Jokainen itsenäisen ravintolan omistaja on joskus miettinyt, mitä toinen toimipiste tekisi hänelle. Bill Marriottin perhe aloitti vuonna 1927 yhdeksän jakkaran root beer -kojusta ja päätyi tuhansiin hotelleihin, ja Without Reservations on hänen kertomuksensa – kirjoitettu kahdeksankymppisenä, kun hän luovutti johtajuuden – siitä, mikä kantoi yritystä kasvun läpi ja mikä melkein upotti sen. Tämä ei ole hotellikirja. Se on kirja ruokabisneksestä, joka kasvoi suureksi, kertojana mies joka oli mukana kuusikymmentä niistä vuosista.
Suuri idea
Huolehdi ihmisistä, jotka palvelevat asiakkaitasi, niin he huolehtivat asiakkaista; kasva sitten vain sellaiseen, minkä ymmärrät tarpeeksi hyvin korjataksesi, kun se hajoaa, ja varmista että yritys selviää ilman sinua.
Kenelle kirja sopii
Lue tämä, jos pyörität perheyritystä, työllistät ihmisiä tai puntaroit toista toimipaikkaa. Sukupolvenvaihdosta pohtivat omistajat ja lapset, jotka aikanaan perivät ravintolan vanhemmalta, joka ei osaa päästää irti, saavat siitä eniten irti. Ohita, jos etsit taktiikkaa tämän illan palveluun; tämä kirja käsittelee seuraavaa kymmentä vuotta, ei seuraavaa vuoroa.
Tärkeimmät opit
- Henkilökunta, joka tuntee saavansa tukea, tekee asiakkaan eteen paljon enemmän kuin työ vaatii. Kiusaaja, joka saavuttaa hyvät luvut, on silti laitettava pois.
- Omistajan neljä hyödyllisintä sanaa ovat 'mitä sinä ajattelet?' – varsinkin sille, joka ei ole sanonut mitään.
- Vakioidut toimintatavat tekevät laadusta toistettavaa, ja ne vapauttavat ihmiset improvisoimaan, kun toimintatapa loppuu kesken.
- Jokainen laajennus, joka epäonnistui, oli bisnekseen jota perhe ei tuntenut tarpeeksi hyvin korjatakseen; jokainen onnistunut pysyi lähellä sitä, minkä he jo osasivat.
- Yritys, joka ei toimi ilman sinua, ei ole omaisuus vaan riski, jossa on nimesi ovessa.
Huolehdi ihmisistäsi, niin he huolehtivat asiakkaista
Without Reservationsin läpi kulkeva lause on sellainen, jonka Marriott kuuli isältään ruokapöydässä: huolehdi niistä, jotka työskentelevät puolestasi, niin he huolehtivat asiakkaasta. Se kuulostaa juliste-iskulauseelta, ja monessa ravintolassa se sitä onkin. Kirjan tekee lukemisen arvoiseksi se, että Marriott näyttää, mitä tuo lause maksaa käytännössä: tunteja siivoojan perhehuolien kuuntelua johdon odottaessa, koulutusbudjetin, jota ei koskaan leikata ensimmäisenä, ja esimiehen erottamisen erinomaisista luvuista huolimatta, koska henkilökunta oli näkyvästi peloissaan hänestä.
Jokainen omistaja on tavannut sen esimiehen. Luvut ovat kunnossa, keittiö pyörii, ja koko tiimi kävelee munankuorilla. Marriottin väite on, että nuo tulokset ovat lainattu kulttuurin piikkiin, ja laina erääntyy kun hyvät ihmiset lähtevät. Alalla, jossa lähes jokainen palkkalistalla oleva kohtaa asiakkaan, lautasta kantavan ihmisen mielentila on tuote. Stressaantunut, ilman tukea jäänyt tarjoilija ei voi teeskennellä lämpöä koko vuoron ajan, ja asiakas huomaa eron.
