Useimmat ravintola-alan kirjat kirjoittavat kokit tai konsultit. Tämän kirjoitti mies, jonka piti vakuuttaa vieraat ihmiset rahoittamaan kokeilematon kahvibaari-idea ja sitten päättää todellisen taloudellisen paineen alla, oliko henkilöstö kustannus hillittäväksi vai kumppani, johon kannattaa investoida. Yrittäjälle, joka on hakemassa lainaa, avaamassa toista toimipaikkaa tai vain miettimässä, mitä maksaa kello kuudelta aamulla ovet avaavalle, tämä on paljon hyödyllisempi näkökulma kuin palvelukäsikirja.
Suuri idea
Yritys säilyttää sielunsa vain, jos perustaja päättää varhain ja tarkoituksella, mitkä arvot eivät ole neuvoteltavissa, ja kohtelee sen jälkeen ihmisiä, pääomaa ja kasvua näiden arvojen välineinä, ei toisin päin.
Kenelle kirja sopii
Lue, jos hankit rahoitusta ensimmäiselle tai toiselle toimipaikalle, mietit velan ja sijoittajien välillä, tai haluat päättää, mistä paikkasi todella on kyse ennen kuin kasvu päättää sen puolestasi. Ohita tai selaa läpi, jos pääoma on jo kunnossa ja etsit vain salin palvelutaktiikkaa: tämä kirja käsittelee perustajan tuolia, ei salia.
Tärkeimmät opit
- Sijoittajat rahoittavat ensin ihmisen ja todisteen, vasta sitten laskentataulukon, joten rakenna toimiva esimerkki ennen esitystä.
- Velka pitää hallinnan omissa käsissäsi, mutta voi kuristaa liiketoiminnan nopeammin kuin omistuksen jakaminen koskaan tekisi.
- Ensimmäisenä vuonna sallimasi arvot ovat kulttuuri, jonka kanssa elät kymmenentenä.
- Henkilöstön kohtelu kumppaneina, joilla on aito osuus, on pysyvyysstrategia, ei hyväntekeväisyyden budjettirivi.
- Kasvu on hetki, jolloin alkuperäiset arvosi joutuvat koetukselle, ei hetki, jolloin voit vihdoin rentoutua niiden suhteen.
Rahan hankkiminen ketään olematta
Ennen Starbucksia Schultzin piti hankkia rahaa Il Giornalelle, omalle kahvibaari-idealleen, ilman näyttöjä tai mainittavia omia säästöjä. Hiottu esitys epäonnistui useammin kuin toimi: suuri italialainen espressokoneiden valmistaja torjui hänet suoralta kädeltä uskoen, etteivät amerikkalaiset koskaan pidä espressosta. Se, mikä todella toimi, oli pienempää ja omituisempaa. Lääkäri, joka ei edes juonut kahvia, kirjoitti sekin paikan päällä omalla keittiönpöydällään, koska luotti esittäjään enemmän kuin kansion lukuihin.
Opetus ei ole, että liiketoimintasuunnitelmat ovat hyödyttömiä. Se on, että ilman vakuuksia ja historiaa myyt oikeasti omaa uskottavuuttasi, ja aito, toimiva, vaikka pienikin todiste voittaa aina kauniin ennusteen. Schultz avasi ensimmäisen Il Giornalensa ja piti sen täynnä oikeita asiakkaita, pitkälti koska tuo päivittäinen todiste oli hermostuneille sijoittajille arvokkaampi kuin mikään laskentataulukko.
Hän oppi myös kantapään kautta, että velka voi olla vaarallisempaa kuin osuuden laimentaminen. Kun Starbucksin alkuperäiset omistajat kuormittivat yhtiön velalla ostaakseen kilpailijan, seurannut käteiskriisi myrkytti luottamuksen henkilöstöön niin pahasti, että väki äänesti ammattiliiton puolesta. Osan omistuksesta luovuttaminen puhtaan pääoman saamiseksi tuntui hallinnan menettämiseltä; liian suuren velan kantaminen osoittautui lopulta siksi, mikä oikeasti maksoi hänelle sen hallinnan.
Painat arvoja, suunnittelit tai et
Schultz on suora asiasta, jonka useimmat uudet yrittäjät oppivat vasta myöhemmin: aivan ensimmäisestä rekrytoinnista lähtien opetat liiketoiminnalle, mitä se arvostaa, kirjoitit sen ylös tai et. Kun huonot tavat ovat jo viiden vuoden ikäisiä, mikään muistio ei kumoa niitä; vesi on jo kaivossa.
