Leonardo Inghilleri rakensi uransa palvelujärjestelmien parissa, jotka toivat Ritz-Carltonille kaksi Malcolm Baldrige -laatupalkintoa, ja tämä kirja, kirjoitettu yhdessä Micah Solomonin kanssa, on hänen yrityksensä kirjata ne systeemit ylös niin, että kuka tahansa voi ottaa ne käyttöön. Se ei ole kokoelma tarinoita legendaarisista hotellieleistä; se on työkirja: miten palkata ominaisuuksien perusteella, joita ei voi kouluttaa, miten antaa tiimille sanat, jotka eivät kuulosta ulkoa opitulta, ja mitä sanoa täsmälleen ensimmäisten kymmenen sekunnin aikana asiakkaan valituksen jälkeen. Itsenäiselle ravintolalle, kahvilalle tai baarille juuri tämä kannattaa varastaa: ei marmorista aulaa, vaan mekanismia sen alla.
Suuri idea
Aito välittäminen asiakkaasta ei ole luonteenpiirre, joka osalla henkilökunnasta sattuu olemaan ja toisilla ei — se on lopputulos, jonka rakennat tietoisesti sen kautta, ketä palkkaat, miten perehdytät heidät, mitä sanoja annat heille, ja millaisen järjestelmän rakennat sitä hetkeä varten, kun jokin menee pieleen.
Kenelle kirja sopii
Lue tämä, jos jo uskot, että hyvä palvelu merkitsee, ja haluat itse koneiston: rekrytointisuodattimen, perehdytyspolun, neliportaisen reklamaatioprotokollan, yksinkertaisen tavan muistaa, mistä kanta-asiakkaasi pitävät. Omistajat, jotka perehdyttävät uudet työntekijät itse, tai jotka haluavat siirtää koulutuksen salivastaavalle menettämättä yhtenäisyyttä, hyötyvät eniten. Ohita, jos etsit tarinoita ja inspiraatiota tarkistuslistan sijaan; tämä lukee kuin toimintakäsikirja, ei muistelmat.
Tärkeimmät opit
- Palkkaa viiden ominaisuuden perusteella, jotka tuskin muuttuvat aikuisiällä — lämpö, empatia, optimismi, tiimihenki, tunnollisuus — ja opeta tekniset taidot vasta sen jälkeen.
- Uuden työntekijän ensimmäinen päivä ratkaisee, miten hän näkee työn vuosien ajan; selitä ensin, miksi paikka on olemassa, vasta sitten kassa.
- Korvaa ulkoa opitut lauseet omalla sanastollasi suositelluista ja kielletyistä sanoista, jotta tiimi kuulostaa paineen alla omalta itseltään, ei käsikirjoitukselta.
- Käsittele jokainen reklamaatio samalla neljällä askeleella samassa järjestyksessä: pyydä anteeksi, kuuntele, korjaa ja ole yhteydessä nopeasti, kirjaa sitten ylös.
- Anna jokaiselle työntekijälle, ei vain esimiehelle, kiinteän summan, jonka hän saa käyttää heti paikan päällä asiakkaan ongelman ratkaisemiseen, ja yksinkertainen paikka kirjata kanta-asiakkaiden mieltymykset.
Sitoutuminen on järjestelmä, ei luonteenpiirre
Kirja avautuu huoltomiehellä, joka tikkailta huomaa äidin kamppailevan kassien ja märkien pyyhkeiden kanssa aulan oven luona, kiipeää alas ja avaa hänelle oven. Suurin osa esimiehistä, jotka kuulevat tämän tarinan, rakastaa sitä. Inghilleri ja Solomon eivät — nainen joutui ensin kamppailemaan oven kanssa ja näyttämään turhautuneelta, ennen kuin kukaan reagoi. Se on reaktiivista palvelua, ja se on heikko tapa rakentaa uskollisuutta. Versio, jota he haluavat, on sama työntekijä, joka avaa oven jo ennen kuin naisen tarvitsee pyytää, koska hän ymmärtää, ettei hänen työnsä ole lamppujen vaihtaminen vaan hyvän kokemuksen luominen vieraille — tehtävä versus tarkoitus, vain ajoituksen vivahde, mutta vaikutukseltaan koko maailman ero.
