Micah Solomon vairākus mēnešus intervēja cilvēkus, kas patiešām vada Ritz-Carlton, Four Seasons, Danny Meyera restorānus un vēl duci citu viesmīlības nozares iestāžu, mēģinot visu novest līdz vienam jautājumam: ko viņi visi dara tā, kā citi nedara? Atbilde ir mazāk saistīta ar galdauta kvalitāti vai degustācijas ēdienkartēm un vairāk ar darbinieku atlasi, ikdienas paradumiem un to, kā komanda rīkojas brīdī, kad kaut kas noiet greizi. Nekas no tā neprasa piecu zvaigžņu budžetu, un tieši tāpēc neatkarīgs restorāns, kafejnīca vai bārs to var vienkārši pārņemt.
Galvenā ideja
Izcila viesmīlība nav rakstura īpašība, kas dažiem darbiniekiem gadījās iegūt, bet citiem nē; tā ir darbinieku atlases lēmumu, ikdienas paradumu un kļūdu labošanas rutīnu kopums, ko uzņēmums apzināti veido, tāpat kā virtuve veido savu ēdienkarti.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet šo grāmatu, ja vadāt vietu, uz kuru atgriežas tie paši cilvēki, un vēlaties savai komandai kopīgu valodu par to, kas patiesībā ir laba apkalpošana. Īpašnieki, zāles vadītāji un ikviens, kas vada nomaiņas sākuma pārrunas, no tās gūs visvairāk. Izlaidiet to, ja meklējat vienu lielu tēzi, nevis desmitiem interviju lieluma ideju; šī ir paradumu antoloģija, nevis viengabalains arguments, un jums pašiem jāizlemj, kuras piecas no tām patiešām ir svarīgas jūsu vietai.
Svarīgākās atziņas
- Pieņemiet darbā par siltumu un empātiju, tehniskās prasmes iemāciet vēlāk — otrādi tas gandrīz nekad nestrādā.
- Īss ikdienas pārrunu brīdis katrā maiņā ir tas, kas uztur dzīvu apkalpošanas kultūru.
- Pēc noklusējuma sakiet jā, un ļaujiet personālam risināt problēmas pēc saviem ieskatiem, pirms tas jautā atļauju.
- Atsakieties no sagatavotajām frāzēm: viesi atšķir iemācītu siltumu no īsta, jo īpaši jūsu pastāvīgie klienti.
- Sūdzība, kas ātri atrisināta un vēlāk pārbaudīta, rada vairāk lojalitātes nekā maltīte bez jebkādām problēmām.
Izturieties pret katru viesi kā pret vienīgo
Solomon grāmatu sāk ar šefpavāru, kurš apgalvo, ka visa viesmīlība sasummējas vienā prasmē — veltīt vienam viesim pilnu uzmanību, kaut vai dažas sekundes, it kā pārējā pasaule uz brīdi būtu beigusi eksistēt. Tas izklausās pašsaprotami, kamēr nepamanāt, cik reti tas patiešām notiek. Solomon arī parāda, kā uzņēmumi tieši šo īpašību zaudē, augot lielākiem: ar roku rakstītas piezīmes par pastāvīgā viesa vēlmēm vairs netiek veiktas, vadītājs, kurš agrāk personīgi sagaidīja ienācējus, sāk slēpties birojā, un neviens īsti nenolemj pazemināt standartu — tas vienkārši notiek, viena saīsinājuma pēc otras.
Neatkarīgam restorānam, kafejnīcai vai bāram šis ir arguments, kam vajadzētu likt sāpēt visvairāk, jo jums nav trīssimt istabu viesnīcas attaisnojuma. Jums nav vajadzīga vēlmju datubāze, lai atcerētos, ka kungs pie sestā galdiņa vienmēr lūdz papildu citronu vai ka sieviete, kas nāk katru ceturtdienu, tikko sākusi jaunu darbu. Mazums šeit nav ierobežojums, tā ir vienīgā priekšrocība, ko liels zīmols no jums nekad nevar nopirkt — un tā izzūd tajā brīdī, kad pārstājat tai pievērst uzmanību.
