Horst Schulze kasvoi saksalaisessa kylässä, jossa halu työskennellä hotellissa nolostutti perhettä, ja päätyi silti Ritz-Carlton Hotel Companyn perustajajäseneksi ennen kuin hän itse perusti Capella Hotelsin. Excellence Wins on hänen suorasukainen, prosessikeskeinen kertomuksensa siitä, miten palvelukulttuuri oikeasti rakennetaan: ei karismalla tai seinälle ripustetulla missiolauseella, vaan palkkaamalla luonteenpiirteen perusteella, opettamalla tarkoitus ennen tehtäviä, toistamalla standardeja kunnes kukaan ei voi väittää kuulleensa niitä ensi kertaa, ja kohtelemalla henkilökuntaa samalla arvokkuudella jota heiltä odotetaan asiakkaita kohtaan. Mikään tästä ei vaadi hotelliketjun budjettia. Kaikki tämä vaatii kurinalaisuutta jatkaa, kun uutuudenviehätys on kadonnut.
Suuri idea
Erinomaisuus ei ole mielentila eikä markkinointiväite. Se on summa standardeista, jotka todella kirjoitat ylös, opetat ensimmäisenä päivänä, toistat kunnes ne käyvät tylsiksi, ja pidät voimassa vaikka se maksaisi pidetyn työntekijän tai hankalan asiakkaan.
Kenelle kirja sopii
Lue tämä, jos rakennat tai rakennat uudelleen tapaa, jolla paikkasi kohtelee asiakkaita ja henkilökuntaa, ja haluat järjestelmän kannustuspuheen sijaan: omistajat, jotka kirjoittavat ensimmäisiä oikeita standardejaan, tai esihenkilöt, jotka ovat kyllästyneet selittämään jotain kerran ja toivomaan sen jäävän mieleen. Ohita se, tai poimi vain anekdootit, jos etsit pikaratkaisua ensi viikonlopun palveluun; tämä on perustajan puolustuspuhe rakenteelle vaiston sijaan, kerrottuna hotellitarinoin, jotka joudut itse skaalaamaan pienemmiksi.
Tärkeimmät opit
- Asiakkaat haluavat kolme asiaa tässä järjestyksessä: ei virheitä, ajallaan toimitettuna, aidosti ystävälliseltä ihmiseltä — ja tuo kolmas painaa enemmän kuin kaksi ensimmäistä yhteensä.
- Palvelu ei ole tiski nurkassa. Tiskaajan puhdas lusikka ja kokin lautanen ovat 'palvelua' jo ennen kuin asiakas sanoo sanaakaan.
- Valitse, älä vain palkkaa: lyhyt keskustelu, joka testaa todellista sopivuutta, voittaa kiireessä saliin tuupatun lisäparin käsiä.
- Standardi, jota kukaan ei toista, muuttuu julisteeksi, jota kukaan ei lue. Sano se uudelleen huomenna, ja ylihuomennakin.
- Ota reklamaatio kannettavaksesi jo ensimmäisessä lauseessa, 'olen todella pahoillani, antakaa anteeksi', ennen kuin edes selität mitä tapahtui.
Asiakkaan pään sisään pääseminen
Schulzen lähtökohta on, että useimmat johtajat luulevat jo tietävänsä, mitä asiakkaat haluavat, puolison tai naapurin kanssa käydyn keskustelun perusteella, mitä hän kutsuu 'yhden hengen kyselyksi'. Sen sijaan hän ohjasi tiiminsä aitoon, jatkuvaan palautteeseen, kommenttikortteihin, myöhemmin yhteistyöhön tutkimusyrityksen kanssa, ja satojen tuhansien vastausten läpikäymisen jälkeen hän tiivisti kolme asiaa, joita asiakkaat haluavat, suunnilleen tässä järjestyksessä: ei virheitä, täsmällisyys, ja palvelu joltakulta joka on aidosti ystävällinen. Kolmas, hän väittää, painaa enemmän kuin kaksi ensimmäistä yhteensä, mikä selittää miksi teknisesti täydellinen mutta kylmä kohtaaminen, hänen oma tarinansa chicagolaisesta pankkivirkailijasta joka laski vaihtorahat virheettömästi katsomatta kertaakaan ylös, jättää ihmiset silti kylmiksi.