Itsenäiselle ravintolalle tämä ero painaa enemmän kuin hotelliesimerkit antavat ymmärtää. Et tarvitse sensoreita tai hovimestarisovellusta ennakoidaksesi tarpeita — tarvitset tiimin, jolle on nimenomaisesti sanottu, että kanta-asiakkaan takin huomaaminen kylmällä tuolilla tai pikkulapsen, joka on kaatamassa lasia, on osa työtä eikä sen keskeytys. Kirjan varsinainen väite on, ettei tällainen huomaavaisuus ole luonteenpiirre, joka osalla tarjoilijoista sattuu olemaan — se on standardi, jonka itse asetat, harjoitat ja tunnustat ääneen, kun näet sen.
Tämä uudelleenkehystys on koko kirjan selkäranka: jokainen seuraava luku — rekrytointi, perehdytys, kieli, korjaaminen, seuranta, valtuuttaminen — on itse asiassa vain vastaus samaan kysymykseen eri kulmasta: miten saat ennakoivan huolenpidon tapahtumaan luotettavasti kiireisenä tiistain lounastunnin aikana, kun salissa on vain kaksi ihmistä, eikä vain silloin, kun olet itse paikalla?
Palkkaa viiden ominaisuuden perusteella, joita ei voi opettaa
Kirjoittajien rekrytointiargumentti on suora: persoonallisuus on aikuisiällä suurelta osin lyöty lukkoon, kun taas lähes minkä tahansa teknisen taidon voi oppia viikoissa. Palkkaa siis lämmön, empatiakyvyn, optimistisen asenteen, tiimisuuntautuneisuuden ja tunnollisuuden perusteella — viiden ominaisuuden, jotka heidän kokemuksensa mukaan ennustavat palvelun laatua toimialasta riippumatta — ja huolehdi kahvitekniikasta tai kassajärjestelmästä vasta sen jälkeen. Hakija, jolla on täydellinen CV mutta viileä, etäinen olemus haastattelussa, on heidän havaintojensa mukaan huonompi veto kuin joku, jolla on vähän kokemusta mutta joka selvästi nauttii toisten seurasta.
Luku on yhtä suora virherekrytoinnin hinnasta: heikko rekrytointi ei maksa vain omia vuorojaan, se vetää alas myös parhaat työntekijäsi, jotka hiljaa paikkaavat tilannetta ja lopulta lähtevät. Kolmen tai neljän hengen keittiössä tai salissa tämä vaikutus näkyy nopeammin ja paljon selvemmin kuin kolmensadan hengen hotellissa — piiloutumispaikkaa ei ole, kun joku ei sovi, eikä ketään muuta imemään rakoa.
Mikään tästä ei vaadi psykometristä ohjelmistoa. Se vaatii päätöksen ennen seuraavaa haastattelua siitä, mitkä kaksi tai kolme näistä viidestä ominaisuudesta ovat tärkeimpiä juuri sinun paikassasi, ja kysymyksiä, jotka todella nostavat ne esiin sen sijaan, että hakija vain toistaisi CV:nsä.
Ensimmäinen päivä ratkaisee seuraavat kaksi vuotta
Perehdytys ei kirjan mukaan ala ensimmäisestä vuorosta, vaan siitä hetkestä, kun työtä tarjotaan — ja jokainen kontakti ennen ensimmäistä päivää (hätäinen puhelu, lomake, jota kukaan ei ole tarkistanut) opettaa uudelle työntekijälle jo, millainen paikka tämä on. Varoittava esimerkki on uusi työntekijä, joka jätetään tyytymättömän kollegan huomaan, joka mutisee pohjimmiltaan: kerronpa sulle, miten täällä oikeasti toimitaan — ja nämä suunnittelemattomat viisi minuuttia voivat kumota viikkojen hyvät aikomukset.
Heidän ratkaisunsa on omistaa ensimmäinen päivä tarkoitukselle ennen tehtävää: miksi paikka on olemassa, kenelle se on, minkä tunteen se haluaa välittää — ei jääkaapin siivousaikataulua. He menevät jopa niin pitkälle, että suosittelevat, että ylin paikalla oleva henkilö pitäisi ainakin osan siitä henkilökohtaisesti, kuten Horst Schulze teki vuosien ajan itse jokaisessa Ritz-Carltonin avajaisissa. Itsenäinen omistaja voi tehdä vastaavan viidessä minuutissa kahvikupin äärellä, eikä se maksa mitään muuta kuin huomiota.
Toinen sääntö, joka kannattaa säilyttää, on kärsivällisyys: älä anna uuden työntekijän palvella asiakkaita ilman valvontaa, ennen kuin hän on omaksunut sen tarkoituksen, vaikka henkilökunnasta olisi sinä viikkona pulaa. Asiakas, jota palvelee huonosti joku, joka heitettiin liian aikaisin syvään päähän, maksaa enemmän kuin säästetty vuoro.
