A maioria dos livros de restauração é escrita por chefs ou consultores. Este foi escrito pelo homem que teve de convencer estranhos a financiar uma ideia de bar de café sem prova de conceito, e depois decidir, sob pressão financeira real, se a equipa era um custo a controlar ou um sócio em quem investir. Para um dono de restaurante prestes a pedir um empréstimo, abrir um segundo espaço, ou simplesmente decidir quanto pagar a quem abre às seis da manhã, esse é um ponto de vista muito mais útil do que um manual de serviço.
A grande ideia
Uma empresa só mantém a alma se o fundador decidir cedo e de propósito quais valores não são negociáveis, tratando depois pessoas, capital e crescimento como instrumentos desses valores, e não o contrário.
Para quem é este livro
Leia se está a angariar dinheiro para o primeiro ou segundo espaço, indeciso entre dívida e investidores, ou a querer decidir o que o seu negócio realmente representa antes que o crescimento decida por si. Salte, ou leia por alto, se o capital já está resolvido e procura apenas técnicas de serviço na sala: este livro é sobre a cadeira do fundador, não sobre a sala.
Principais lições
- Investidores financiam primeiro a pessoa e a prova, depois a folha de cálculo, por isso construa um exemplo real antes da apresentação.
- A dívida mantém o controlo nas suas mãos, mas pode estrangular o negócio mais depressa do que a partilha de capital alguma vez faria.
- Os valores que tolera no primeiro ano são a cultura com que fica preso no décimo.
- Tratar a equipa como sócios com uma participação real é uma estratégia de retenção, não uma linha de caridade.
- O crescimento é o momento em que os seus valores originais são postos à prova, não o momento em que finalmente pode descansar sobre eles.
Levantar dinheiro sem ser ninguém
Antes da Starbucks, Schultz teve de angariar fundos para a Il Giornale, a sua própria ideia de bar de café, sem histórico nem poupanças pessoais dignas de nota. O discurso bem-preparado falhou mais vezes do que funcionou: um grande fabricante italiano de máquinas de expresso recusou-o de imediato, convencido de que os americanos nunca gostariam de expresso. O que realmente funcionou foi mais pequeno e mais estranho. Um médico que nem sequer bebia café assinou um cheque ali mesmo, à sua mesa de cozinha, porque confiava mais na pessoa do que nos números da pasta.
A lição não é que os planos de negócio sejam inúteis. É que, sem garantias nem histórico, o que está realmente a vender é a sua própria credibilidade, e uma prova real, a funcionar, por pequena que seja, vence sempre uma previsão bonita. Schultz abriu a sua primeira Il Giornale e manteve-a cheia de clientes reais, em grande parte porque essa prova diária valia mais, para investidores nervosos, do que qualquer folha de cálculo.
Também aprendeu, da forma difícil, que a dívida pode ser mais perigosa do que a diluição. Quando os primeiros donos da Starbucks carregaram a empresa de dívida para comprar um concorrente, o aperto de caixa que se seguiu envenenou tanto a confiança com a equipa que os trabalhadores votaram por um sindicato. Ceder uma fatia da propriedade para levantar capital limpo parecia perder controlo; carregar dívida a mais acabou por ser o que realmente lhe custou esse controlo.
Imprime valores, planeado ou não
Schultz é direto sobre algo que a maioria dos novos donos só aprende mais tarde: desde a primeira contratação, está a ensinar ao negócio o que ele valoriza, escrito ou não. Quando maus hábitos já têm cinco anos, um memorando não os desfaz; a água já está no poço.
O seu exemplo mais claro é o seu próprio sócio fundador, Dave Olsen, dono de um café que trouxe não porque preenchesse uma lacuna de competências, mas porque se importava com o café e com o cliente tão obsessivamente quanto o próprio Schultz. Essa única contratação, mais do que qualquer política, definiu o tom para toda a empresa, porque quem chegou depois aprendeu o que importava observando como os dois se comportavam, não lendo um manual.
Para um pequeno restaurante isto é ao mesmo tempo libertador e um pouco assustador: as suas primeiras contratações não preenchem apenas turnos, criam precedentes. O cozinheiro que corta um canto na segunda semana, tolerado porque falta pessoal, acabou de ensinar à cozinha que cortar cantos é permitido.
O salto que só você pode decidir dar
O verdadeiro momento fundador da Starbucks não foi um plano de negócio, foi Schultz a deixar um emprego seguro e bem pago para perseguir uma ideia que os donos da altura tinham rejeitado por completo. Fê-lo com a mulher grávida e sem rendimento de reserva, convencido de que, se não agisse naquele momento, passaria o resto da vida a perguntar-se o que teria acontecido.
