Joseph A. Michelli vietti lähes vuoden Ritz-Carlton Hotel Companyn sisällä, jutteli johtajien, ovimiesten, patisseriekokkien ja lämmönjakohuoneen hoitajien kanssa, ja palasi viidellä johtamisperiaatteella luksustemppujen listan sijaan. Ravintolan pyörittäjälle yllättävää on, kuinka vähän kaikki riippuu budjetista: yhtiö rekrytoi samasta työvoimasta kuin kaikki muutkin ja maksaa suunnilleen samaa palkkaa. Sen sijaan se määrittelee tarkasti, mitä se edustaa, toistaa sen joka vuorossa, palkkaa hitaasti, luottaa nopeasti ja käsittelee jokaisen mokan tietona. Nämä ovat tapoja, ei investointeja — ja kahdeksan hengen bistro omaksuu ne nopeammin kuin kahdeksansadan hengen hotelli.
Suuri idea
Legendaarinen palvelu ei ole poikkeuksellisten ihmisten luonteenpiirre, vaan ennustettava tulos kulttuurista, joka on selkeästi määritelty, toistetaan päivittäin, miehitetään kärsivällisesti ja johon luotetaan niin, että asiakasta lähinnä oleva ihminen saa päättää.
Kenelle kirja sopii
Lue tämä, jos pyörität itsenäistä ravintolaa, kahvilaa, baaria tai pientä hotellia ja olet kyllästynyt olemaan ainoa talossa, joka huomaa huojuvan pöydän, muistaa kanta-asiakkaan allergian tai pyytää anteeksi myöhästynyttä annosta. Erityisen hyödyllinen, jos olet palkkaamassa väkeä tai jos tiimisi on osaava mutta odottaa käskyä. Ohita, jos etsit askel askeleelta -käsikirjaa tai vieroksut amerikkalaisia yritystarinoita — Michellin kirja on lämmin, anekdoottinen ja avoimen ihaileva aiheestaan.
Tärkeimmät opit
- Kirjoita kolmella lauseella ylös, mitä paikkasi edustaa niin, että kaikki osaavat sen ulkoa — ja puhu siitä joka vuorossa, ei kerran vuodessa.
- Palkkaa hitaasti ja palveluvaiston perusteella; hätiköity palkkaus maksaa enemmän kuin tyhjä vuoro listalla.
- Anna jokaiselle tiimin jäsenelle oikea valta korjata asiakkaan ongelma paikan päällä, budjetilla eikä lupaa kysyen.
- Kirjaa jokainen mokka ilman syyllistä osoittamista — tavoite on korjata prosessi, ei löytää syntipukki.
- Ikimuistoiset hetket syntyvät siitä, että huomaat mitä asiakas ei sanonut, ja toimit ennen kuin hän ehtii pyytää.
Määrittele mitä edustat, ja puolusta sitä
Michellin ensimmäinen periaate on petollisen yksinkertainen: Ritz-Carlton tietää tarkalleen mitä se on, ja on kirjoittanut sen muotoon, jonka aivan uusi työntekijä sisäistää ensimmäisinä tunteinaan. Tämä opittiin kantapään kautta, kun kokosivuinen missiolausunto sai kuusisataa uutta työntekijää hotellin avajaisissa tuijottamaan kattokruunuja; korjaus oli muutama lause taskukortilla. Pointti ei ole kortti — visio jota kukaan ei osaa toistaa, on visio jonka mukaan kukaan ei toimi.
Ravintolalle vastine on raa'an lyhyt. Mitä asiakkaan pitäisi tuntea kävellessään ulos? Mistä et tingi koskaan, ei edes lauantaina kun kokki on kipeä? Jos tiskaajasi osaa toistaa vastauksen, sen varaan voi rakentaa. Kirja korostaa, että sama normi pätee sisäänpäinkin: kollegat kohtelevat toisiaan sillä arvokkuudella jota antavat asiakkaille, ja johto suojelee henkilökuntaa huonosti käyttäytyviltä asiakkailta. Pienessä salissa tiimisi näkee, kumman puolelle asetut — huutavan asiakkaan vai kaksikymppisen tarjoilijan.