Hänen selkein esimerkkinsä on hänen oma perustajakumppaninsa Dave Olsen, kahvilanomistaja, jonka hän otti mukaan ei siksi, että Olsen täytti osaamisaukon, vaan siksi, että Olsen välitti kahvista ja asiakkaasta yhtä pakkomielteisesti kuin Schultz itse. Tämä yksi rekrytointi, enemmän kuin mikään käytäntö, asetti sävyn koko yritykselle, sillä jokainen myöhemmin mukaan tullut oppi, mikä oli tärkeää, tarkkailemalla näiden kahden käytöstä, ei lukemalla käsikirjaa.
Pienelle ravintolalle tämä on samaan aikaan vapauttavaa ja hieman pelottavaa: ensimmäiset rekrytoinnit eivät vain täytä vuoroja, ne luovat ennakkotapauksen. Kokki, joka toisella viikolla oikaisee ja jota siedetään, koska henkilökuntaa on liian vähän, on juuri opettanut keittiölle, että oikaiseminen on sallittua.
Hyppy, jonka vain sinä voit päättää ottaa
Starbucksin todellinen perustamishetki ei ollut liiketoimintasuunnitelma, vaan Schultz, joka jätti turvallisen, hyvin palkatun työn tavoitellakseen ideaa, jonka silloiset Starbucksin omistajat olivat torjuneet suoralta kädeltä. Hän teki sen raskaana olevan vaimon kanssa ilman varatuloja, vakuuttuneena siitä, että jos hän ei toimisi silloin, hän viettäisi loppuelämänsä miettien mitä jos.
Epäilijät eivät olleet tyhmiä, he vain lukivat menneisyyttä. Starbucksin omat perustajat olivat varmoja, etteivät asiakkaat koskaan haluaisi istua tiskillä juomassa kahvia heti paikassa, joka myi kokonaisia papuja. Heidät todistettiin vääriksi muutamassa viikossa jonolla, joka muodostui ensimmäiselle espressotiskille, jota hänen sallittiin kokeilla erään myymälän nurkassa. Todelliset asiakkaat vastasivat, kun heille annettiin mahdollisuus, kysymykseen, jonka asiantuntijat pitivät jo ratkaistuna.
Myöhemmin, kun sijoittaja yritti kaapata äskettäin ostetun Starbucksin hallinnan sivusopimuksella, joka olisi sulkenut Schultzin ja hänen ensimmäiset rahoittajansa ulkopuolelle, hän kieltäytyi ehdoista, vaikka hänelle sanottiin, ettei hän enää koskaan työskentelisi siinä kaupungissa. Rohkeus on tässä kirjassa harvoin yksi dramaattinen hyppy; se on toistuvasti huonomman diilin torjumista, koska olit jo päättänyt, mitä et hyväksy.
Edut liiketoimintapäätöksenä, ei anteliaisuutena
Kun Schultz ehdotti täyttä sairausvakuutusta osa-aikaisille työntekijöille, hänen oma hallituksensa vastusti kovasti: yhtiö oli tuskin voitollinen, eikä yksikään kilpailija vakuuttanut osa-aikaisia lainkaan. Hänen argumenttinsa ei ollut moraalinen, vaan laskennallinen: uuden työntekijän kouluttaminen maksoi suunnilleen kaksinkertaisesti verrattuna vuoden etuihin, ja ala, joka pitää vaihtuvuutta normaalina, maksaa siitä hiljaa jatkuvasti, vain vähemmän näkyvässä sarakkeessa.
Selkein todiste siitä, mitä tämä käytäntö tarkoitti käytännössä, tuli, kun nuorella myymäläpäälliköllä todettiin parantumaton sairaus; vakuutus tarkoitti, ettei hänen viimeisiä kuukausiaan tarvinnut käydä myös taisteluna lääkärilaskuista. Sitä laskentataulukko ei tavoita, mutta päätöksen takana oleva laskenta on tarkalleen siirrettävissä pieneen eurooppalaiseen keittiöön ilman Starbucksin mittakaavaa.
Amerikkalaistyylistä terveyssuunnitelmaa ei voi liimata suoraan eurooppalaiselle palkkalistalle, eikä tämä kirja teeskentele toisin. Se, mikä siirtyy, on taustalla oleva ajatus: kohtele ihmisten menettämisen ja uudelleenkouluttamisen todellista kustannusta lukuna, jota oikeasti hallitset, ja mitoita etusi, taatun vuorolistan, ilmaisen henkilökunta-aterian, oikeasti kiinteän vapaapäivän, tämän todellisen kustannuksen mukaan, ei sen mukaan, mikä tuntuu varalta hiljaisena tiistaina.
