Isadore Sharp ei koskaan suunnitellut ryhtyvänsä hotellinpitäjäksi. Hän oli torontolainen rakennuttaja, joka ajautui alalle lähes vahingossa ja vietti sitten neljäkymmentä vuotta muuttaen pientä motellia maailman johdonmukaisimmaksi luksushotellibrändiksi. Hänen keskeinen väitteensä on epämukava jokaiselle, joka pitää palvelua pelkkänä koulutuskysymyksenä: se, miten kohtelet omaa henkilöstöäsi, ratkaisee enemmän kuin mikään käsikirja, miten he kohtelevat asiakkaitasi. Riippumattomalle ravintolalle, kahvilalle tai baarille tämän ajatuksen testaaminen ei maksa mitään eikä vaadi yhtään hotellia.
Suuri idea
Jatkuvasti erinomainen asiakaskokemus ei synny säännöistä, tarkastuksista tai luksuskuluista. Se syntyy kirjallisesta, noudatetusta säännöstöstä siitä, miten kohtelet omaa väkeäsi, mikä sitten näkyy pakottamatta siinä, miten he kohtelevat jokaista ovesta astuvaa.
Kenelle kirja sopii
Lue, jos johdat paikkaa, jonka henkilöstöä näet päivittäin, ja haluat rakentaa jotain, joka toimii silloinkin kun et itse ole tiskin tai baaritiskin takana. Omistajat, jotka kirjoittavat ensimmäisiä oikeita talon arvojaan, tai jotka miettivät, miksi hyvä palvelu haihtuu heti kun katse kääntyy pois, hyötyvät eniten. Ohita tai selaa pikaisesti, jos etsit nopeita ratkaisuja perjantain palveluun: tämä on perustajan pitkä muistelmateos, ei tarkistuslista, ja sen hotellirahoitusta ja kiinteistöjä käsittelevillä luvuilla ei ole vastinetta yksittäisessä ravintolassa.
Tärkeimmät opit
- Kohtele henkilöstöäsi niin kuin haluat sen kohtelevan asiakkaitasi; syy kulkee siihen suuntaan, ei toisin päin.
- Kirjoita arvosi todelliseksi toimintasäännöksi ja ole valmis menettämään lahjakas ihminen, joka ei elä sen mukaan.
- Anna etulinjalle todellinen valta ratkaista asiakkaan ongelma paikan päällä pyytämättä lupaa tai pelkäämättä rangaistusta rehellisestä virheestä.
- Lyhyt päivittäinen rituaali, jossa eilisen virheet käydään ääneen läpi, tekee johdonmukaisuudelle enemmän kuin mikään käsikirja.
- Kun tilanne vaikeutuu, suojele ensin väkeäsi ja standardiasi; se ansaitsee uskollisuuden, joka kantaa myös seuraavan kriisin läpi.
Yksi motelli, yksi veto ja idea, jota kukaan muu ei halunnut
Sharp oli rakennuttaja, ei hotellinpitäjä, ja ajautui alalle rakennettuaan pienen motellin ystävälle ja huomattuaan tuloslaskelman häämatkallaan näkemänsä sisäpihakonseptin takana. Hän ei onnistunut vakuuttamaan omia luotettuja rahoittajiaan sijoittamaan: parhaan ystävänsä uskotusmies kieltäytyi, tavallinen rahoittajansa kutsui häntä hulluksi, ja hän jatkoi silti, lainatulla rahalla ja itsepäisellä vakaumuksella markkinatutkimuksen sijaan. Jopa yhtiön nimi valittiin oikusta, käännettynä paikan päällä münchenilaisestä hotellista, jonka eräs kumppani muisti lämmöllä, ei tutkimuksen vaan rohkeuden tukeman maun tulos.