Rakenna sanasto, älä käsikirjoitusta
Kolmas luku käsittelee tiimisi käyttämiä tarkkoja sanoja jonain, joka suunnitellaan tarkoituksella, ei jätetä sen varaan, kuka sattuu olemaan vuorossa. Suositus ei ole käsikirjoitus ulkoa lausuttavaksi — kirjoittajat sanovat selvästi, että liikaa käytetyt ulkoa opitut lauseet (heidän esimerkkinsä: hotelliketju, jossa 'mielihyvin' toistettiin niin usein, että se alkoi kuulostaa ontolta jopa silloin, kun se oli tarkoitettu vilpittömästi) huomataan asiakkaiden toimesta ja alkavat toimia sinua vastaan. Rakenna sen sijaan lyhyt sanasto: kourallinen lauseita, jotka sopivat siihen, miten tiimisi oikeasti puhuu, sekä lyhyt lista lauseista, jotka kannattaa poistaa käytöstä, koska ne asettavat asiakkaan puolustuskannalle.
Heidän esimerkkinsä poistettavasta lauseesta on klassinen puolustusrefleksi — se on meidän käytäntömme — ja mikä tahansa läheinen sukulainen ilmaukselle olette väärässä, jotka molemmat muuttavat asiakkaan pienen turhautumisen pieneksi yhteenotoksi. Sama tieto omin sanoin kerrottuna välittää saman asian ilman, että kukaan menettää kasvojaan: tietojemme mukaan näyttäisi siltä jyrkän vastaväitteen sijaan.
Tämä on yksi koko kirjan edullisimmista ideoista kopioitavaksi, sillä se maksaa vihkon ja yhden tiimipalaverin, ei koulutusosastoa. Se, mitä se tuottaa — henkilökunta, joka paineen alla kuulostaa todella omalta itseltään sen sijaan, että tarttuisi valmiiseen fraasiin — on juuri se, minkä asiakkaat huomaavat, kun sitä puuttuu.
Neljä askelta, joka kerta, ilman improvisointia
Kirjan korjaamismenetelmällä on mieleenpainuva nimi: italialaisen äidin menetelmä, vastakohtana sille, mitä he kutsuvat oikeussalin menetelmäksi — vaistolle selvittää faktat ja jakaa syy ennen lohdutuksen tarjoamista. Heidän neljä askeltaan etenevät kiinteässä järjestyksessä: pyydä anteeksi vilpittömästi ja pyydä anteeksiantoa ennen mitään muuta; anna asiakkaan selittää ongelma omin sanoin; korjaa se ja ole yhteydessä nopeasti — kirja itse asettaa suuntaa-antavaksi ajaksi noin kaksikymmentä minuuttia, joko ratkaisuun tai yhteydenottoon ja edistymisen selittämiseen; ja lopuksi kirjaa ylös, mitä tapahtui.
Järjestys on koko kurinalaisuus. Suora hyppy ratkaisuun, olipa se kuinka anteliaskin, ennen kuin asiakas tuntee tulleensa kuulluksi, vaikuttaa hallinnollisesti käsitellyltä reklamaatiolta, ei yhdeltä ihmiseltä, joka vastaa toiselle — ja anteeksipyyntö, joka jo rakentaa omaa puolustustaan ('jos se, mitä sanotte, on totta, pyydän toki anteeksi'), kuulostaa syytökseltä, ei hyvitykseltä. Tämän järjestyksen harjoittelu ääneen tiimin kanssa ennen kuin todellinen reklamaatio saapuu, on se, mikä antaa henkilökunnalle kyvyn soveltaa sitä paineen alla lamaantumisen tai väittelyn sijaan.
Neljäs askel, kirjaaminen, ei liity syyllisen etsimiseen — se on syy, miksi yksi liian kypsäksi paistettu pihvi pysyy kertaluontoisena virheenä, kun taas kymmenen viikossa muuttuu koulutusongelmaksi, ja vain kirjallinen tallenne kertoo, kumpaa niistä on edessäsi.
Anna jokaiselle summa, jonka hän saa käyttää
Kirjan tunnetuin yksityiskohta on Ritz-Carltonin harkinnanvarainen budjetti: vuosikymmenien ajan jokainen työntekijä — huonesiivoojat mukaan lukien — sai käyttää jopa 2 000 dollaria per asiakas ratkaistakseen reklamaation parhaaksi katsomallaan tavalla kysymättä esimieheltä. Pointti, kirjoittajat korostavat, ei lähes koskaan ollut raha itsessään; henkilökunta harvoin tarvitsi edes lähelläkään sitä summaa. Pointti oli, ettei kenenkään tarvinnut koskaan sanoa minun täytyy kysyä esimieheltä — ainoa lause, joka yksinään muuttaa ratkaistavissa olevan ongelman asiakkaaksi, joka tuntee itsensä merkityksettömäksi.