Hän lisää kaksi uudempaa odotusta, jotka kannattaa huomata: yksilöllistämisen (annetaan mukauttaa vakiotarjous omaan makuun) ja henkilökohtaistamisen (tunnistetaan nimeltä, tiettynä ihmisenä eikä varausnumerona). Hänen hotelliesimerkkinsä, kerroshoitaja joka huomaa vieraan poimivan pähkinät keksistä ja järjestää seuraavaksi illaksi pähkinättömät keksit, pelaavat eri budjetilla kuin ravintola, mutta itse eleen, huomata mieltymys aidosti ja toimia sen mukaan kerran ilman että sitä täytyy pyytää kahdesti, mittakaava pienenee täydellisesti.
Kurinalaisuus, joka kannattaa varastaa, on itse tutkimustapa, ei vastauksen ylellinen versio. Useimmat itsenäiset ravintoloitsijat purjehtivat vaistolla ja kourallisella äänekkäitä arvosteluja; Schulzen pointti on, että vaisto on yhden hengen otos, ja äänekkäin valittaja edustaa harvoin sitä, mikä oikeasti vie sinulta vakioasiakkaita.
Palvelu ei ole yhden osaston työtä
Schulzella ei ole kärsivällisyyttä 'asiakaspalvelutiskin' mallille, ajatukselle että palvelu on yhden tiimin tehtävä ja muut vain hoitavat omaa toimintoaan. Hänen versionsa: kokki palvelee tarjoilijaa, tarjoilija palvelee asiakasta, tiskaajan puhdas lusikka on palvelua ennen kuin kukaan sanoo sanaakaan, ja jos asiakas valittaa tahriintuneesta lusikasta, ketju johtaa suoraan takaisin tiskipisteelle. Ritz-Carltonin henkilökuntaa jopa pyydettiin lopettamaan keittiön ja valmistelutilojen kutsuminen 'talon takaosaksi' ja kutsumaan niitä sen sijaan 'talon sydämeksi', pieni kielenmuutos jonka tarkoitus oli tappaa ajatus siitä, että jotkut roolit eivät merkitse asiakaskokemukselle.
Hänen oma juurisyytarinansa tekee mekanismista konkreettisen: hotellin kroonisesti hidas huonepalvelu paljastui, viisi askelta valituksesta erillään, johtuvan liinavaatepulasta jonka hän itse oli hyväksynyt kuukausia aiemmin säästääkseen rahaa, mikä sai kerrosapulaiset jokaisella kerroksella tukkimaan palvelushissiä pyyhkeiden uudelleenjaon vuoksi. Kukaan tilausta vastaanottanut ei ollut syyllinen; ratkaisu löytyi vasta kun koko ketju kartoitettiin, sen sijaan että moitittaisiin sitä joka sattui olemaan lähinnä kun valitus tuli.
Ravintolassa sama ketju on olemassa pienoiskoossa: se joka tilaa raaka-aineet palvelee valmistelukokkia, joka palvelee linjaa, joka palvelee tarjoilijaa, joka palvelee pöytää. Kun jokin menee jatkuvasti pieleen, nopein refleksi, syyttää viimeistä lenkkiä, on yleensä epätarkin.
Valitse, älä vain palkkaa
'Valitse, älä vain palkkaa' on Schulzen fraasi todellisen sopivuusprofiilin rakentamisesta jokaiselle roolille jo ennen kuin ilmoitus julkaistaan, sen sijaan että tarttuisi kehen tahansa joka voi aloittaa maanantaina. Hänen omat konsulttinsa huomasivat esimerkiksi, että hänen parhaat ovimiehensä pitivät aidosti ulkona olemisesta, useat harrastivat puutarhanhoitoa, tietoa jota mikään ansioluettelo ei paljasta mutta joka ennusti menestystä paremmin kuin kokemus.