Ravintolan mittakaavaan pienennettynä ajatus pitää edelleen paikkansa: riippumaton ravintola, kahvila tai baari ei myöskään juuri koskaan lähde liiketoimintasuunnitelmasta. Se lähtee jostakusta, joka huomasi aukon eikä antanut kokeneempien ja parempia laskentataulukoita hallitsevien ihmisten puhua itseään pois siitä. Muistettava opetus ei ole sokea luottamus vaistoon vaan kuri, jota Sharp piti sen rinnalla: hän testasi jatkuvasti yhtä keskeistä ideaansa, ensin rauhallista sisäpihaa, myöhemmin palvelua erottautumistekijänä, oikeita lukuja ja oikeaa palautetta vasten, muokaten suunnitelmaa jatkuvasti mutta luopumatta koskaan itse vedosta.
Hänellä oli myös järkeä tuoda asiantuntemusta osaan, jota hän ei ymmärtänyt, palkkaamalla kokeneen hotellinjohtajan ja myöntäen avoimesti: "Minun ei tarvitse tuntea hotellibisnestä, olen palkannut sen tuntevan henkilön." Se kannattaa muistaa jokaiselle ensimmäistä kertaa yrittäjälle: laita oma energiasi siihen yhteen asiaan, joka erottaa sinut muista, ja maksa osaamisesta, jota sinulla ei ole, sen sijaan että teeskentelisit sitä.
Kultainen sääntö kirjaimellisesti liiketoimintasuunnitelmana
Sharpilta meni noin kaksi vuosikymmentä hotellien välisiä näkyviä palvelueroja ennen kuin hän päätti, ettei hyvää kulttuuria voinut synnyttää kiertokirjeellä tai motivaatiojulisteella. Se piti kirjata ylös nimenomaisena, noudatettavana säännöstönä, ja hänen valitsemansa säännöstö oli vanhin sääntö mikä on olemassa: kohtele muita niin kuin toivoisit itseäsi kohdeltavan. Se, mikä teki siitä strategian iskulauseen sijaan, oli se, mitä tapahtui seuraavaksi. Hän ja hänen sijaisensa kävivät henkilökohtaisesti hotellista toiseen, antoivat henkilöstölle itse tekstin, käskivät lukea sen ääneen ja kysyivät jokaiselta suoraan, voisiko hän elää sen mukaan, sanoen selvästi, ettei yhtiöllä ollut tulevaisuutta niille, jotka eivät voisi.
Hän tarkoitti sitä tosissaan. Seuraavina vuosina hän poisti teknisesti erinomaisia toimitusjohtajia ja johtajia, joiden päivittäinen käytös työntekijöitä kohtaan oli ristiriidassa uskontunnustuksen kanssa, todellisin lyhyen aikavälin kustannuksin, koska arvo, jota johto ei valvo, on huonompi kuin ei mitään arvoa: se opettaa kaikille, että todelliset säännöt ovat kirjoittamattomia.
Ravintolassa valvonnan mittakaava on pienempi, mutta mekanismi on sama. Useimmilla riippumattomilla paikoilla on jo kirjoittamattomia arvoja, jotka kaikki osaavat toistaa, kohtelemme ihmisiä hyvin, asiakasta kuunnellaan aina, joita kukaan ei todellisuudessa noudata heti kun hyvä kokki huutaa harjoittelijalle tai esimies nöyryyttää tarjoilijaa asiakkaiden edessä. Säännöstä tulee todellinen vasta kun olet vähintään kerran sanonut ääneen, mitä tapahtuu sille, joka rikkoo sitä, olipa hän kuinka lahjakas tahansa.