Yhtiö myös erottaa muuttumattoman perustan siitä, minkä on kehityttävä. Varhaiset palvelusäännöt, jotka määräsivät tarkat repliikit, jäykistyivät käsikirjoitukseksi jonka henkilökunta koki alentavana ja asiakkaat kankeana, ja ne korvattiin arvoilla, jotka kertovat mitä pitää saavuttaa, ei mitä pitää sanoa. Määrittele lopputulos — asiakkaan ei koskaan tarvitse kysyä kahdesti — repliikin sijaan, tai koulutat papukaijoja isäntien sijaan.
Viidentoista minuutin rituaali, joka tekee kaiken työn
Jos otat kirjasta yhden mekanismin, ota tämä. Jokainen Ritz-Carltonin osasto, keittiöstä pääkonttoriin, aloittaa jokaisen vuoron lyhyellä seisomapalaverilla. Se ei ole operatiivinen briiffaus — sellainenkin on — vaan keskustelu arvoista: tarina jostain kollegasta jossain päin maailmaa, joka teki jotain merkittävää asiakkaalle, lyhyt pohdinta mitä se tarkoittaa tämän päivän vuorolle, työvuosipäivä, sitaatti, siinä kaikki. Idea tulee ravintolakeittiöistä, joissa kokki on aina koonnut salin maistamaan päivän erikoisen; hotelli laajensi sen kaikille, joka päivä, ja täytti sen kulttuurilla.
Michellin haastateltavat myöntävät, ettei joka lineup inspiroi. Kumulatiivinen vaikutus on olennainen: arvot, joita toistetaan päivittäin, muuttuvat kieleksi jota ihmiset tavoittelevat kun kukaan ei katso. Johtajat osallistuvat osallistujina, eivät puhujina; kirja huomauttaa, että toimitusjohtaja seisoo samassa piirissä kuin huonesiivoojat, kun taas useimmat pomot delegoivat rituaalin ja jäävät itse pois.
Sinulla on jo vuoroa edeltävä briiffaus, tai pitäisi olla. Päivitys maksaa viisi minuuttia: erikoisten ja loppuunmyytyjen jälkeen kerro yksi tosi tarina edellisiltä — tarjoilija joka vei unohtuneen sateenvarjon raitiovaunupysäkille — ja kerro mitä se edusti. Se on halvin koulutus jonka koskaan järjestät, ja ainoa laji joka tavoittaa kaksi vuoroa viikossa tekevän opiskelijan.
Kehitä tarjontaa ilman että petät ydintä
Relevanssia käsittelevä luku on kohta, jossa kirja lakkaa puhumasta perinteestä ja alkaa puhua selviytymisestä. Ritz-Carlton huomasi omien sääntöjensä karkottavan asiakkaita: Floridan lomakohde vaati puvuntakin illalliselle, vaikka asiakkaat olivat viettäneet päivän altaalla 30 asteen helteessä, joten he söivät muualla. Lobby, joka ennen oli täynnä vanhempia miehiä puvuissa, oli nyt täynnä perheitä ja nuorempia matkailijoita, joilla oli eri odotukset. Yhtiö vastasi 'paikan tunnulla': jokainen hotelli heijastaa missä se sijaitsee, sen sijaan että yksi talotyyli leimattaisiin kaikkialle.
Käännös ravintolalle on suora. Mitkä säännöistäsi ovat olemassa siksi, että asiakkaat haluavat niitä, ja mitkä siksi, että niin tehtiin kun avasit? Tiukka pukukoodi, ei muutoksia annoksiin, kahden tunnin pöytäraja hiljaisena tiistaina — kukin niistä on joko perusta tai kalustusta. Michellin testi: kysy miksi olet tehnyt jotain samalla tavalla kymmenen vuotta, ja katso onko ainoa rehellinen vastaus tapa. Hän varoittaa myös tavoittelemasta 'trendikästä' identiteettiä, jota todelliset asiakkaasi eivät uskoisi.
Yksi anekdootti kannattaa varastaa: yhtiö oli hyväksynyt turvallisen, varovaisen suunnitelman uuden hotellin ravintolalle, kun tunnettu paikallinen kokki tarjoutui hoitamaan sen omalla tavallaan — ei pukukoodia, rohkeaa ruokaa, syöminen baaritiskillä. Hotelli sanoi kyllä, ja sali täyttyi joka ilta riippumatta siitä kuinka moni huone oli myyty. Relevanssi tulee usein omien oletustesi ulkopuolelta; rohkeus on siinä että päästää sen sisään.