Hän on rehellinen siitä, että rikkoi omaa sääntöään paineen alla: avatessaan yksitoista hotellia yhden vuoden aikana, kun toimitusjohtajista oli pulaa, hän palkkasi kaksi vanhaa ystävää jotka epäonnistuivat juuri siinä seulassa jota hän vaati kaikilta muilta, piti heidät silti uskollisuudesta, ja joutui päästämään molemmat irti kaksi vuotta myöhemmin tuskallisen, venytetyn yrityksen jälkeen pelastaa päätös. Hänen johtopäätöksensä on epämukava mutta hyödyllinen: kun joku ei toimi, ensimmäinen kysymys on kuka palkkasi hänet ja miksi, ei mitä hän teki väärin.
Itsenäinen ravintola ei tarvitse tähän konsulttiyritystä. Se tarvitsee kaksi tai kolme oikeaa kysymystä jokaista roolia kohden, jotka ennustavat sopivuutta, kysyttynä joka kerta, myös, varsinkin, silloin kun on tarpeeksi epätoivoinen palkatakseen kenet tahansa joka astuu ovesta sisään.
Ensimmäinen päivä ei ole paperityöpäivä
Schulze vaatii, että uuden työntekijän ensimmäinen päivä on johtajan saama voimakkain vipuvarsi, koska psykologit kutsuvat sitä 'merkittäväksi tunnetapahtumaksi', yhdeksi harvoista hetkistä jolloin aikuisen tavat ovat todella avoinna muutokselle. Hänen oma rituaalinsa, jota hän veti henkilökohtaisesti jokaisessa uudessa avaamassaan hotellissa, käytti ensimmäiset päivät tarkoitukseen, visioon ja siihen mitä erinomaisuus tarkoittaisi kyseisen henkilön omalle maineelle, ja pääsi tehtäväkoulutukseen, 'ammattitaitoon', vasta neljäntenä päivänä.
Hän vertaa tätä paljon yleisempään ensimmäiseen päivään: kaksi tuntia paperitöitä, kädenpuristus, ja kollega jota pyydetään 'näyttämään ammattitaito', mikä yhdessä hänen kertomassaan tarinassa tarkoitti kierrosta taukotilassa ja välipala-automaatilla. Tuo ensimmäinen päivä asettaa ääneen lausumattoman standardin, 'selvitä itse', joka sitten kasvaa niin kauan kuin henkilö pysyy.
Mikään tästä ei vaadi missiolausetta tai fläppitaulua. Se vaatii yhden todellisen keskustelun, ennen kuin ensimmäinen lautanen lähtee, siitä miksi paikka on olemassa ja miltä 'hyvä' täällä oikeasti näyttää, jotta uuden työntekijän ensimmäinen mielleyhtymä työhön on tarkoitus, ei tehtävälista.
Sano se uudelleen huomenna
Jopa paras perehdytyspuhe haalistuu vuorokaudessa, joten Schulze rakensi päivittäisen aamupalaverin, kymmenen minuuttia jokaisen vuoron alussa käyden läpi yhden yrityksen kirjallisista palvelustandardeista, kiertäen läpi koko listan kiinteässä kierrossa, jotta kukaan ei voisi myöhemmin sanoa 'kukaan ei kertonut minulle'. Kyse ei ole puheesta, vaan toistosta, kerran luettu ja seinälle ripustettu standardi on juliste, ei tapa.
Sama päivittäinen tapa toimii myös virheiden metsästysrituaalina, ja hänen tarinansa haalean teen tapauksesta osoittaa sävyn jota hän tavoitteli: sen sijaan että olisi moittinut ravintolapäällikköä, hän pyysi tiimiä tutkimaan yhdessä, ja he jäljittivät syyn teekuppeihin jotka säilytettiin jääkoneen vieressä, ratkaisu jota kukaan johtaja ei olisi koskaan yksin arvannut.