Veidojiet sistēmas, nevis varoņdarbus
Viens no grāmatas stāstiem ir par viesnīcas numura durvīm, kas aizverot rada nedaudz nepareizu skaņu, un tehniķi, kuru atrauj no cita darba, lai to salabotu, pirms viesis vēl paguvis sūdzēties. Tas ir sīks, gandrīz absurds piemērs, taču aiz tā slēptā doma tur pamatā: konsekvence nerodas, meklējot darbiniekus, kam it kā vairāk rūp, bet gan no īstas rutīnas tam, kas ir svarīgi, apzināti pārbaudītas un koriģētas, nevis atstātas tā ziņā, kurš tobrīd strādā tajā maiņā.
Noderīgākā grāmatas doma mazam uzņēmumam ir fiksēt nelielas kļūdas, nevienu nevainojot: viens pārcepts steiks ir kļūda, bet desmit pārcepti steiki nedēļā ir apmācības trūkums, un šīm divām situācijām nepieciešama pilnīgi atšķirīga reakcija. Tam nav vajadzīga programmatūra — kopīga piezīmju burtnīca vai piezīme telefonā, kurā komanda pieraksta, kas nogāja greizi, un ko reizi nedēļā kopā izskata, veic to pašu darbu un parāda, kur patiešām ir jūsu problēmas, nevis kur jūs domājat, ka tās ir.
Pieņemiet darbā par siltumu, māciet prasmes
Vairāki Solomon intervētie vadītāji nonāk pie tā paša secinājuma no dažādiem virzieniem: siltums, empātija un patiess prieks par citu cilvēku sabiedrību ir īpašības, kas pieaugušam cilvēkam lielā mērā jau ir noteiktas, savukārt naža prasmes, kases sistēmas vai vīna pasniegšanu var iemācīt dažu nedēļu laikā. Kāds grāmatā minēts restorānu īpašnieks izmanto pašu vienkāršāko pārbaudi — vai kandidāts intervijas laikā viegli smaida? Ja nē, neviens apmācības scenārijs vēlāk to neuzbūvēs.
Ievadīšana darbā ir tikpat svarīga kā pati atlase. Kāda grāmatā minēta viesnīcu ķēde pamanīja, ka tās pašas ievadīšanas process klusi kļuvis par '100 veidiem, kā šeit tikt atlaistam', pilns ar noteikumiem un atbildību, un pārbūvēja to tā, lai tas sāktos ar to, ko uzņēmums patiešām pārstāv. Lai to piemērotu, nav vajadzīgas divas ievadīšanas dienas — vajadzīga pirmā maiņa, kas vispirms runā par to, kā vēlaties, lai izturas pret viesiem, un tikai tad par kases aparātu.
Veidojiet 'jā' kultūru
Solomon nosauc modeli, ko viņš dēvē par bailēm no slavena viesa: vadītājs atsaka mazu, nekaitīgu lūgumu, baidoties, kas notiktu, ja iedomāts VIP tieši tajā brīdī ienāktu un to nepiekristu. Šis noteikums izdomāts, lai pasargātos no kaut kā, kas gandrīz nekad nenotiks, par cenu vilties reālam viesim, kas stāv tepat priekšā. Neatkarīgai vietai šeit ir tieši priekšrocība, jo nav tālas galvenās mītnes politikas, aiz kuras paslēpties — ja jūs paši esat zālē, varat vienkārši nolemt, ka atbilde biežāk ir jā nekā nē.
Otra medaļas puse ir paredzoša apkalpošana: pamanīt, kas viesim vajadzīgs, pirms viņš to lūdz, pat ja tas nozīmē uz brīdi izkāpt no savas amata apraksta — atnest palīgriteņus ģimenes velosipēdam, jo redzējāt šūpojošos mazuli, nevis tāpēc, ka tas bija kādā sarakstā. Īss ikdienas pulcēšanās brīdis pirms katras maiņas, kaut vai piecas minūtes, pēc grāmatas domām ir tas, kas uztur šo instinktu dzīvu visā komandā, nevis tikai vienam vai diviem darbiniekiem, kam tas piemīt dabiski.
Pametiet scenārijus, skaniet kā jūs paši
Kāds grāmatā minēts viesnīcu zīmols apmācīja veselu darbinieku paaudzi uz katru lūgumu atbildēt 'ar prieku', līdz tas sāka skanēt tukši pat tad, kad tas bija patiess, un viesi — īpaši jaunāki — sāka to atpazīt tieši par to, kas tas bija — scenāriju. Risinājums nebija pazemināt standartu, bet aizvietot no galvas iemācītas frāzes ar īsu sarakstu tam, kas sarunā jāaptver, izteiktu katra darbinieka paša vārdiem.