Palvele ensin henkilöstöäsi, niin asiakaspalvelu seuraa perässä
Ajatus, jota Sharpin omien johtajien oli vaikeinta hyväksyä, koski syyn ja seurauksen suuntaa. Hän ei pyytänyt heitä olemaan mukavia henkilöstölle palkintona hyvästä palvelusta; hän väitti, että työntekijöiden kohtelu samalla kunnioituksella, jota yhtiö halusi heidän osoittavan asiakkaille, oli ainoa tapa saada tämä käytös johdonmukaiseksi tuhansien ihmisten keskuudessa, joita hän ei koskaan itse valvoisi. Hän jopa tutki, kuinka McDonald's kouluttaa uusia työntekijöitä saadakseen ennustettavan tuloksen minimipalkalla olevasta henkilöstöstä, ja hylkäsi sitten tarkoituksella käsikirjoitetun osan mutta piti kunnioituksen kautta syntyvän johdonmukaisuuden osan, tavoitteenaan jotain, mitä pelkkä tarkistuslista ei koskaan voi tuottaa: ihmisiä, jotka todella välittävät.
Kirjan selkein lause kenelle tahansa omistajalle on, että palkkasumma näyttää kirjanpidossa kululta, mutta pitkäaikainen, hyvin kohdeltu työntekijä on tuotetiedon, asiakashistorian ja koulutuskapasiteetin varasto, jota laskentataulukko yksinkertaisesti ei näe. Tuon henkilön korvaaminen maksaa paljon enemmän kuin korotus tai se ylimääräinen puoli tuntia, jota et halunnut antaa.
Ravintolassa tämä näkyy pienissä, tarkistettavissa asioissa: saako uusin tiskaaja yhtä paljon kärsivällisyyttä ja selityksiä kuin parhaiten tippiä antava vakioasiakkaasi? Korjataanko esimies, joka on äreä henkilöstölle kesken palvelun, yhtä nopeasti kuin asiakkaalle epäkohtelias esimies? Useimmat omistajat vastaavat tahattomasti ei, ja asiakkaat aistivat tämän epäjohdonmukaisuuden, vaikka eivät osaisi nimetä sitä.
Anna etulinjalle todellinen valta äläkä rankaise rehellisistä virheistä
Sharpin argumentti toimitusjohtajilleen oli suora: asiakkaat eivät juuri koskaan puhu johdon kanssa, he puhuvat lähes yksinomaan sen kourallisen kanssa nuorempia työntekijöitä, jotka sattuvat olemaan heitä lähinnä, joten koko luksusmaine lepää ihmisten varassa, joita organisaatiokaavio kutsuu "pohjaksi". Sen sijaan että olisi tiukentanut valvontaa, hän siirsi päätösvallan alaspäin ja kieltäytyi rankaisemasta hyvää tarkoittavaa virhettä, sillä logiikalla, että syyttämistä pelkäävä tiimi lakkaa yrittämästä ratkaista mitään itse.
Kirjan pienet tarinat painavat enemmän kuin teoria: ovimies, joka vaihtoi hiljaa oman smokkinsa vieraan kanssa, jolle oli kerrottu väärä pukukoodi; johtaja, joka improvisoi uuden pöydän täyteen ravintolasaliin valtionpäämiehen perheelle kysymättä keneltäkään lupaa, pyytäen henkilökohtaisesti anteeksi asiakkailta, jotka siirrettiin tilan tekemiseksi. Mikään tästä ei ollut käsikirjassa; kaikki oli mahdollista, koska henkilöstö tiesi, ettei heitä moitittaisi oman harkinnan käyttämisestä.
Pieni keittiö tai sali voi kopioida mekanismin kopioimatta mittakaavaa: päätä kerta kaikkiaan, mitä tarjoilija tai baarimikko saa antaa tai korjata kysymättä ensin sinulta, ilmainen jälkiruoka, vaihdettu annos, kierros talon piikkiin, ja sano tämä summa ääneen koko tiimille, jotta kenenkään ei tarvitse arvailla, tuoko kysyminen ongelmia.