Os céticos não eram parvos, estavam a ler o passado. Os próprios fundadores da Starbucks tinham a certeza de que os clientes nunca quereriam sentar-se ao balcão para beber café na hora numa loja que vendia grão inteiro. Foram desmentidos em poucas semanas pela fila no primeiro balcão de expresso que ele teve autorização para testar num canto de uma loja. Clientes reais, quando lhes é dada a oportunidade, responderam a uma pergunta que os especialistas achavam já resolvida.
Mais tarde, quando um investidor tentou tomar o controlo da Starbucks recém-comprada através de um acordo paralelo que teria posto Schultz e os seus primeiros financiadores de fora, ele recusou as condições, mesmo depois de lhe dizerem que nunca mais trabalharia naquela cidade. Coragem, neste livro, raramente é um salto dramático; é recusar repetidamente um negócio pior porque já tinha decidido o que não aceitaria.
Benefícios como decisão de negócio, não como generosidade
Quando Schultz propôs cobertura de saúde completa para funcionários a tempo parcial, o seu próprio conselho resistiu com força: a empresa mal era rentável, e nenhum concorrente cobria trabalhadores a tempo parcial. O seu argumento não era moral, era aritmético: formar uma nova contratação custava sensivelmente o dobro de um ano de benefícios, e um setor que trata a rotatividade como normal está a pagá-la em silêncio o tempo todo, só numa coluna menos visível.
A prova mais clara do que essa política significava na prática veio quando um jovem gerente de loja foi diagnosticado com uma doença terminal; a cobertura fez com que os seus últimos meses não fossem também uma luta contra contas médicas. Isso é o que uma folha de cálculo não capta, mas a aritmética por trás da decisão é exatamente transferível para uma pequena cozinha europeia sem a escala da Starbucks.
Não se pode colar um plano de saúde ao estilo americano num recibo de vencimento europeu, e este livro não finge o contrário. O que se transfere é o movimento de fundo: trate o custo real de perder e voltar a formar pessoas como o número que realmente está a gerir, e dimensione os seus benefícios, um horário garantido, uma refeição de staff gratuita, um dia de folga verdadeiramente fixo, por esse custo real, não pelo que parece comportável numa terça-feira calma.
Fazer as pessoas sentirem-se donas, não um custo
O plano de stock options da Starbucks para cada funcionário, incluindo os de tempo parcial, era tão invulgar que a empresa precisou de uma exceção regulatória para o conceder ainda enquanto era privada. A empresa também deixou de usar a palavra funcionário e passou a dizer sócio, e a mudança de comportamento que se seguiu foi imediata: pessoas a quem nunca tinha sido pedido que poupassem dinheiro à empresa começaram a propor, sem serem solicitadas, formas de fazer exatamente isso.
Um trabalhador de armazém que tinha ajudado a impulsionar o plano chegou depois ao departamento de recursos humanos com uma petição, assinada pelos próprios colegas, a pedir para sair do sindicato em que tinham votado anos antes. O raciocínio era simples: a gestão tinha começado a ouvir e a resolver o que eles levantavam, por isso a confiança já não precisava de intermediário.
Um restaurante independente não pode distribuir ações, mas pode dar a mesma sensação em menor escala: uma partilha de lucros transparente ligada a um número real e visível, uma palavra a dizer genuína numa área do negócio, uma parte de uma poupança que alguém propôs por conta própria. O que fazia o Bean Stock funcionar não era o valor do pagamento, era o facto de a equipa comum conseguir ver a ligação entre o seu esforço e o número que se movia.
O que um banco ou um site de avaliações diz que você vale esta semana
Schultz escolheu os bancos de investimento para a oferta pública com base em quem realmente entendia a missão, não apenas quem oferecia a melhor avaliação, e isso valeu a pena com uma cotação que abriu bem acima do objetivo. Mas é igualmente honesto sobre o que veio a seguir: um único mês mais fraco fez a ação cair o suficiente para apagar trezentos milhões de dólares em valor, embora nada tivesse mudado de facto no negócio. Três meses depois, o mesmo negócio, inalterado, valia mais do que nunca.
Essa oscilação entre o julgamento externo e o estado real do negócio não é exclusiva dos mercados bolsistas. Uma má avaliação que se torna viral, um janeiro calmo, ou um comentário casual de um senhorio sobre a renda podem abalar a confiança de um empresário com a mesma força, totalmente desproporcional ao que é realmente verdade sobre o espaço naquela semana.