Valitse hitaasti, ota vastaan kunnolla, tarkista aikaisin
Michelli omistaa luvun sille erolle, joka on paikan täyttämisen ja ihmisen valitsemisen välillä. Yhtiö haastattelee ehdokkaita useita kertoja, käyttää koulutettua rintamahenkilöstöä haastattelijoina ja etsii aitoa vahvuutta — jotain jonka ihminen osaa hyvin ja josta nauttii — teknisen taidon sijaan, jonka voi opettaa. Se hyväksyy menettävänsä ehdokkaita kilpailijoille, jotka tarjoavat työpaikan paikan päällä, koska sen vaihtuvuus on kaukana alan keskiarvon alapuolella ja huono palkkaus maksaa itsensä takaisin joka vuoro kuukausien ajan.
Itsenäiselle ravintolalle paine palkata kuka tahansa hengissä oleva ennen perjantaita on valtava, ja kirja sanoo sen suoraan: manageri joka vaatii ruumista viikonlopuksi, valittaa ensimmäisenä kun se osoittautuu vääräksi. Käytännöllinen keskitie on palkallinen koevuoro, jota parhaiten kelnerisi seuraa — ja äänestää. Henkilökunta joka auttoi valitsemaan kollegan, auttaa myös sitä kollegaa onnistumaan.
Kaksi lisätapaa täydentää kuvan. Kukaan ei aloita ilman kunnollista vastaanottoa — hotellinjohtaja tervehtii jokaista uutta työntekijää, ja ensimmäiset päivät käsittelevät sitä, kuka yhtiö on, ei sitä mikä nappi avaa kassan. Ja noin kolmen viikon kohdalla uusi henkilökunta saa jäsennellyn tilaisuuden kertoa, mikä ei vastannut lupausta. Useimmat ihmiset päättävät jäävätkö ensimmäisten kuukausien aikana; kysymällä varhain pidät kiinni niistä, jotka kannattaa pitää.
Luota ihmisille rahaa, ja he käyttävät sen viisaasti
Ritz-Carltonista lainatuin fakta on, että kuka tahansa työntekijä, myös pesulan väki, saa käyttää jopa kaksituhatta dollaria asiakasta kohti päivässä ongelman korjaamiseen tai oleskelun parantamiseen, kysymättä esimieheltä. Michelli selittää miksi se toimii: ihmiset jotka on valittu huolellisesti, perehdytetty kunnolla ja joille on kerrottu selvästi että voitto pitää heidän työpaikkansa, käyttävät yhtiön rahaa varovasti. He puhuvat ensin asiakkaan kanssa ja ratkaisevat useimmiten pienellä eleellä. Summa ei ole budjetti käytettäväksi; se on signaali siitä, ettei kukaan tarvitse lupaa välittää.
Heti ratkaistu valitus maksaa lähes mitään; ketjua ylöspäin kiipeävä kasvaa joka askeleella, kunnes manageri tarjoaa ilmaisia öitä sulkeakseen sen. Ongelmaa lähinnä oleva on halvin ratkaisemaan sen, jos hänelle annetaan lupa. Ravintolassa se tarkoittaa, että tarjoilijasi voi hyvittää jälkiruoan, vaihtaa annoksen tai lähettää lasin viiniä löytämättä sinua tiskiltä. Aseta katto — vaikka viisikymmentä euroa pöytää kohti — äläkä koskaan kyseenalaista vilpittömästi tehtyä päätöstä, tai katto on fiktiota.
Luottamus kulkee Michellin kertomuksessa molempiin suuntiin. Johtajat ansaitsevat sen tekemällä terveitä talouspäätöksiä jotka pitävät työpaikat turvassa, tekemällä vuoden harvat prioriteetit näkyviksi, kirjoittamalla ylös mitä henkilökunta saa odottaa, ja korjaamalla prosessin syyllisen etsimisen sijaan kun jokin menee pieleen. Hänen esimerkkinsä ovat pieniä — manageri joka osti uuden turvajärjestelmän, koska nuori työntekijä sanoi vanhan olevan hyödytön. Epäluottamus saa henkilökunnan suojelemaan itseään; luottamus saa heidät suojelemaan asiakasta.