Tarinat henkilökunnasta, joka lainaa vaatteita tai istuu sairaan kollegan luona kuukausia, eivät ole siellä liikuttaakseen sinua. Ne ovat liiketoiminnallinen argumentti: ihmiset tekevät niin vain, jos he uskovat yrityksen tekevän saman heille. Hänen kertomuksensa laajasta irtisanomiskierroksesta yhdeksänkymmentäluvun alussa on hyödyllisin kohta omistajalle, joka on huonon talven edessä. Käsittele irtisanomista samalla huolella kuin hyviä vuosia, ja lähtijät eivät käänny sinua vastaan, kun taas jäljelle jäävät luottavat sinuun enemmän.
Kysy 'mitä sinä ajattelet?' ja tarkoita sitä
Marriottin lempityökalu johtamisessa on kysymys. Hän jäljittää sen hetkeen hyvin nuorena laivastoupseerina, kun kuuluisa vieras perhetilalla kääntyi hänen puoleensa, huoneen nuorimman, ja kysyi mitä hän haluaisi tehdä. Vuosikymmeniä myöhemmin hän kutsuu sitä yhä liike-elämän neljäksi tärkeimmäksi sanaksi, ja kirja näyttää tavan käytännössä: soittaa ihmisille useita tasoja alempaa kuullakseen, miten asiat oikeasti ovat, vastata jokaiseen työntekijän kirjeeseen, ja pitää oma mielipiteensä poissa kokouksessa, ettei kukaan muokkaa vastaustaan miellyttääkseen pomoa.
Syy miksi tämä on tärkeää, ei ole kohteliaisuus. Ihmiset tekevät melkein mitä tahansa välttääkseen huonon uutisen viemisen pomolle, ja ravintola tuottaa huonoja uutisia, joista kukaan ei mainitse: toimittaja jonka kala on huonontunut, kanta-asiakas joka lakkasi tulemasta, uusi ruokalaji jota keittiö vihaa salaa. Marriott kertoo projektista, josta hän piti kovasti, mutta jonka koko johtoryhmä piti katastrofina, ja sen sanoi ääneen vasta se ainoa, joka oli ollut hiljaa, kun hän ajoi tämän nurkkaan. Hän tappoi projektin heti paikalla. Hiljainen ihminen huoneessa on usein se, jolta kannattaa kysyä.
Hän on yhtä selkeä epäonnistumisesta. Johtaja, joka torppasi jokaisen idean samalla kolmella vastaväitteellä, huomasi vuoden sisällä ettei kukaan enää kertonut hänelle mitään, ja menetti sitten työnsä. Ja Marriottin oma yritys kuuli 1980-luvun lopulla varoitukset siitä, että markkinoille rakennettiin liikaa, ja kuunteli vain optimisteja, mikä maksoi vuosikymmenen. Jos tiimisi on lopettanut ehdotusten tekemisen, se ei johdu siitä, että ideat loppuivat.
Ei tähtiä: tiimi joka vetää yhtä köyttä
Yksi luku kuvaa ainoan jakson, jolloin yhteistyö yrityksessä romahti: kaksi kunnianhimoista johtajaa halusi saman viran, kilpailu muuttui poliittiseksi, ja kaikki heidän ympärillään maksoivat siitä moraalina ja hukattuna energiana. Kumpikaan ei saanut virkaa ja molemmat lähtivät. Marriott käyttää tätä selittääkseen kulttuurin, jolla on vähän kärsivällisyyttä ihmisille, jotka työntävät itseään esiin. Tittelit ja tutkinnot painavat vähemmän kuin omistautuminen ja katujärki, ja ylennyksen saavat yleensä nousseet riveistä ja muistavat vielä miltä etulinja tuntuu.
Tästä seuraa kaksi käytännön sääntöä. Ensinnäkin hän kieltäytyy maksamasta kourallista tähtiä huomattavasti muita enemmän, koska palkitseminen joka nostaa muutamat esiin, rikkoo tunteen että kaikki ovat samassa veneessä, ja palveluliiketoiminta nojaa siihen tunteeseen enemmän kuin mihinkään yksittäiseen henkilöön. Toiseksi: ristiinkouluta. Henkilökunta joka osaa muutakin kuin oman tehtävänsä, tarkoittaa ettei asiakas koskaan kuule ettei jokin ole kenenkään vastuulla, ja paikka pyörii silläkin illalla kun kolme ihmistä ilmoittaa sairaaksi.