A sua resposta foi manter uma lista curta de números em que confiava mais do que em qualquer veredicto externo, geração de caixa, clientes recorrentes, retenção de equipa, e tomar decisões a partir daí, não do humor de quem estivesse a comentar naquela semana.
Crescer sem perder o que o tornava digno de uma visita
Enquanto a Starbucks passava de menos de cem pessoas para dezenas de milhares, o medo declarado de Schultz não era o fracasso financeiro mas tornar-se apenas mais uma grande cadeia sem rosto, exatamente aquilo contra o qual os seus próprios valores se tinham construído. A sua resposta foi estrutural, não sentimental: propriedade para a equipa, um canal formal para qualquer funcionário sinalizar uma decisão contrária aos valores declarados da empresa, e a recusa em deixar os benefícios encolher à medida que o número de funcionários crescia, mesmo quando teria sido mais fácil fazê-lo.
É franco ao admitir que parte do crescimento causou dano real: cidades que se opuseram à chegada da empresa, inquéritos internos que mostravam a satisfação a cair à medida que as lojas se multiplicavam, um design que começava a parecer corporativo em vez de cuidado. Escalar não resolveu esses problemas por si só; cada um precisou da sua própria correção deliberada, perseguida continuamente em vez de dada como resolvida.
Para um dono a pensar num segundo espaço, o aviso é concreto: o que tornava o primeiro lugar pessoal, a forma como um habitué é recebido, como um erro é tratado à mesa, quem realmente abre a porta de manhã, não sobrevive por acidente a uma expansão copiar-colar. Tem de ser desenhado de propósito no segundo espaço, tal como cresceu por acidente no primeiro.
Ponha em prática
- Construa uma pequena prova real de uma ideia arquivada e deixe os clientes pagantes decidir, antes de a apresentar a um banco ou investidor.
- Escreva os três valores inegociáveis pelos quais vai contratar, antes de a equipa ficar demasiado grande para recomeçar.
- Calcule o custo real da sua última saída indesejada e dimensione um benefício por esse número.
- Partilhe todos os meses um número financeiro real com a sua equipa e deixe-a ficar com uma parte visível de qualquer melhoria que ajude a criar.
- Antes de abrir um segundo espaço, escreva o que torna o primeiro pessoal e incorpore deliberadamente cada elemento no novo.
Onde o livro fica aquém
Estas são as memórias de um fundador com o olhar posto numa cadeia nacional e depois global, com acesso a capital de risco, oferta pública e conselho de administração, não um guia escrito para um único espaço independente. Os números de Schultz sobre seguro de saúde e stock options são americanos, construídos sobre um custo de capital, direito laboral e mercado de seguros muito diferentes dos que a maioria dos donos de restaurante europeus enfrenta, e ele dedica pouco espaço às margens finíssimas, ao IVA e à legislação laboral que realmente governam uma pequena cozinha ou bar europeu. Leia-o pela mentalidade do fundador e pela lógica financeira e cultural de fundo, e traduza a escala para baixo por si mesmo.
O nosso veredicto
Vale a pena ler antes da próxima ronda de financiamento ou da primeira contratação fora da família, precisamente porque é escrito por alguém que tomou essas decisões sob pressão real e mostra o seu raciocínio, não apenas o resultado.
Perguntas frequentes
Sobre o que é Pour Your Heart Into It?
O relato de Howard Schultz sobre como levantou o dinheiro para comprar e fazer crescer a Starbucks, os riscos que assumiu para isso, e os valores sobre equipa, propriedade e crescimento com que construiu a empresa.
É o mesmo que The Starbucks Experience?
Não. The Starbucks Experience, de Joseph Michelli, é sobre sistemas de serviço e experiência do cliente. Este livro são as memórias de fundador de Schultz sobre capital, risco e cultura, e os dois não se sobrepõem.
É útil para um pequeno restaurante ou café independente?
Sim, pelas lições de fundo sobre angariação de capital, valores, benefícios de equipa e disciplina de crescimento, mesmo que a escala, o sistema de saúde americano e a mecânica das stock options não se transfiram diretamente.
O que é o Bean Stock?
O plano de stock options da Starbucks, concedido a cada funcionário, incluindo os de tempo parcial, enquanto a empresa ainda era privada, pensado para fazer a equipa sentir-se e agir como dona, não apenas como mão de obra contratada.
Esta é a nossa própria leitura do livro, não um substituto. Compre o livro na sua livraria local.