Itsenäiseen ravintolaan skaalattuna tästä tulee kiinteä, vaatimaton summa — ilmainen jälkiruoka, pullo, kierros talon piikkiin — jonka jokainen työntekijä, myös uusin, on nimenomaisesti valtuutettu tarjoamaan etsimättä sinua ensin. Itse summa on vähemmän tärkeä kuin selkeys: henkilökunnan täytyy tietää tarkalleen, mitä he saavat tehdä, sen sijaan että arvailisivat ja riskeeraisivat tulla kumotuiksi asiakkaan edessä.
Siihen liittyvä kysymys on, kuka ylipäätään saa aloittaa korjaamisen. Kirjan vastaus on: kaikki, ei erillinen reklamaatiotaso — juoksupojan tai tiskaajan pitäisi voida sanoa olen todella pahoillani, korjaan asian heti sen sijaan, että teidän täytyy kysyä esimieheltä, mikä on itsessään pieni palveluvirhe alkuperäisen päälle.
Kirjaa viisi, täytä kolme
Kauan ennen kuin hotellien mieltymyksiin liittyvää ohjelmistoa oli olemassa, tämän järjestelmän varhaisin versio Ritz-Carltonissa oli yksinkertaisesti henkilökuntaa muistivihkojen kanssa ja tarkoituksellisen vaatimaton tavoite: kirjata viisi mieltymystä asiakkaasta ja pyrkiä täyttämään niistä kolme seuraavalla kerralla. Kirja kutsuu tätä periaatteeksi pidä järjestelmät yksinkertaisina — liian monen tiedon kerääminen hautaa ne muutamat mieltymykset, joihin tiimisi voi todella toimia, ja liian monimutkainen järjestelmä lakkaa hiljaa käytöstä.
Itsenäisessä paikassa koko koneisto mahtuu jaettuun vihkoon tai puhelimen muistiinpanoon kassan luona: ei asiakkuudenhallintajärjestelmää, vain yksi rivi per kanta-asiakas — suosikkipöytä, vakiotilaus, allergia, syy, miksi hän tulee torstaisin. Arvo ei ole itse merkinnässä, vaan siinä, että uusi työntekijä voi tarjota oikean pöydän jo ensimmäisellä viikollaan ilman, että kenenkään tarvitsee selittää hänelle, kuka on kuka.
Yksi kirjan varoitus kannattaa muistaa: mieltymykset muuttuvat. Jonkun tämänvuotinen vakiintunut torstai-illan tilaus ei välttämättä ole enää ensi vuoden tilaus, ja järjestelmä, jota ei koskaan tarkisteta, muuttaa huomaavaisen eleen vanhentuneeksi ja kiusalliseksi.
Lataa tiimi ennen ovien avautumista
Kirja tekee havainnon, joka on helppo ohittaa: tuotantolinjalla tuotos alkaa teoreettisesta maksimistaan ja heikkenee vasta, jos jotain menee pieleen vuoron aikana. Palvelutiimissä kapasiteetti on jo heikentynyt ennen kuin ensimmäinen asiakas saapuu — joku törmäsi hieman autolla töihin tullessaan, joku toinen sai juuri tietää, että unohtunut lasku meni perintään. Johtajuuden tehtävä, kirjoittajat väittävät, on yhdistää ihmiset uudelleen työn tarkoitukseen joka ikinen päivä, koska päivä alkaa jo hieman kolhiintuneena.
Heidän viisi hyvän palvelujohtajan ominaisuuttaan kannattaa pitää mielessä, vaikket koskaan ripustaisi niitä seinälle: selkeä kuva siitä, mihin olet menossa, yksi yksinkertainen idea, johon koko tiimi voi tarttua, todelliset standardit, joita todella pidät voimassa, käytännön tuki työn tekemiseen, ja aito tunnustus, kun joku tekee sen hyvin. Lyhyt päivittäinen palaveri, joka koskettaa myös tarkoitusta, ei vain päivän erikoisuuksien listaa, on heidän suosittelemansa tapa tehdä tämä minuuteissa tuntien sijaan.
Taustalla olevaa periaatetta he kutsuvat moraaliseksi johtajuudeksi: henkilökunta ei heidän sanoillaan ole 'kahdeksan tuntia työtä' — he ovat ihmisiä, joiden ylpeyttä, sitoutumista ja tarkoituksen tunnetta rakennat tai kulutat pienillä asioilla joka ikinen vuoro.