Kyse ei ole sinusta: kuuntele, mittaa, kirjaa mokat
Kolmas periaate on vähiten glamourinen, ja Michellin mukaan juuri se joka mahdollistaa muut. Ritz-Carlton on pakkomielteinen tiedon suhteen: se vertaili itseään valmistajiin, alistui ulkoisiin laatuauditeihin, kyselee henkilökuntaa ja asiakkaita järjestelmällisesti, ja siirsi ydinmittarinsa tyytyväisyydestä tunneperäiseen sitoutumiseen, koska sitoutuneet asiakkaat kuluttavat merkittävästi enemmän. Managerien bonukset nojaavat vahvasti asiakasarvioihin.
Osa jonka pieni yrittäjä voi ottaa suoraan käyttöön, on tapa käsitellä virheitä. Puutteet — kylmä kahvi, avain joka ei toimi — saavat leikkisän nimen, kirjataan, käydään läpi seuraavassa lineupissa ja analysoidaan kaavojen varalta, ja koko järjestelmä on suunniteltu poistamaan häpeä ilmoittamisesta. Jos henkilökunta piilottelee mokia, johto menettää ainoan tiedon joka näyttää mikä prosessi on rikki; jos he ilmoittavat vapaasti, sama valitus lakkaa toistumasta. Sinun versiosi on vihko tiskin vieressä: jokainen uusinta, pitkä odotus ja väärä pöytä, kirjattuna ilman nimeä, luettuna kerran viikossa.
Michelli yhdistää tämän sitoutumistutkimukseen, joka jakaa työntekijät omistajiin, vuokralaisiin ja luvattomiin asukkaisiin, ja toteaa vain ensimmäisen ryhmän tuottavan luotettavasti sitoutuneita asiakkaita. Voit kysyä sitä mitä mittarit kysyvät: tiedätkö mitä sinulta odotetaan, onko sinulla mitä tarvitset, onko kukaan kehunut sinua tällä viikolla, lasketaanko mielipiteesi täällä. Vastaukset ovat ennakoiva indikaattori arvosteluillesi kolmen kuukauden päästä.
Tuntosarvet pystyyn: tarjoile mitä asiakas ei pyytänyt
Tässä kirja saavuttaa tunteen siitä, että hotelli tiesi mitä tarvitsit ennen kuin itse tiesit. Michellin esimerkit ovat mittakaavaltaan tavallisia — kylmä vesi ovella juoksulenkiltä palaavalle, kehokäytävätyyny valmiina huoneessa raskaana olevalle asiakkaalle, kuohuva siideri hiljaa samppanjan tilalla vuosipäivälahjassa kun joku huomasi vieraan olevan raskaana. Taustalla on havainnointitapa, järjestelmä mieltymysten kirjaamiseen ja kulttuuri, jossa huomautuksen sattumalta kuuleva tarjoilija välittää sen kollegalle, joka voi toimia sen mukaan.
Luku on rehellinen riskeistä. Asiakkaan mieltymysten kysyminen luo velvoitteen: yritysasiakas mainitsi kohdekäynnillä vaimonsa lempijuoman, näki sen jätetyn huomiotta, ja vei viiden dollarin ostoslistan takia puoli miljoonaa dollaria liiketoimintaa muualle. Mieltymysten väärin lukeminen on oma vaaransa, ja yksityisyys on raja: yhtiö säilyttää mitä asiakas mielellään haluaisi muistettavan ja poistaa mitä ei.
Ravintolalla on tästä kaikesta helpompi versio. Varaus on ennakkosoittosi: kysy onko kyseessä juhla, kysy allergioista, kirjaa vastaus sinne missä sali sen näkee. Varausjärjestelmäsi on mieltymystiedostosi — pariskunta joka pitää ikkunapaikasta, lapsi joka tarvitsee tavallista pastaa. Taito jota tulee harjoitella, on katsominen: koskematon lisuke, takki joka pidetään päällä oven vetoa vastaan, asiakas joka katsoo ympärilleen etsien vessaa. Se erottaa hyvän palvelun siitä lajista, josta ihmiset kertovat ystävilleen.