Anna ihmisten tuntea olevansa omistajia, ei kuluerä
Starbucksin osakeoptiojärjestelmä jokaiselle työntekijälle, osa-aikaiset mukaan lukien, oli niin epätavallinen, että yhtiö tarvitsi sääntelypoikkeuksen myöntääkseen sen ollessaan vielä yksityinen. Yhtiö myös lopetti sanan työntekijä käytön ja alkoi sanoa kumppani, ja sitä seurannut käytöksen muutos oli välitön: ihmiset, joilta ei ollut koskaan pyydetty rahan säästämistä yhtiölle, alkoivat oma-aloitteisesti ehdottaa tapoja tehdä juuri niin.
Varastotyöntekijä, joka oli auttanut ajamaan suunnitelmaa läpi, tuli myöhemmin henkilöstöosastolle vetoomuksella, jonka olivat allekirjoittaneet hänen omat kollegansa, pyytäen eroa ammattiliitosta, jota he olivat äänestäneet vuosia aiemmin. Hänen perustelunsa oli yksinkertainen: johto oli alkanut kuunnella ja korjata sitä, mitä he nostivat esiin, joten luottamus ei enää tarvinnut välikättä.
Itsenäinen ravintola ei voi jakaa osakkeita, mutta se voi antaa saman tunteen pienemmässä mittakaavassa: läpinäkyvän voitonjaon, joka on sidottu todelliseen, näkyvään lukuun, aidon sananvallan yhdellä liiketoiminnan osa-alueella, osuuden säästöstä, jonka joku on itse ehdottanut. Se, mikä sai Bean Stockin toimimaan, ei ollut maksun suuruus, vaan se, että tavallinen henkilöstö näki yhteyden oman panoksensa ja liikkuvan luvun välillä.
Mitä pankki tai arvostelusivusto sanoo tämän viikon arvostasi
Schultz valitsi investointipankkiirinsa listautumista varten sen perusteella, kuka todella ymmärsi missiota, ei vain sen, kuka tarjosi parhaan arvostuksen, ja se kannatti listautumisella, joka avautui reilusti tavoitteen yläpuolella. Mutta hän on yhtä rehellinen siitä, mitä seurasi: yksi hieman heikompi kuukausi laski osakkeen hintaa niin paljon, että kolmesataa miljoonaa dollaria arvoa pyyhkiytyi pois, vaikka itse liiketoiminnassa ei oikeasti ollut mikään muuttunut. Kolme kuukautta myöhemmin sama, muuttumaton liiketoiminta oli arvokkaampi kuin koskaan.
Tämä ristiriita ulkoisen arvion ja liiketoiminnan todellisen tilan välillä ei ole pörssien yksinoikeus. Viraaliksi levinnyt huono arvostelu, rauhallinen tammikuu tai vuokranantajan ohimennen heittämä kommentti vuokrasta voi järkyttää yrittäjän itseluottamusta yhtä voimakkaasti, täysin suhteettomasti verrattuna siihen, mikä paikasta on sinä viikkona todella totta.
Hänen vastauksensa oli pitää lyhyttä listaa luvuista, joihin hän luotti enemmän kuin mihinkään ulkoiseen tuomioon, kassavirtaan, palaaviin asiakkaisiin, henkilöstön pysyvyyteen, ja tehdä päätöksiä niiden pohjalta, ei sen mukaan, minkälainen mieliala sillä oli, joka sattui kommentoimaan sinä viikkona.
Kasvaminen menettämättä sitä, mikä teki paikasta vierailun arvoisen
Kun Starbucks kasvoi alle sadasta ihmisestä kymmeniin tuhansiin, Schultzin ilmoittama pelko ei ollut taloudellinen epäonnistuminen vaan vain jonkin toisen suuren, kasvottoman ketjun muuttuminen, juuri sitä vastaan hänen omat arvonsa oli rakennettu. Hänen vastauksensa oli rakenteellinen, ei tunteellinen: henkilöstön omistusosuus, virallinen kanava, jonka kautta kuka tahansa työntekijä saattoi nostaa esiin yrityksen julkilausuttujen arvojen vastaisen päätöksen, ja kieltäytyminen antamasta etujen kutistua henkilöstömäärän kasvaessa, vaikka se olisi ollut helpompaa.