Viiden hengen keittiö voi pyörittää viiden minuutin version samasta: yksi standardi luettuna ääneen, yksi tuore tarina joka näyttää sen käytännössä, yksi asia jota vahtia tänä iltana, aina saman vuoron samassa kohdassa, kunnes se lakkaa tuntumasta palaverilta ja alkaa tuntua yksinkertaisesti siltä miten paikka toimii.
Ota reklamaatio kannettavaksesi ennen kuin selität sen
Schulzen säännöt reklamaation käsittelyyn, opetettuna pakollisella kurssilla Ritz-Carltonissa, ovat suoria: älä koskaan vitsaile siitä, ota se kannettavaksesi jo ensimmäisessä lauseessa sanoen 'olen todella pahoillani', sano 'minä', älä 'he' tai 'käytäntö', pyydä anteeksi, äläkä koskaan yritä todistaa olevasi teknisesti oikeassa, koska asiakas jolle on osoitettu olevan väärässä ei rentoudu loppuillasta enää. Hänen rinnakkain asettamansa tarinat tekevät päinvastaisen lähestymistavan hinnan selväksi: ravintolapäällikkö joka väitti sitkeästi ettei asiakkaan kahvissa voinut olla kuollutta hiirtä päätyi oikeuteen, kun taas JetBluen toimitusjohtaja pyysi vuoden 2007 toiminnallisen romahduksen jälkeen, joka jätti tuhansia matkustajia jumiin, anteeksi julkisesti ja toistuvasti ja säilytti lentoyhtiön maineen suurelta osin ehjänä.
Toinen puoli on todellinen valtuutus toimia paikan päällä, hänen tunnettu käytäntönsä jonka mukaan mikä tahansa Ritz-Carltonin työntekijä sai kuluttaa jopa 2 000 dollaria kysymättä lupaa tehdäkseen asiakkaan tyytyväiseksi, havainnollistettuna henkilökunnalla joka osti omasta aloitteestaan metallinpaljastimia löytääkseen kadonneen vihkisormuksen rantahiekasta. Ravintola ei tietenkään tarvitse 2 000 dollarin rajaa; se tarvitsee yhden konkreettisen, tunnetun asian jonka henkilökunta saa lahjoittaa ilman että heidän täytyy ensin etsiä sinua.
Manageri tönii, johtaja inspiroi
Kirjan terävin lause on, että managerit tönivät ihmisiä kun johtajat inspiroivat heitä, ja käytännön ero on siinä, työskenteleekö henkilökunta kohti tavoitettasi valvottuna vai kohti tavoitetta jonka he todella ovat tehneet omakseen. Schulze on avoimesti allerginen iskulauseille joita käytetään ilman niiden takana olevaa substanssia, 'olemme tiimi', 'meillä on avointen ovien politiikka', 'uskomme voimaannuttamiseen' kun kymmenen euron kuluttaminen vaatii yhä kirjallisen raportin, koska henkilökunta huomaa sanojen ja todellisuuden välisen kuilun nopeammin kuin omistajat luulevat.
Prosessipuheen alla on aito vakaumus, lainattu kollegan lauseesta jonka mukaan 'hyvä johtaminen on suurelta osin rakkauden asia', ei pehmeyttä, vaan henkilökunnan kohtelemista samalla arvokkuudella jota heiltä odotetaan asiakkaita kohtaan, samalla kun pidetään yllä todellista standardia ja ollaan valmiita päästämään irti jostakusta joka jatkuvasti ei täytä sitä. Hänen oma teini-ikäisenä oppipoikana keksimänsä fraasi, 'naisia ja herroja palvelemassa naisia ja herroja', tiivistää koko kirjan yhteen lauseeseen: henkilökunnan arvokkuus ei ole mukava lisä standardien rinnalla, se on mekanismi joka todella tuottaa ne.
Vie käytäntöön
- Kirjoita viisi neuvottelematonta palvelustandardiasi yhdelle kortille ja lue yksi niistä ääneen jokaisen vuoron alussa vuorotellen.