Tuota wow, ja korjaa nopeammin kuin arvostelu ehtii kirjoittua
Michellin neljäs periaate on, ettei tyytyväisyys riitä: pelkästään tyytyväiset asiakkaat eivät palaa eivätkä suosittele, kun taas asiakkaat jotka tunsivat jotain tekevät molemmat. 'Wow', jota hän kuvaa, on harvoin kallis — nimi, jota käyttää joku ei koskaan tavannut sinua, ensivaikutelma joka alkoi jo ennen saapumista, pieni asia jonka joku huomasi ja johon reagoi, hyvästely joka kohtelee lähtöä osana oleskelua. Sama tarkkaavaisuus leikkaa kahteen suuntaan: asiakas joka jonotti tunnin lobbyssa koska tietokoneet olivat alhaalla, muistaa sen yhtä elävästi.
Osio palvelun korjaamisesta on kirjan käytännöllisin. Ravintolan manageri, joka huomasi henkilökunnan siivoavan pöytiä ja sammuttavan kynttilöitä vielä syövän pariskunnan ympärillä, ei vain pyytänyt anteeksi ovella; kymmenen minuuttia myöhemmin heidän huoneeseensa saapui pullo ja käsinkirjoitettu kortti. Askeleet, karkeasti: reagoi aidosti huolestuneena, pyydä kunnolla anteeksi, lupaa hoitaa asian, hoida se niin ettei se toistu, ja tee sitten yksi asia enemmän kuin tarvittiin. Hän näyttää myös varjopuolen: asiakas jonka ongelmat korjattiin vasta sen jälkeen kun hän oli julkaissut negatiivisen arvostelun, joten korjaus auttoi häntä mutta arvostelu jatkoi hotellin vahingoittamista.
Viimeinen siirto on tehdä sankarit näkyviksi. Wow-tarinoita kerätään, luetaan ääneen lineupeissa ympäri maailmaa, ja mukana olleet nimetään ja palkitaan. Osa on eeppisiä, mutta johto jakaa tietoisesti myös pieniä, jotta kaikki näkevät linjan omasta työstään ikimuistoiseen hetkeen. Kollegoiden kiitoskortit ja neljännesvuosittaiset palkinnot täydentävät kuvan. Kerran vuodessa henkilökuntajuhlissa tapahtuva tunnustus ei muovaa käytöstä; kahdesti viikossa tapahtuva muovaa.
Jätä jälki: henkilökunta, yhteisö ja se mikä elää pidempään kuin sinä
Viides periaate on se, jonka lukijat yleensä silmäilevät nopeasti; Michellin versio pysyy konkreettisena. Ritz-Carlton laajensi brändiään vain asioihin, joita asiakkaat olivat sanoneet haluavansa, muutti velvollisuuden jakaa parhaita käytäntöjä koulutusliiketoiminnaksi ja antoi pankin lainata taskukorttiaan ja päivittäistä huddleaan oman palvelukulttuurinsa rakentamiseen uudelleen. Punainen lanka on, että yrityksen kestävä arvo elää sen kehittämissä ihmisissä: entinen työntekijä joka avaa oman ravintolan ja pyörittää sitä samalla tarkkaavaisuudella, mies joka palkattiin kuntoutusohjelmasta ja järjestää nyt hotellin kodittomien avustustyötä.
Yhteisöpuoli on järjestetty pikemminkin kuin tunteellinen. Sen sijaan että vastattaisiin viiteenkymmeneen hyväntekeväisyyspyyntöön viikossa sattumanvaraisesti, jokainen hotelli valitsee muutaman paikallisen kumppanin aloilta joista henkilökunta jo välittää, laatii vuosisuunnitelman ja mittaa tuloksen. Vapaaehtoistyö on jäsennelty, joskus henkilökuntajuhlan sijaan, ja liikekumppanit kutsutaan mukaan.
Itsenäinen ravintola on jo sen kaltainen yritys, jota luku kuvaa — paikallinen työnantaja ja koulutuspaikka. Kirja pyytää vain tekemään sen tarkoituksella: valitse yksi paikallinen asia ja tue sitä johdonmukaisesti sen sijaan että antaisit lahjakortin kenelle tahansa kysyjälle, kohtele kouluttamiasi harjoittelijoita perintönä joka he ovat, ja huomaa että maine jonka jätät kaupunkiisi rakentuu ihmisistä, jotka työskentelivät kanssasi ja siirtyivät eteenpäin. Tuo jälki maksaa enemmän huomiota kuin rahaa.
