Rácios de Restaurante: 9 Números face à UE

Todo o restaurador conhece o seu food cost até à décima. Quase nenhum sabe se esse número é bom.

Pergunte a um explorador qual é o seu food cost e recebe uma resposta exacta: 31,4 por cento. Pergunte a seguir se isso é bom e faz-se silêncio. O que costuma vir é «no ano passado era 32». Não é uma resposta: é o mesmo número, com mais um ano.

Uma percentagem sem banda é uma curiosidade. Um food cost de 31% é excelente para uma casa gastronómica, medíocre para uma tasca e alarmante para uma pizaria. Esses mesmos 38% de custo com pessoal são normais em Copenhaga e mortais em Sófia. Sem o intervalo do seu segmento e do seu país sabe apenas que o número existe, não o que significa.

E os números que encontra online raramente lhe servem. A maioria das referências em circulação é norte-americana: outro IVA, outras contribuições patronais, outra cultura de gorjeta, outra relação entre renda e faturação. Pôr uma norma americana de 28% de pessoal ao lado de um recibo de vencimento português não é exigente: é simplesmente errado.

Este guia coloca nove rácios ao lado da banda em que se inserem na Europa, por segmento e corrigidos pelo nível salarial e de preços do seu país. No fim, introduz os seus próprios números e vê, linha a linha, quantos euros por ano separam a sua casa da banda.

Porque é que «melhor do que no ano passado» não diz nada

Comparar-se com o ano anterior parece progresso e raramente é. Uma casa que ganha um ponto de food cost por ano estando seis pontos acima do mercado não está a recuperar: está apenas a perder mais devagar. Só quando sabe onde está a banda é que sabe se está a encurtar distância ou a afastar-se.

Há uma segunda razão. Um número interno mexe-se por mil motivos: um inverno caro, um fornecedor novo, um verão com esplanada. A banda não se mexe. Por isso a sua distância à banda é uma medida muito mais estável do que a variação face ao seu próprio passado — e é o único número útil quando tem de decidir que problema atacar primeiro.

Importante: uma banda é uma banda, não uma lei. Estar fora não quer dizer que a casa esteja partida, e estar dentro não quer dizer que esteja a trabalhar bem. Quer dizer que aqui há um desvio que pede explicação. Às vezes a explicação é excelente: um chefe que faz tudo de raiz compra matéria-prima mais cara e tem um food cost maior do que o colega que trabalha com pré-preparados. Isso é uma escolha, não um erro. Os números abaixo dizem-lhe onde olhar; é o senhor que decide se o que encontra é um problema.

O guia definitivo O guia definitivo das finanças na restauração Do food cost à tesouraria: todos os números que governam a sua casa, num guia. Abrir o guia

Os 9 números e a banda a que pertencem

Todas as percentagens abaixo calculam-se sobre faturação sem IVA, dos dois lados da divisão. Parece óbvio e é o erro mais comum do sector: pôr as faturas de compra sem IVA contra a faturação de caixa com IVA embeleza o food cost em quatro a seis pontos — e acredita-se nisso durante anos.

1. Food cost: o que compra a dividir pelo que vende

O clássico. Todas as compras de comida e bebida de um período, a dividir pela faturação do mesmo período, ambas sem IVA. Conte o consumo, não as encomendas: o que a 31 de dezembro dorme na câmara ainda não é um custo. Sem existências iniciais e finais está a medir os seus hábitos de compra, não o seu consumo.

A banda varia muito com o conceito: grosso modo 28–34% para uma tasca, 30–38% para alta cozinha, 22–30% para um café e 26–33% para um formato rápido. Se separar comida e bebida verá muitas vezes que um dos dois sustenta a média: a bebida deve ficar entre 18 e 25%, e uma margem de bebidas que se afunda é quase sempre um problema de serviço a copo, não de compra.

A armadilha: o food cost não se lê sozinho. Comprar pré-preparados troca custo com pessoal por custo de compra. Uma casa pode estar perfeitamente nos 36% de food cost e ser mais saudável do que a vizinha nos 29%. Por isso este número nunca vai sozinho: leia-o sempre com o ponto 3. Para saber prato a prato onde fica o cêntimo, a ficha técnica faz a conta.