Vie käytäntöön
- Kirjoita haastattelukysymyksesi uudelleen niin, että ne testaavat lämpöä, empatiaa, optimismia, tiimihenkeä ja tunnollisuutta, ei kokemusta.
- Kirjoita lyhyt sanasto: viisi lausetta, joita tiimisi tulisi käyttää, ja viisi poistettavaa, paikkanne omalla äänellä.
- Tulosta neljä korjausaskelta kortille tarjoilutiskin luo, omalla aikataulullanne, ja harjoitelkaa se kerran tiimin kanssa ennen kuin sitä oikeasti tarvitaan.
- Sovi kiinteä harkinnanvarainen summa, jonka jokainen työntekijä voi käyttää asiakkaan ongelman ratkaisemiseen kysymättä, ja ilmoita se ääneen.
- Aloita jaettu kanta-asiakasvihko ja sitoudu kirjaamaan vähintään yksi mieltymys per kanta-asiakas joka viikko.
Missä kirja jää vajaaksi
Kirja on nyt viisitoista vuotta vanha, ja useat sen laajennetuista esimerkeistä — museokauppa, autonosaketju, varhainen verkkokauppatapaus — ovat kaukana eurooppalaisesta keittiöstä, kun taas sen oletusasetelma edellyttää Ritz-Carltonin kokoluokan budjetteja, erillistä 'esimies'-tasoa ja koulutusosastoa kirjoittamaan sanaston, mitään näistä itsenäisellä omistajalla ei ole. Se on myös enemmän työkirja kuin kertomus: vähemmän niitä inhimillisiä, 'tämä tapahtui meille' -tyyppisiä tarinoita, joita löydät Solomonin myöhemmästä kirjasta (katso UKK), ja vahvempi mekaniikassa, mikä tekee siitä kylmemmän mutta suoraan käyttökelpoisemman luettavan.
Meidän arviomme
Lue tämä mekaniikan vuoksi — rekrytointi, perehdytys, kieli, korjaaminen, seuranta — ja skaalaa jokainen luku omaan mittakaavaasi ennen käyttöä; se tekee enemmän ravintolasi todellisen toiminnan hyväksi kuin lukukokemuksesi hyväksi.
Usein kysytyt kysymykset
Mistä Exceptional Service, Exceptional Profit kertoo?
Entinen Ritz-Carltonin ja Capella Hotelsin johtaja avaa yhdessä asiakaspalvelukonsultti Micah Solomonin kanssa toimintajärjestelmän viiden tähden palvelun takana: rekrytoinnin ominaisuuksien perusteella, jäsennellyn perehdytyksen, yrityksen kielen sanaston, neliportaisen reklamaatioiden korjausprosessin, asiakkaiden mieltymysten seurannan ja henkilökunnan valtuuttamisen asetettujen kulurajojen sisällä.
Onko se hyödyllinen pienelle itsenäiselle ravintolalle?
Kyllä, suoremmin kuin useimmat ravintola-alan kirjat, koska se on kirjoitettu menettelytapoina, ei tarinoina — rekrytointisuodatin, korjauskäsikirjoitus, harkinnanvarainen budjetti — jotka skaalautuvat yhtä hyvin kolmen hengen tiimiin kuin kolmensadan hengen tiimiin; sinun tarvitsee vain asettaa omat lukusi.
Miten se eroaa The Heart of Hospitalitystä, myös Micah Solomonin, tällä sivustolla?
The Heart of Hospitality on kokoelma haastatteluja kymmenien ravintola- ja hotellialan johtajien kanssa tavoista, jotka tekivät heistä poikkeuksellisia. Exceptional Service, Exceptional Profit ilmestyi aiemmin ja on kahdesta systemaattisempi: yksi toistettava menetelmä, rakennettu Ritz-Carltonissa, rekrytointiin, koulutukseen, kieleen ja reklamaatioiden korjaamiseen, ei anekdoottikokoelma.
Mikä on kirjan kuvaama Ritz-Carltonin 2 000 dollarin sääntö?
Vuosikymmenien ajan jokainen Ritz-Carltonin työntekijä sai käyttää jopa 2 000 dollaria per asiakas, kysymättä esimieheltä, ratkaistakseen minkä tahansa reklamaation parhaaksi katsomallaan tavalla. Kirjan pointti on, ettei lähes kukaan koskaan tarvinnut summaa edes lähelläkään sitä — pelkkä tieto siitä, että tuo valta oli olemassa, muutti henkilökunnan käyttäytymistä.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.