Lyhyt päivittäinen rituaali voittaa paksun käsikirjan
Jokainen Four Seasons -hotelli maailmassa pitää lähes identtisen päivittäisen palaverin, kestoltaan noin neljäkymmentäviisi minuuttia: kuka saapuu tänään ja mitä hän tarvitsee, sitten suora katsaus eilisiin virheisiin, sisäisesti nimeltään Glitch Report, luettuna osasto osastolta, sitten päivän luvut, sitten katsaus eteenpäin siihen, kuka on tulossa ja mikä voisi mennä pieleen. Huomiota herättää ei sisältö, joka on melko tavanomainen, vaan kuri tehdä se samalla tavalla, joka ikinen päivä, kaikkialla, jotta mikään kohde ei ajaudu standardista poikkeamatta kenenkään huomaamatta sitä vuorokauden sisällä.
Virheitä ei piiloteta eikä lievennetä. Asiakas, joka valitti huoneensa haisevan oudolta, väärin syötetty varauspäivämäärä, molemmat kirjataan pöytäkirjaan selkeällä kielellä, yhdessä sen kanssa, mitä henkilöstö tarkalleen teki korjatakseen sen, koska virheen nimeäminen ääneen ei tarkoita syyttämistä; se tarkoittaa varmistamista, ettei sama asiakas kohtaa toista ongelmaa myöhemmin samana päivänä ja ettei sama virhe toistu huomenna.
Tämän kokoinen ravintola voi pitää oman versionsa kymmenessä minuutissa: se yksi asia, joka meni eilen pieleen, ja mitä sille tehtiin, tämänillan varaukset tai vakioasiakkaat, jotka ansaitsevat huomion, ja yksi luku, joka kannattaa seurata ääneen, kattauksia, hävikkiä, valitus. Arvo on täysin toistossa, ei muodossa.
Brändi on kulttuuri, ei mainonta
Kun Four Seasons vihdoin investoi vakavasti markkinointiin, sen mieleenpainuvin kampanja ei pyörinyt lainkaan rakennusten tai luksusklisheiden ympärillä. Se käytti mustavalkoisia muotokuvia todellisista työntekijöistä, nimettyinä ja lainattuina, mukaan lukien konsiergi, jonka otsikko kertoi hänen olevan täysin armoton täyttäessään jokaisen asiakkaan toiveen. Sharpin oma selitys oli, että palveluun perustuvaa brändiä voi markkinoida rehellisesti vain näyttämällä ihmiset, jotka sen toteuttavat, koska itse tuote on näkymätön ennen kuin asiakas kokee sen todella.
Yhtiö myös toistuvasti kieltäytyi kilpailemasta hinnalla taantumien aikana väittäen, että palveluliiketoiminnan alennusmyynti opettaa asiakkaat odottamaan alennusta ja devalvoi juuri sen, minkä rakentaminen kesti vuosikymmeniä. Tätä kuria on helpompi ihailla kuin kopioida, kun kassavirta on tiukalla, ja kirja myöntää rehellisesti, että se toimi, koska taustalla oleva kulttuuri oli jo todellinen, ei siksi että alennusmyynti itsessään olisi strategia, jota kannattaisi kopioida sokeasti.
Riippumattomalle ravintolalle tämä kääntyy joksikin konkreettiseksi ja lähes ilmaiseksi: paras markkinointivaltisi ei ole kuvapankin kuva kauniisti aseteltusta annoksesta, vaan pisimpään palvellut kokkisi, vakioasiakkaasi ja pienet asiat, joita henkilöstösi todella tekee ja jotka asiakkaat muistavat, tallennettuna ja kerrottuna tarinana iskulauseeksi tiivistämisen sijaan.
Kriisissä leikkaa kaikkea muuta paitsi väkeäsi ja standardiasi
Syyskuun 2001 jälkeen useimmat hotelliketjut reagoivat matkustuskysynnän romahtamiseen tavanomaisella tavalla: irtisanomisilla ja kustannusleikkauksilla joka rintamalla. Sharp teki päinvastaisen ratkaisun ja kertoi jokaiselle hotellinjohtajalle henkilökohtaisesti ja kirjallisesti, ettei yhtiö irtisanoisi ketään eikä laskisi tuotteensa tasoa, vaan etsisi säästöjä luovasti, lyhyempiä viikkoja, henkilöstön siirtoja osastojen välillä, vapaaehtoisia palkattomia vapaita, samalla suojellen asiakaskokemusta.