2. Custo com pessoal: tudo o que a equipa custa, não o que diz o recibo

O número mais vezes embelezado. O custo com pessoal não é o líquido nem sequer o ilíquido: é o ilíquido mais as contribuições patronais, subsídios de férias e de Natal, subsídio de alimentação, seguros, extras, estudantes e trabalho temporário. Em muitos países o custo real ultrapassa o ilíquido em 25 a 45 por cento.

E depois o ponto em que quase todos os independentes tropeçam: o seu próprio salário entra aqui, a valor de mercado. Se faz sessenta horas por semana sem se pagar, está a subsidiar a sua própria casa e a medir uma ficção. Conte o que teria de pagar a um substituto para cobrir as suas horas. Se depois não sobrar nada, acabou de aprender algo importante que não sabia.

A banda move-se com o país. Uma tasca dinamarquesa com 38% de pessoal está perfeitamente em linha; esses mesmos 38% na Roménia apontam para um problema estrutural, porque ali tanto os salários como os preços de carta são mais baixos. O módulo de cálculo abaixo desloca esta banda automaticamente conforme o nível salarial do seu mercado. Para apertar as escalas, use o horário de pessoal.

3. Prime cost: o único número comparável com qualquer pessoa

Food cost mais custo com pessoal, em percentagem da faturação. É o número mais importante de todo o artigo, por uma razão: absorve a troca entre os dois. Fazer tudo em casa baixa as compras e sobe os salários; os pré-preparados fazem o contrário. O prime cost continua comparável nos dois casos, e é por isso a única percentagem com que uma pizaria se pode medir utilmente contra uma casa gastronómica.

A banda é a soma das duas bandas anteriores: é exactamente assim que o gráfico abaixo a constrói, e não como um número à parte que acabaria por contradizer as suas próprias componentes. Para uma tasca dá cerca de 58–70%. Se estiver acima, todas as outras linhas da contabilidade travam uma batalha perdida: o que sobrevive ao prime cost ainda tem de suportar renda, energia, seguros, manutenção, amortizações e a sua própria remuneração.

Um ponto de prime cost sobre 360 000 € de faturação vale cerca de 3 600 € por ano. É por isso que este número pesa mais do que qualquer outro na pontuação abaixo. Para aprofundar, veja o artigo dedicado ao prime cost.

4. Custo de ocupação: o único custo que não se consegue trabalhar

Renda mais todos os encargos fixos ligados ao espaço — IMI, condomínio, seguro do imóvel — a dividir pela faturação. A banda situa-se grosso modo entre 6 e 10%. Acima de 12% torna-se estrutural: uma renda cara não se poupa, só se ultrapassa a crescer ou se abandona a mudar de casa.

É o número que faz falhar em silêncio a maioria dos trespasses. Um espaço com 14% de peso da renda significa que quase mês e meio de faturação por ano vai para o senhorio antes de se ter comprado um grama de mercadoria. O que ainda pode negociar depende dos anos que restam do contrato: num trespasse essa é, a par do preço, a pergunta mais importante, e a avaliação considera-a.

Se está demasiado alto e não pode mudar-se, resta o denominador: mais faturação dos mesmos metros quadrados. O que leva aos pontos 6 a 8.

5. Margem líquida: o que sobra mesmo, com o seu salário lá dentro

Faturação menos tudo, a dividir pela faturação, depois de se ter atribuído um salário de mercado. Para uma casa explorada pelo dono a banda situa-se aproximadamente entre 3 e 8%. É mais baixo do que quase toda a gente supõe, e explica porque é que uma casa que «anda bem» continua sem construir folga.