Luku laajenee muistutukseksi siitä, että yrityksellä on enemmän kumppaneita kuin henkilökuntansa: sijoittajat, kilpailijat jotka pitävät sen terävänä, ja asiakkaat jotka voivat kävellä kadun toiselle puolelle. Marriott on antelias kilpailijoita kohtaan ja tunnustaa, että kilpailijan parempi sänky pakotti hänet ison huonepäivityksen tekemiseen, hyödyllinen korjaus näkemykseen jossa naapuriliike on vihollinen. Hän asettaa kunnioituksen ja tunnustuksen rinnakkain, ja tukee jälkimmäistä tavalla joka kannattaa varastaa: useita satoja käsinkirjoitettuja kiitoskortteja vuodessa.
Kierrä sali: paikkaa ei johdeta taulukkolaskennasta
Marriott peri isältään vakaumuksen, että esimiehen paikka on salissa, ei toimistossa. Isä vieraili ravintoloissaan lähes päivittäin ja tentti kokkeja työtavoista; poika vietti uransa tarkastaen kiinteistöjä, katsoen sänkyjen alle, avaten laatikoita, ja ennen kaikkea tarkkaillen miten henkilökunta reagoi kun toimitusjohtaja käveli sisään. Se reaktio, hän sanoo, on luotettavin testi sille, pyöriikö paikka hyvin. Jos ihmiset ovat iloisia nähdessään pomonsa, pomo on kuunnellut.
Argumentti ei ole sentimentaalinen vaan informatiivinen. Esimies joka kiertää rakennuksen, huomaa ongelmat ennen kuin ne mätänevät ja päättää nopeasti koska kenenkään ei tarvitse briiffata häntä alusta. Marriottin esimerkki on joukon huippuravintoloita, jotka tulivat mukana suuren yritysoston kanssa, myyminen kaupan sulkeutumispäivänä, koska hän oli itse pyörittänyt ravintoloita ja tiesi ettei kategoria sopinut heille. Käänteinen esimerkki on senioripalveluasuminen, joka näytti hotellilta iäkkäämmillä vierailla, kunnes lääketieteellinen puoli osoittautui joksikin, mitä yritys ei ymmärtänyt.
Luvussa on kaksi pienempää pointtia. Hän oppi tunnistamaan tuoreen maalikerroksen, joka ilmestyy kun henkilökunta tietää pomon tulevan, ja katsoo mieluummin henkilökunnan ruokalaan ja lastauslaituriin kuin aulaan: jos takaosa on siisti ja siellä olevat ihmiset hymyilevät, etuosa on kunnossa. Ja kaikki mitä hän huomasi, meni suoraan jollekulle joka pystyi korjaamaan sen, joten vierailu tuotti muutoksen, ei vain muiston. Omistajalle joka on jo joka ilta salissa, kysymys on eri: muuttuuko se mitä näet listaksi?
Oikea tapa joka kerta, ja mitä toimintatavat eivät voi
Marriottin äiti oli kaksikymmentäyksi kirjoittaessaan miehelleen kirjeen, kaavio mukana, siitä miten pitää root beer -mukit kiiltävinä ja kuinka usein hiilihappokoneen osa pitää puhdistaa. Isä pysähtyi grillille kysyäkseen kokilta, kuinka monta kertaa perunoita käännetään. Tuo pakkomielle toimintatavoista on kirjan vähiten näyttävä asia ja, Marriott väittää, yrityksen todellinen tuote: ei huoneita, vaan sama vastaanotto ja sama siisti huone tuhansissa paikoissa, mikä vakuuttaa sijoittajat laittamaan nimen rakennuksiinsa.