Se, mikä nostaa luvun pelkän anekdootin yläpuolelle, on se, että henkilöstö lähes kaikkialla äänesti omasta aloitteestaan lyhentää omia tuntejaan, jotta kollegoja ei irtisanottaisi, hyvän tahdon tasoa, jota pelkkä palkka ei voi ostaa ja joka on olemassa vain siksi, että sitä edelsi vuosia johdonmukaista, uskottavaa kohtelua. Se on kirjan hetki, jossa "ihmiset ensin" lakkaa olemasta pelkkä arvolausunto ja muuttuu joksikin, jota yhtiö todella koeteltiin, todellisen taloudellisen paineen alla, eikä hylännyt.
Pienellä ravintolalla ei koskaan ole sellaista tasetta, ja kirja kertoo vähän siitä, mitä tapahtuu kun yritys todella ei pysty maksamaan palkkoja ilman minkäänlaista kassavarantoa. Mutta toimintajärjestys on silti sovellettavissa pienemmässä mittakaavassa: leikkaa ensin se, mitä asiakas ei koskaan huomaa, ennen kuin leikkaat sitä, mikä määrittää sinut, ja ole rehellinen tiimillesi syistä sen sijaan että päättäisit hiljaa ja toivoisit ettei kukaan kysy.
Sano ei sille, mitä et osaa parhaiten, vaikka se sattuisi
Yksi Sharpin vaikeimmista päätöksistä oli myydä tai luopua hotelleista, jotka eivät enää täyttäneet koko yhtiölle asetettua standardia, mukaan lukien hotelli, jonka hänen oma isänsä oli rakentanut ylpeydellä ja henkilökohtaisella merkityksellä, päätös jota hän myöhemmin kuvasi yhdeksi suurimmista katumuksistaan siinä, miten se hoidettiin, muttei koskaan itse päätöksessä. Yhtiö myös kieltäytyi periaatteesta olemasta kaikkea kaikille heti kun se päätti erikoistua yhteen hotelliluokkaan, vaikka kilpailijat jatkoivat toimintaa kolmessa tai neljässä luokassa kerralla ja sanoivat hänen kutistavan omia markkinoitaan.
Kaava toistuu läpi kirjan: mitä vaikeampi päätös oli sanoa ei tietylle liiketoimintaluokalle, sijainnille tai jopa rakastetulle projektille, sitä enemmän se lopulta suojeli sitä, mitä brändi todella edusti, koska nimi, joka edustaa kaikkea, päätyy edustamaan lopulta ei mitään erityistä.
Ravintolalle tämä tarkoittaa rehellisyyttä siitä, mitä et tarjoa, mihin aikoihin et avaa, tai millaisia tilaisuuksia et järjestä, vaikka kyllä-vastaus täyttäisi pöydän tänä iltana, koska jokainen epäjohdonmukainen kyllä nostaa hiljaa samalta tililtä, jota johdonmukaisuus on rakentanut.
Vie käytäntöön
- Kirjoita ainoa neuvottelematon talousarvosi yhteen lauseeseen, lue se ääneen seuraavassa tiimipalaverissa, ja toteuta se oikeasti ensimmäisellä kerralla kun sitä koetellaan.
- Laajenna tällä viikolla pieni huomionosoitus, jonka jo annat parhaille vakioasiakkaillesi, uusimpaan tai huonoiten palkattuun työntekijääsi.
- Aseta yksi konkreettinen korjauseleen, jonka henkilöstö voi tarjota asiakkaalle kysymättä lupaa, ja kerro koko tiimille tarkalleen mikä se on.