- Korvaa seuraava 'kuka tahansa joka voi aloittaa maanantaina' -palkkaus kahdella tai kolmella kirjallisella sopivuuskysymyksellä jokaista roolia kohden, kysyttynä joka kerta.
- Anna tiimillesi yksi konkreettinen ele jonka he voivat tarjota asiakkaalle paikan päällä etsimättä sinua ensin, ja ilmoita se ääneen jotta kenenkään ei tarvitse arvailla.
- Suunnittele uudelleen uuden työntekijän ensimmäinen tunti tarkoituksen ja standardien ympärille paperitöiden ja 'mene vähäksi aikaa seuraamaan Daviä' sijaan.
- Seuraavan kerran kun virhe toistuu, jäljitä se koko ketjun läpi sen sijaan että korjaisit sitä joka sattui olemaan lähinnä kun asiakas valitti.
Missä kirja jää vajaaksi
Kirja on kirjoitettu peittelemättä globaalin luksusketjun sisältä, jolla on oma koulutusosasto, 2 000 dollarin voimaannuttamisbudjetti ja yli viisikymmentä hotellia pidettävänä yhtenäisinä, joten pakollinen kahden tunnin reklamaatiokoulutus tai painettu 24-kohtainen credo-kortti ei yksinkertaisesti ole realistinen viiden hengen keittiölle, ja Schulze käyttää vähän aikaa siihen, mitä kaikki tämä oikeasti maksaa rahassa tai tunneissa tuossa mittakaavassa. Se on myös muistelma jonka kertoo sen oma sankari, joten jokainen vaikea päätös kuulostaa jälkikäteen oikeutetulta, ja kovemmat nykytodellisuudet, ohuet katteet, juomarahakiistat, yhden tähden Google-arvostelu kommenttikortin sijaan, näkyvät tuskin lainkaan. Lue se mekanismin vuoksi, ei mittakaavan vuoksi.
Meidän arviomme
Lukemisen arvoinen kenelle tahansa omistajalle joka ei ole koskaan oikeasti kirjoittanut palvelustandardejaan ylös: silmäile ohi hotelliketjun logistiikan ja vie kotiin kurinalaisuus, valitse sopivuuden perusteella, perehdytä tarkoituksen ympärille, toista päivittäin, ota reklamaatio kannettavaksesi, murto-osan kokoiseen keittiöön.
Usein kysytyt kysymykset
Mistä Excellence Wins kertoo?
Horst Schulze, Ritz-Carlton Hotel Companyn perustajajäsen, esittelee palkkausfilosofian, perehdytystavat ja päivittäiset standardit joita hän käytti rakentaakseen maailmanlaajuisesti yhtenäisen palvelukulttuurin, ja väittää että sama kurinalaisuus toimii missä tahansa organisaatiossa, ei vain luksushotelleissa.
Onko se hyödyllinen pienelle itsenäiselle ravintolalle?
Kyllä, kun se skaalataan pienemmäksi. Ydinmekanismit, valitse sopivuuden perusteella, perehdytä tarkoituksen ympärille ennen tehtäviä, toista standardeja päivittäin, ota reklamaatiot kannettavaksesi paikan päällä, maksavat huomiota ja johdonmukaisuutta, eivät hotelliketjun koulutusbudjettia.
Miten se vertautuu kirjaan Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality käsittelee mieleenpainuvien yllätysten suunnittelua yhden ravintolan salissa. Excellence Wins sijoittuu aiemmin ketjussa: palkkaus-, perehdytys- ja standardikuri, jonka täytyy olla olemassa ennen kuin sellaiset yllätykset voivat tapahtua luotettavasti ilta toisensa jälkeen.
Mikä on se yksi idea joka kannattaa varastaa ensin?
Päivittäinen aamupalaveri, kymmenen minuuttia ennen jokaista vuoroa käytettynä yhteen kirjalliseen standardiin päivän erikoisuuksien tai juoruilun sijaan, on kirjan halvin ja voimakkaimman vaikutuksen tapa.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.