Itsenäiselle ravintolalle oppi on pienemmässä mittakaavassa mutta identtinen. Johdonmukaisuus saa asiakkaan palaamaan tiistaina kun sinä et ole paikalla, ja se tekee toisesta toimipisteestä ylipäätään mahdollisen. Marriott kuvaa ensimmäistä hotellityötään metsästyksenä hukatuille sekunneille tilauksen keittiöön saapumisen ja lautasen pöytään pääsyn välillä, ja ensimmäinen johtajapäätöksensä koski budjettikohtaa jääastioille, jotka vieraat kantoivat mukanaan. Erinomaisuus on hänen kerronnassaan pääasiassa tapa huomata pieniä vuotoja ja tukkia ne pysyvästi.
Sitten hän kääntää argumentin. Mikään toimintatapa ei kata vierasta joka sairastuu kello kaksi yöllä tai soittaa lentokentältä huoneeseen jääneestä passista. Silloin ratkaisee ihminen, jolla on tarpeeksi luottamusta toimiakseen, ja kirjan parhaat palvelutarinat – vastaanottovirkailija joka jonglöörää neljä kriisiä hymyillen, resorttitiimi joka tekee kadonneesta lelusta valokuva-albumin murtuneelle lapselle – kertovat ihmisistä jotka improvisoivat hyvin. Hyvät järjestelmät vapauttavat ihmiset siihen: kun perusasiat pyörivät itsestään, kukaan ei ole liian kiireinen tai peloissaan ollakseen ystävällinen.
Päätä päättää: rajasi ovat osa liiketoimintaa
Henkilökohtaisin luku alkaa Marriottista, joka lähes kuusikymppisenä astuu junasta rintakipuun ja viettää kuusi kuukautta toipumassa kolmesta sydänkohtauksesta ja ohitusleikkauksesta. Hän on avoin, ettei kukaan tehnyt virhettä: vuosikymmenten kuudentoista tunnin päivät, myöhäiset raskaat illalliset ja perityt huolet olivat vieneet hänet juuri sinne. Hänen isänsä eli samalla tavalla ja maksoi sairaudella toisensa jälkeen. Muutos joka seurasi, oli osittain ruokavaliota ja kuntopyörää, osittain asennetta: hän oppi delegoimaan ja pitämään halunsa tehdä kaikki itse, mutta ei aina toteuttamaan sitä.
Jokaisen ravintoloitsijan pitäisi lukea tämä luku kahdesti, sillä ala pyörii juuri niillä tavoilla, jotka veivät hänet sairaalaan. Hänen neuvonsa ei ole tehdä vähemmän töitä vaan vetää selvempi raja työn ja kodin väliin: kiinteä viikoittainen ilta vaimonsa kanssa, illallinen kotona kun ei matkusta, ja ei melkein kaikkeen mikä ei ole perhettä, uskoa tai yritystä, tässä järjestyksessä. Sydänkohtaukset eivät vähentäneet hänen huoliaan; ne lisäsivät niitä ja pelottivat kaikkia, jotka olivat hänestä riippuvaisia.
Toinen ajatus antaa luvulle nimen. Nuorena miehenä hän päätti kerralla lopullisesti, mitä ei tekisi, eikä koskaan tuhlannut energiaa avaamalla sitä uudelleen. Hän soveltaa samaa liiketoimintaan: ratkaise kysymykset jotka palaavat toistuvasti, kirjoita vastaus ylös, ja lopeta niistä väittely. Ja hän vetää sukupolvenvaihdoksen opin suoraan sairaalasängystä. Yritys oli pyörinyt täysin ilman häntä kuusi kuukautta, minkä hän koki rauhoittavana pikemminkin kuin loukkaavana, ja se vakuutti hänet siitä, että yritys jonka panttivankina on yhden ihmisen läsnäolo, on rakennettu epäonnistumaan.
Pysy itsenäsi kun muutat kaikkea
Kaksi lukua kirjan keskellä sisältävät sen parhaan ajattelun kasvusta, rakennettuna paradoksin varaan: kasvaaksesi sinun täytyy muuttua jatkuvasti, ja selvitäksesi muutoksesta sinun täytyy pysyä tunnistettavasti itsenäsi. Yritys teki molemmat puolikkaat väärin eri aikoina. Se vastusti franchising-mallia vuosikymmeniä, koska perustaja vihasi luopumista kontrollista, kokeili sitä sitten puolittain ja joutui perääntymään. Se omaksui 1980-luvulla velalla rahoitetun rakentamisen niin innokkaasti, että rakentaminen alkoi ohjata yritystä sen palvelemisen sijaan, ja 1990-luvun romahdus jätti sen miljardien edestä myymättömiä kiinteistöjä.