- Aloita päivittäinen viiden minuutin ennen vuoroa pidettävä palaveri, joka keskittyy eiliseen suurimpaan virheeseen ja siihen mitä sille tehtiin.
- Päätä kirjallisesti ennen seuraavaa hiljaista sesonkia, mitkä kulut leikkaat ensin ja mitä suojelet hinnalla millä hyvänsä.
Missä kirja jää vajaaksi
Nämä ovat muistelmat, jotka on kirjoittanut ja jotka pääosin kertovat globaalin luksushotelliketjun miljardäärin perustajasta, vuosikymmenten päässä siitä että hänen tarvitsisi koskaan huolehtia perjantain palkanmaksusta. Kokonaiset luvut käsittelevät johtamissopimuksia, hotellikiinteistöjen rahoitusta ja blue chip -pörssiaikeita, joilla ei ole vastinetta riippumattomalle ravintolalle, eikä kirja ole kovin avoin siitä, mikä meni pieleen kun yhtiö vanheni; useimmat kovat opetukset ovat peräisin ensimmäiseltä viideltätoista vuodelta. Se on myös vanhentunut sävyltään, kirjoitettu vuonna 2009 ennen arvostelualustoja, kuljetussovelluksia ja nykyistä työmarkkinaa, ja koska Sharp kertoo jokaisen tarinan itse, et koskaan kuule sen version, jonka hän irtisanoi siitä, ettei sopinut kulttuuriin.
Meidän arviomme
Lukemisen arvoinen mekanismin, ei muistelmien vuoksi: ohita rahoitusluvut, lue tarkasti ne, jotka käsittelevät kultaista sääntöä, valtuuttamista ja vuoden 2001 kriisiä, ja sovita ne ravintolan mittakaavaan sen sijaan, että yrittäisit tuoda koko luksushotellin koneiston sellaisenaan.
Usein kysytyt kysymykset
Mistä Four Seasons: The Story of a Business Philosophy kertoo?
Isadore Sharpin oma kertomus siitä, kuinka hän muutti yhden pienen torontolaisen motellin globaaliksi luksushotelliyhtiöksi, rakennettuna neljälle päätökselle, joita hän kutsuu liiketoiminnan pilareiksi, laatu, palvelu, kulttuuri ja brändi, kultaisen säännön ollessa kaikkien neljän alla oleva toimintasääntö.
Onko tästä kirjasta hyötyä sille, joka johtaa pientä ravintolaa tai kahvilaa, ei hotelliketjua?
Kyllä, kun luet hotellialan erityispiirteiden ohi. Ydinajatukset, kirjoita arvosi ylös ja noudata niitä, kohtele henkilöstöä niin kuin haluat sen kohtelevan asiakkaita, anna etulinjalle todellinen valta, suojele väkeä ensin taantumassa, maksavat huomiota ja kuria, ei hotelliketjun pääomaa.
Mikä täsmälleen on kultainen sääntö niin kuin Sharp sitä käyttää?
Klassinen eettinen periaate, kohtele muita niin kuin toivoisit itseäsi kohdeltavan, muutettuna kirjalliseksi, koko yhtiön kattavaksi uskontunnustukseksi, jonka Sharp esitteli henkilökohtaisesti hotelli hotellilta ja jota hän noudatti poistamalla johtajat, joiden käytös oli sen kanssa ristiriidassa, olivatpa he muuten kuinka päteviä tahansa.
Miten se vertautuu kirjaan kuten Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality on taktinen käsikirja yhden ravintolan salille. Four Seasons on paljon laajemman kulttuuria, brändiä ja henkilöstölähtöistä johtamista käsittelevän filosofian syntytarina, kirjoitettuna perustajan tuolista eikä ruokasalista.
Tämä on oma tulkintamme kirjasta, ei sen korvike. Osta kirja paikallisesta kirjakaupastasi.