisam bem. Os bons sistemas libertam precisamente esse espaço: quando o essencial funciona sozinho, ninguém está demasiado ocupado ou demasiado assustado para ser gentil.

Decida decidir: os seus limites fazem parte do negócio

O capítulo mais pessoal abre com Marriott, já perto dos sessenta anos, a descer de um comboio com dores no peito e a passar seis meses a recuperar de três enfartes e uma ponte de safena. Reconhece com franqueza que ninguém cometera um erro: décadas de dias de dezasseis horas, jantares tardios e pesados, e uma preocupação herdada tinham-no levado exatamente até ali. O pai vivera da mesma forma e pagara com uma doença atrás de outra. A mudança que se seguiu foi em parte dieta e passadeira, e em parte atitude: aprendeu a delegar, e a conter o seu impulso de estar sempre presente sem agir sempre segundo ele.

Todo o proprietário de restaurante deveria ler este capítulo duas vezes, porque o setor funciona precisamente com os hábitos que o levaram ao hospital. O seu conselho não é trabalhar menos, mas traçar uma linha mais nítida entre trabalho e casa: uma noite fixa por semana com a esposa, jantar em casa quando não viajava, e um não a quase tudo o que não fosse família, fé ou empresa, por esta ordem. Os enfartes não reduziram as suas preocupações; acrescentaram-se a elas e assustaram todos os que dependiam dele.

A segunda ideia dá título ao capítulo. Em jovem, decidiu de uma vez por todas o que não faria, e nunca mais gastou energia a reabrir essa questão. Aplica o mesmo ao negócio: resolver definitivamente as perguntas que voltam sempre, escrever a resposta e deixar de as debater. E extrai a lição sobre a sucessão diretamente da cama do hospital. A empresa tinha funcionado na perfeição sem ele durante seis meses, o que achou reconfortante em vez de ofensivo, e convenceu-o de que um negócio refém da presença de uma só pessoa está destinado a falhar.

Continuar a ser quem se é enquanto se muda tudo

Dois capítulos a meio do livro contêm o seu melhor pensamento sobre crescimento, construído sobre um paradoxo: para crescer é preciso mudar constantemente, e para sobreviver à mudança é preciso continuar reconhecivelmente igual a si próprio. A empresa errou em ambas as metades em momentos diferentes. Resistiu ao franchising durante décadas porque o fundador detestava ceder o controlo, depois tentou-o pela metade e teve de recuar. Abraçou nos anos oitenta a construção financiada por dívida com tanto entusiasmo que o desenvolvimento passou a comandar a empresa em vez de a servir, e o crash de 1990 deixou-a com milhares de milhões em propriedades por vender.

O catálogo de negócios paralelos é o trecho que um proprietário lerá com uma careta. Uma agência de viagens que se indispôs precisamente com as agências que lhes enviavam clientes. Navios de cruzeiro, numa parceria sem controlo próprio, num mar onde rebentou uma guerra. Parques temáticos, onde os edifícios estavam bem e o entretenimento era um mundo que não compreendiam. Segurança residencial. Serviços de limpeza doméstica. O seu veredicto aplica-se a todo o restaurante que acrescentou um food truck, um serviço de catering ou uma loja: se não consegue reparar um negócio quando este avaria, nem sequer consegue perceber o que correu mal.

O que os salvou foi uma disciplina de planeamento que sobretudo dizia não, e a disposição para regressar ao que conheciam. Os sucessos mantiveram-se perto de casa: uma marca hoteleira mais económica incubada durante três anos com investigação fanática, uma aquisição de luxo decidida em semanas porque o encaixe era evidente. Admite que vender o negócio original de restauração ao fim de sessenta anos foi fácil no papel e doloroso no coração. Para um independente, esta é toda a questão de um segundo espaço: manter o que fez funcionar o primeiro, mudar o que impede que funcione noutro lugar, e fazer os trabalhos de casa antes de assinar.

Tome a decisão, depois deixe-a ir

As lições finais são sobre decisões, e abrem com aquela em que Marriott se enganou mais famosamente: dispensar um hotel a meio construir porque a sua equipa não conseguia ver para lá do átrio estranho e dispendioso. Tornou-se a jóia da coroa de um rival e o modelo para uma geração de hotéis de vitrina. Retira daí quatro regras. Estar disposto a decidir, e ponto final, pois o medo do pai de que houvesse uma opção melhor à esquina o paralisava. Fazer os trabalhos de casa, mas parar antes que isso se torne uma forma de evitar a escolha. Ouvir o coração, ou seja, a experiência que os números não conseguem captar. E, uma vez decidido, recusar-se a perder tempo com arrependimentos.

A regra do coração recebe dois exemplos contrastantes. Uma cadeia de luxo foi comprada quase de um dia para o outro porque o encaixe era evidente. Uma famosa empresa de entretenimento foi estudada durante mais de dois anos e recusada, porque dependia de uma centelha criativa que faltava à família e de um distanciamento na propriedade que Marriott admite nunca ter conseguido oferecer. O indício, diz, foi o tempo que demorou: se tivesse sido a decisão certa, não teria levado três anos a perceber-se.

O livro termina na sucessão, onde todo o raciocínio aterra. Aos oitenta anos, deixou o cargo de diretor-executivo em favor de alguém alheio à família, após anos a testar candidatos, incluindo o próprio filho, em diferentes funções. O filho revelou-se um empreendedor que detestava reuniões longas e é mais feliz com os seus próprios projetos; resolver a questão, diz Marriott, tornou-os melhores amigos. Quem gere um restaurante familiar com um filho na cozinha deveria ler esse final e decidir depois, deliberadamente, quem assume e quando, antes que seja um hospital a decidir por si.