Sivuliiketoimintojen luettelo on osa, jonka omistaja lukee irvistäen. Matkatoimisto, joka vieraannutti asiakkaita lähettävät matkatoimistot. Risteilyalukset, kumppanuudessa jota he eivät hallinneet, merellä jossa syttyi sota. Huvipuistot, joissa rakennukset olivat kunnossa mutta viihde maailma jota he eivät ymmärtäneet. Kotihälytysjärjestelmät. Kotisiivous. Hänen tuomionsa koskee jokaista ravintolaa joka on lisännyt ruokarekan, catering-siiven tai myymälän: jos et pysty korjaamaan liiketoimintaa kun se hajoaa, et edes näe mikä on mennyt pieleen.
Mikä heidät pelasti, oli suunnittelukuri joka enimmäkseen sanoi ei, ja halukkuus palata siihen mitä he tunsivat. Onnistumiset pysyivät lähellä kotia: halvempi hotellibrändi, hautunut kolme vuotta fanaattisella tutkimuksella, ja luksusyritysosto joka päätettiin viikoissa koska sopivuus oli ilmeinen. Hän myöntää, että alkuperäisen ravintolabisneksen myyminen kuudenkymmenen vuoden jälkeen oli paperilla helppoa ja sydämessä tuskallista. Itsenäiselle yrittäjälle tämä on koko kysymys toisesta toimipaikasta: säilytä se mikä sai ensimmäisen paikan toimimaan, muuta se mikä estää sitä toimimasta muualla, ja tee läksysi ennen allekirjoitusta.
Tee päätös, ja päästä sitten irti
Viimeiset opetukset käsittelevät päätöksiä, ja ne alkavat siitä joka Marriottilta meni kuuluisimmin pieleen: puolittain valmiin hotellin ohittamisesta koska hänen tiiminsä ei nähnyt oudon, tuhlaavan atriumin taakse. Siitä tuli kilpailijan lippulaiva ja malli koko sukupolven näyttäville hotelleille. Hän vetää siitä neljä sääntöä. Ole valmis päättämään ylipäätään, koska hänen isänsä pelko paremmasta vaihtoehdosta nurkan takana lamaannutti hänet. Tee läksysi, mutta lopeta ennen kuin se muuttuu tavaksi väistää valintaa. Kuuntele sydäntäsi, eli kokemusta jota luvut eivät tavoita. Ja kun kerran päätit, kieltäydy tuhlaamasta aikaa katumukseen.
Sydänsääntö saa kaksi vastakkaista esimerkkiä. Luksusketju ostettiin lähes yhdessä yössä koska sopivuus oli ilmeinen. Kuuluisaa viihdeyritystä tutkittiin yli kaksi vuotta ja se hylättiin, koska se nojasi luovaan kipinään jota perheeltä puuttui ja etäiseen omistajuuteen jota Marriott myöntää ettei olisi koskaan pystynyt antamaan. Merkki, hän sanoo, oli aika jonka se vei: jos se olisi ollut oikein, sen näkeminen ei olisi vienyt kolmea vuotta.
Kirja päättyy sukupolvenvaihdokseen, johon koko argumentti laskeutuu. Kahdeksankymppisenä hän luopui toimitusjohtajan paikasta jonkun hyväksi, joka ei ollut perheestä, vuosien jälkeen jolloin hän testasi ehdokkaita, oman poikansa mukaan lukien, eri rooleissa. Poika osoittautui yrittäjäksi joka vihasi pitkiä kokouksia ja on onnellisempi omien hankkeidensa parissa; asian ratkaiseminen, Marriott sanoo, teki heistä parempia ystäviä. Jokaisen joka pyörittää perheravintolaa lapsi keittiössä, pitäisi lukea tuo loppu ja sitten päättää tietoisesti kuka ottaa vallan ja milloin, ennen kuin sairaala päättää sen puolestaan.