Porque é que esses poucos pontos contam tanto: é o dinheiro com que a sua casa paga o seu próprio futuro. Um forno misto avaria, uma câmara desiste a um sábado, a esplanada tem de ser refeita, a sala tem de ser pintada de oito em oito anos. Com 1% de margem líquida, cada um desses momentos sai de um empréstimo. Com 6% sai da caixa. Essa diferença decide se é empresário ou bombeiro — veja também porque é que a câmara avaria sempre ao sábado.

Atenção ao que está dentro de «tudo»: as amortizações entram, os seus levantamentos pessoais não. Confundir as duas coisas é a razão pela qual lucro contabilístico e saldo bancário se parecem tão pouco.

6. Ticket médio por cliente

Faturação a dividir por clientes servidos. O número mais simples da lista e de longe a alavanca mais rápida, porque funciona sem um cliente a mais, sem uma hora de abertura a mais e sem uma pessoa a mais na equipa.

Faça a conta: 400 clientes por semana são 20 800 por ano. 2 € a mais por cliente — um aperitivo sugerido mais vezes, um café com algo ao lado, uma garrafa em vez de dois copos — são 41 600 € de faturação extra por ano, cuja maior parte cai directamente na margem porque os custos fixos não se mexem. Não há outra linha neste artigo em que tão pouco esforço renda tanto.

Se está abaixo da banda, olhe primeiro para a carta e só depois para a equipa. A engenharia de menu e reescrever as descrições costumam dar mais do que uma formação de vendas; a calculadora de preço de menu mostra o que um ajuste de preço faz à sua margem.

7. RevPASH: receita por lugar disponível por hora

O indicador que a hotelaria usa há trinta anos e que a restauração mal conhece. Divide a faturação pelo número de lugares vezes as horas em que está aberto. A resposta vem em euros por lugar por hora, e é o único número capaz de apanhar um «cheio mas não rende».

Uma sala a abarrotar à quinta-feira ao almoço com tickets de 14 € rende menos por lugar por hora do que a mesma sala meia cheia à sexta à noite a 48 € por pessoa. A taxa de ocupação sozinha, portanto, não diz nada: pode estar esgotado e continuar abaixo da sua banda. O RevPASH combina as duas coisas, e é por isso o número com que decide que serviços alarga e quais elimina.

O que fazer com ele: horários que estão estruturalmente abaixo da banda custam-lhe salários e energia sem os recuperar. Calcule o que rende eliminar ou mudar um serviço com o simulador de receitas, e leia o detalhe no artigo sobre RevPASH.

8. Taxa de ocupação: quantos dos seus lugares vende realmente

Clientes servidos a dividir pelos lugares oferecidos — lugares vezes serviços. Para uma tasca a banda situa-se entre 45 e 65%.

Cem por cento não é o objectivo, e convém dizê-lo com clareza. A partir de cerca de 75% começa a perder dinheiro em vez de o ganhar: recusa quem passa sem reserva, deixa de conseguir rodar uma mesa quando um grupo se estica, e um único cancelamento tardio já não é absorvível. Estar estruturalmente demasiado alto é sinal de falta de capacidade ou de serviços, não de que está a fazer bem.

Duas coisas comem este número em silêncio. Os no-shows, evidentemente, mas também o encaixe das mesas: duas pessoas numa mesa de quatro vendem dois lugares e bloqueiam quatro. Quem não ajusta o mix de mesas ao tamanho dos grupos perde ocupação que nunca aparece nas contas. Uma planta de sala e uma política de no-shows resolvem cada uma metade do problema.

9. Margem de segurança: quanto pode cair a faturação antes do prejuízo

O último número, e o único que fala de sobreviver em vez de rentabilizar. Calcula a sua faturação de equilíbrio — o ponto em que cobre exactamente os custos — e vê quantos por cento acima está a faturação actual. Abaixo de 12% fica apertado; abaixo de 5% está a um trimestre mau dos números vermelhos.

Porque é que isto vai à parte da margem líquida: duas casas com o mesmo lucro podem ter margens de segurança completamente diferentes. Quem trabalha muito com extras reduz depressa quando a faturação desilude. Quem carrega uma equipa fixa grande e uma renda cara não pode, e passa abaixo do ponto crítico muito mais depressa com a mesma queda. O módulo abaixo assume que cerca de 35% da massa salarial acompanha mesmo a faturação; o resto carrega-o venha quem vier.