Vie käytäntöön
- Kirjoita kolmen lauseen talostandardi, tulosta se ja lue se joka pre-shift-briiffauksessa kolmenkymmenen päivän ajan.
- Anna jokaiselle salityöntekijälle kirjallinen pöytäkohtainen käyttöraja asiakasongelmien korjaamiseen kysymättä, äläkä koskaan kumoa vilpittömästi tehtyä päätöstä.
- Aloita nimetön mokavihko tiskillä ja käy se tiimin kanssa läpi kerran viikossa.
- Lisää jokaiseen varaukseen kysymykset juhlatilaisuudesta ja allergioista, ja tee niiden lukemisesta osa pöydän kattamista.
- Korvaa yksi vuosittainen henkilökuntapalkinto tavalla nimetä kollegan huippuhetki tiimin edessä kahdesti viikossa.
Missä kirja jää vajaaksi
Kirja on muotokuva yhtiöstä sen huipulla vuonna 2008, kirjoitettu yhteistyössä yhtiön kanssa, ja se näkyy: kritiikki on lempeää, anekdootit imartelevia joka kerta, ja viiden periaatteen kehikko tuntuu paikoin venytetyltä materiaalille, joka mahtuisi kolmeen. Suuret osat — brändin laajennukset asuntoihin ja klubeihin, koulutusliiketoiminta, kyselymetodologia — ovat hotelliketjun huolia, joilla on vähän sanottavaa 40-paikkaiselle salille. Esimerkit ovat lähes yksinomaan amerikkalaisia, rahat dollareissa, ja eurooppalainen työlainsäädäntö, työehtosopimukset ja juomarahakulttuuri puuttuvat kokonaan. Lue se mekanismien vuoksi, ei kehikon.
Meidän arviomme
Lukemisen arvoinen lineupin, palkkauskurin ja mokien tietona käsittelyn vuoksi; nuo kolme yksinään muuttavat miten palvelusi toimii. Silmäile yritysluvut ja ota loput varauksella.
Usein kysytyt kysymykset
Onko The New Gold Standard hyödyllinen vain luksushotelleille?
Ei. Viisi periaatetta koskevat sitä, miten palvelukulttuuri määritellään, miehitetään ja vahvistetaan, ja yhtiö itse korostaa rekrytoivansa samasta työvoimasta ja maksavansa samaa palkkaa kuin kilpailijat. Mekanismit — päivittäinen arvobriiffaus, kärsivällinen rekrytointi, käyttövalta rintamahenkilöstölle, syyllistämätön virheiden seuranta — mittakaavautuvat neljän hengen kahvilaan asti.
Mikä on hyödyllisin idea ravintolalle?
Päivittäinen lineup: lyhyt seisomapalaveri ennen jokaista vuoroa, jossa on yksi tosi tarina hyvästä palvelusta ja mitä se edusti. Se on halpa, se tavoittaa osa-aikaiset työntekijät, ja päivittäin toistettuna siitä tulee tiimin yhteinen kieli.
Pitääkö minun oikeasti antaa tarjoilijoiden lahjoittaa asioita kysymättä minulta?
Kyllä, kirjallisen rajan puitteissa. Kirjan näyttö on, että luotettu henkilökunta käyttää rahaa varovasti ja ratkaisee ongelmia kun ne ovat vielä pieniä, kun taas ketjua ylöspäin kiipeävät ongelmat kallistuvat joka askeleella ja päätyvät todennäköisemmin verkkoarvosteluun.
Miten tämä kirja vertautuu Unreasonable Hospitalityyn?
Will Guidaran kirja on ravintoloitsijan muistelmateos siitä, miten mennä äärimmäisyyksiin asiakkaiden eteen; Michellin on ulkopuolisen tutkimus järjestelmistä, jotka tekevät poikkeuksellisesta palvelusta toistettavaa tuhansien työntekijöiden kesken. Lue Guidara inspiraatiota varten ja Michelli koneiston ymmärtämiseksi sen takana.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.