Vie käytäntöön
- Pidä tässä kuussa lyhyt kahdenkeskinen keskustelu jokaisen tiimin jäsenen kanssa ja kysy mikä helpottaisi heidän työtään; tee yksi asia per henkilö.
- Kirjoita kolme toimintatapaa, jotka menevät useimmin pieleen paikassasi, yhdelle sivulle, harjoittele ne ja ripusta esiin siten että tiimi näkee ne.
- Aloita käsinkirjoitettujen kiitoskorttien tapa henkilökunnalle, toimittajille ja kanta-asiakkaille, muutama viikossa.
- Varaa yksi ilta viikossa ja yksi kokonainen päivä kahdessa viikossa joita liiketoiminta ei saa, ja laita ne työvuorolistaan kuin vuoro.
- Laadi yhden sivun sukupolvenvaihdosmuistio: kuka astuu tilalle jos olet poissa kuusi kuukautta, mitä hänen pitää tietää, ja kuka lopulta perii paikan.
Missä kirja jää vajaaksi
Tämä on pörssiyhtiön hallituksen puheenjohtajan muistelmateos, kirjoitettu yhdessä avustavan kirjoittajan kanssa, ja se myös lukee sellaiselta: lämmin, anekdoottinen, ajoittain brändien esite, ja välillä vetoomus Yhdysvaltain hallitukselle viisumeista ja matkailusta, mikä ei merkitse mitään omistajalle Tampereella tai Turussa. Se on ohut mekaniikassa, jota pieni yrittäjä haluaisi: katteet, hinnoittelu, vuokrasopimukset, työoikeus, ja sen mittakaava on usein järjetön kahdenkymmenen paikan bistron rinnalla. Perheen uskonnollinen kehys työstä ja elämästä ei uppoa kaikkiin. Lue se kulttuurin ja kasvuvirheiden takia, ei toimintaohjeena.
Meidän arviomme
Antelias, rehellinen kirja joltakulta joka vietti kuusikymmentä vuotta alalla, ja yksi harvoista jotka puhuvat vakavasti sukupolvenvaihdoksesta ja työnarkomanian hinnasta. Illan arvoinen jokaiselle omistajalle joka katsoo pidemmälle kuin ensi kuuhun; anna se seuraajallesi kun sinulla on sellainen.
Usein kysytyt kysymykset
Mistä Without Reservations kertoo?
Bill Marriottin kertomus siitä, miten hänen vanhempiensa pieni root beer -koju Washingtonissa kasvoi maailmanlaajuiseksi hotelliyhtiöksi, rakennettuna viiden arvon ympärille: ihmiset etusijalla, tavoittele erinomaisuutta, omaksu muutos, toimi rehellisesti ja palvele maailmaa.
Onko hotellijohtajan kirjasta hyötyä pienelle ravintolalle?
Kyllä, enemmän kuin nimi antaa ymmärtää. Yritys oli ravintolaketju ensimmäiset kolmekymmentä vuotta, ja opit henkilöstöstä, johdonmukaisuudesta, kuuntelusta, laajennusvirheistä ja sukupolvenvaihdoksesta pienenevät suoraan itsenäiseksi ravintolaksi.
Mitä 'ihmiset etusijalla' oikeastaan tarkoittaa kirjassa?
Kohtele työntekijöitä sillä kunnioituksella jota haluat heidän osoittavan asiakkaille: panosta koulutukseen, kuuntele heidän ongelmiaan, ylennä talon sisältä, ja poista esimiehet jotka saavat tuloksia pelolla. Väite on, että tämä vähentää vaihtuvuutta ja nostaa asiakastyytyväisyyttä.
Mikä on suurin oppi kasvusta?
Laajenna vain sellaiseen, minkä ymmärrät tarpeeksi hyvin korjataksesi kun se hajoaa. Yrityksen epäonnistumiset, risteilyalukset, huvipuistot, matkatoimisto, olivat liiketoimintaa johon se meni mutu-tuntumalla; onnistumiset pysyivät lähellä sitä mitä se jo tunsi.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.