É o número a pôr ao lado do saldo bancário antes de assinar um investimento. O plano de tesouraria mostra quando aperta; a análise do ponto crítico explica o cálculo.

Ponha os seus próprios números ao lado

Escolha o segmento, introduza o que conhece da contabilidade e o módulo coloca os seus nove números ao lado da banda do seu mercado. Tudo é calculado ao ano e sem IVA. Nada sai do seu dispositivo: não há servidor e não fica nada guardado.

Se não souber um valor com precisão, estime-o. Uma estimativa com dez por cento de desvio raramente muda a conclusão; o que conta é a distância à banda, não a terceira casa decimal.

Leia o resultado de baixo para cima: não a pontuação, mas o elo mais fraco. Um 71 em 100 com uma linha muito fora da banda é uma instrução muito mais clara do que um 71 com as nove mesmo ao lado — e é quase sempre o primeiro caso.

Duas coisas ficam deliberadamente fora do desvio de custos. O prime cost é compras mais pessoal, e ambos já lá estão; a margem líquida e a de segurança são consequência do resto. Incluí-los somaria o mesmo dinheiro três vezes e dar-lhe-ia um valor que não existe em lado nenhum.

O que fazer com isto esta semana, este mês e este trimestre

Ninguém arruma nove números ao mesmo tempo. Esta ordem funciona, porque cada passo torna o seguinte comportável.

Esta semana — medir uma vez bem

• Ponha compras e faturação ambas sem IVA. Se for a primeira vez, conte com um food cost quatro a seis pontos mais alto do que julgava.
• Conte as existências iniciais e finais, senão está a medir encomendas em vez de consumo. O módulo de stocks faz a contagem por si.
• Atribua-se um salário de mercado dentro do custo com pessoal. Sem esse número não há uma única linha abaixo que esteja certa.
• Preencha o módulo acima e anote apenas o seu elo mais fraco. Mais nada.

Este mês — atacar o elo mais fraco

• Food cost fora da banda: calcule os seus dez pratos mais vendidos na ficha técnica. Na prática há dois ou três pratos muito desviados que sustentam toda a média.
• Custo com pessoal fora da banda: ponha a escala ao lado da faturação por hora em vez de ao lado da sua intuição. Normalmente a diferença está num único serviço sobredimensionado, não em toda a equipa.
• Ticket médio fora da banda: reescreva as descrições da carta e inclua duas sugestões assumidas. Custa uma noite e funciona a partir do serviço seguinte.
• Ocupação fora da banda: vá buscar o contrato de arrendamento e procure os anos que faltam. É isso que decide se negoceia ou se muda.

Este trimestre — reconstruir a folga

• Repita a medição ao fim de três meses com o mesmo método. Só assim mede uma mudança e não o seu erro de medição.
• Ponha a margem de segurança ao lado do saldo bancário no plano de tesouraria antes de assinar seja o que for.
• Só olhe para o segundo elo mais fraco quando o primeiro estiver dentro da banda — ou for evidente que não pode mexer-se.
• Alinhe os nove números uma vez por trimestre. Mais vezes é ruído; uma vez por ano é tarde demais para fazer alguma coisa.

Um número só se torna útil ao lado de uma banda

Os nove rácios acima já estão na sua contabilidade. O que faltava não eram mais dados, mas o intervalo ao lado — e perceber que o prime cost e a margem de segurança são as duas linhas que comandam as outras sete.

Monte a medição bem uma vez, escolha o elo mais fraco e deixe o resto quieto por agora. Uma casa que empurra uma linha para dentro da banda por trimestre está, ao fim de um ano, num sítio muito diferente de uma que tenta arrumar nove números ao mesmo tempo e não mexe nenhum.

E não conte que melhore sozinho quando encher. Mais clientes com um prime cost acima da banda é mais trabalho para o mesmo resultado — que é exactamente o que a casa A acima faz há anos.