Hän on avoin siitä, että osa kasvusta aiheutti todellista vahinkoa: kaupungit vastustivat yhtiön saapumista, henkilöstökyselyt osoittivat tyytyväisyyden laskevan myymälöiden lisääntyessä, muotoilu alkoi tuntua yritysmäiseltä sen sijaan, että se olisi tuntunut huolella tehdyltä. Mittakaavan kasvattaminen ei ratkaissut näitä ongelmia itsestään; jokainen niistä tarvitsi oman tarkoituksellisen korjauksensa, jota jahdattiin jatkuvasti sen sijaan, että se olisi julistettu kertaalleen valmiiksi.
Yrittäjälle, joka harkitsee toista toimipaikkaa, varoitus on täsmällinen: se, mikä teki ensimmäisestä paikasta henkilökohtaisen, miten kanta-asiakas tervehditään, miten virhe pöydässä hoidetaan, kuka todella avaa oven aamulla, ei säily vahingossa kopioi-liitä-laajennuksessa. Se pitää suunnitella tarkoituksella toiseen toimipaikkaan, aivan kuten se kasvoi vahingossa ensimmäisessä.
Vie käytäntöön
- Rakenna pieni, aito todiste hyllylle jääneestä ideasta ja anna maksavien asiakkaiden päättää, ennen kuin esität sen pankille tai sijoittajalle.
- Kirjoita ylös kolme neuvottelemattomia arvoa, joiden mukaan rekrytoit, ennen kuin tiimi on liian suuri nollattavaksi.
- Laske viimeisimmän ei-toivotun lähdön todellinen kustannus ja mitoita yksi henkilöstöetu sen mukaan.
- Jaa joka kuukausi yksi todellinen taloudellinen luku tiimillesi ja anna sen pitää näkyvä osuus jokaisesta parannuksesta, jonka se auttaa luomaan.
- Ennen toisen toimipaikan avaamista, kirjoita ylös, mikä tekee ensimmäisestä henkilökohtaisen, ja rakenna jokainen elementti tarkoituksella uuteen.
Missä kirja jää vajaaksi
Nämä ovat perustajan muistelmat, jotka tähtäävät kansalliseen ja lopulta globaaliin ketjuun, jolla on pääsy riskipääomaan, pörssilistautumiseen ja hallitukseen, ei opas, joka on kirjoitettu yhtä itsenäistä toimipaikkaa varten. Schultzin luvut sairausvakuutuksesta ja osakeoptioista ovat amerikkalaisia, rakennettu aivan erilaiselle pääoman kustannukselle, työoikeudelle ja vakuutusmarkkinalle kuin useimmat eurooppalaiset yrittäjät kohtaavat, ja hän käyttää vähän tilaa veitsenteräviin katteisiin, arvonlisäveroon ja työlainsäädäntöön, jotka todella pyörittävät pientä eurooppalaista keittiötä tai baaria. Lue se perustajan ajattelutavan ja taustalla olevan taloudellisen ja kulttuurisen logiikan vuoksi, ja käännä mittakaava itse pienemmäksi.
Meidän arviomme
Lukemisen arvoinen ennen seuraavaa rahoituskierrostasi tai ensimmäistä perheen ulkopuolista rekrytointiasi, juuri siksi, että sen kirjoitti joku, joka teki nämä päätökset todellisen paineen alla ja näyttää päättelynsä, ei vain lopputuloksen.
Usein kysytyt kysymykset
Mistä Pour Your Heart Into It kertoo?
Howard Schultzin oma kertomus siitä, miten hän hankki rahat Starbucksin ostamiseen ja kasvattamiseen, mitä riskejä hän otti sitä varten, ja mitkä arvot henkilöstöstä, omistuksesta ja kasvusta hän valitsi yhtiön perustaksi.
Onko tämä sama kuin The Starbucks Experience?
Ei. Joseph Michellin The Starbucks Experience käsittelee palvelujärjestelmiä ja asiakaskokemusta. Tämä kirja on Schultzin oma perustajan muistelma pääomasta, riskistä ja kulttuurista, eivätkä nämä kaksi ole päällekkäisiä.
Onko se hyödyllinen pienelle itsenäiselle ravintolalle tai kahvilalle?
Kyllä, taustalla olevien oppien vuoksi rahoituksesta, arvoista, henkilöstöeduista ja kasvukurista, vaikka mittakaava, amerikkalainen terveydenhuoltojärjestelmä ja osakeoptioiden mekaniikka eivät siirry suoraan.
Mikä on Bean Stock?
Starbucksin osakeoptiojärjestelmä, joka myönnettiin jokaiselle työntekijälle, osa-aikaiset mukaan lukien, vielä yhtiön ollessa yksityinen, tarkoituksena saada henkilöstö tuntemaan ja käyttäytymään kuin omistajat, ei pelkkinä palkattuina käsipareina.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.