Tā pati doma attiecas uz to, kā vieta sevi pasniedz: ģērbt personālu tāpat kā jūsu īstos viesus, nevis kostīmu versijā par 'eleganci', un pasniegt reģionālo ēdienu, ko jūsu pati ģimene patiešām gatavo, nevis vispārīgu priekšstatu par to, kā izskatās izsmalcināta ēdienkarte. Neatkarīgam restorānam autentiskums nav dizaina budžets — tā ir vienkārši neizlikšanās, ka esat kaut kur citur.
Laba labošana pārspēj nevainojamu apkalpošanu
Grāmatas labošanas modelis ir vienkāršs, bet stabils: patiesi atvainoties, pirms sākat risināt problēmu, ļaut viesim ar saviem vārdiem izskaidrot, kas nogāja greizi, ātri salabot un pārbaudīt rezultātu, tad pierakstīt, lai tas neatkārtotos. Detaļa, kas jāatceras, ir secība — vispirms atzīt, ko viesis jūt, tikai tad faktus, jo viesis, kas jūtas kā strīdā, nenomierināsies, lai cik pareizs būtu jūsu skaidrojums.
Kāds grāmatā minēts restorāns izlietu sarkanvīna glāzi pārvērš divu minūšu, pilnībā horeogrāfētā galda pārklāšanā — jauns galdauts, jaunas glāzes, atsvaidzināti šķīvji —, ko viesi vēlāk atceras ar prieku, nevis kā neveiklu brīdi. Lai kopētu šo ideju, nav vajadzīgi pieci darbinieki, kas metas pie galdiņa; vajadzīga saskaņota procedūra jūsu trim vai četriem biežākajiem starpgadījumiem, lai nevienam nebūtu jāimprovizē viesa priekšā.
Viesi nāk kompānijas dēļ, ne tikai ēdiena dēļ
Kāds grāmatā minēts viesnīcnieks savu īsto darbu apkopo vienā teikumā — panākt, lai persona, kas rezervēja galdiņu, labi izskatās to cilvēku priekšā, ar kuriem viņa ir kopā. Tas ir noderīgs pārkadrējums, jo nozīmē, ka jūsu konkurence nav tikai restorāns aiz stūra — tā ir arī paša viesa raizes par to, vai vakars izdosies viņa randiņam, ģimenei vai darba komandai, un visam, ko darāt, klusi jāmazina šīs raizes.
Piemērus viegli var pielāgot mazākam mērogam: zināma šefpavāra restorāns pret saviem iknedēļas pastāvīgajiem viesiem izturas mazāk kā pret VIP, ap kuriem jālaipno, un vairāk kā pret kluba biedriem, kuru atgriešanās vienkārši tiek uzskatīta par pašsaprotamu — kas viņiem izrādās ērtāk, nevis mazāk ērti. Neatkarīgai vietai tas var būt tik vienkārši kā zināšana, kuru no diviem galdiņiem pastāvīgais viesis patiesībā dod priekšroku, un klusi to piedāvāt, nekad nepieminot, ka to atcerējāties.
Ļaujiet tehnoloģijai veikt garlaicīgo darbu, ne rūpju daļu
Grāmatas brīdinājums par tehnoloģijām labi izturējis laika pārbaudi, lai gan konkrētās ierīces jau novecojušas: bīstamība nav pašā rīkā, bet gan tam, ka personāls to izmanto kā attaisnojumu atslēgties — 'tas rakstīts planšetē' patiesas atbildes vietā. Piedāvātais noteikums vēl aizvien darbojas: uzticiet uzdevumu tam, kas to izdara labāk, vai tas ir cilvēks, vai ekrāns, bet brīdī, kad viesis ir neapmierināts, nekavējoties jāiesaistās cilvēkam, ne robotam.
Rezervācijas tiešsaistē, pasūtīšanas lietotnes un atsauksmju vietnes vairs nav tāds jaunums, kāds tās bija, kad šī grāmata tika rakstīta, kas pamatjautājumu padara nevis mazāk, bet gan vairāk aktuālu: vai laiks un nauda, kas ietaupīti, automatizējot uzdevumu, tiešām tiek reinvestēti brīžos, kuros cilvēkam ir nozīme, vai tie vienkārši izgaist šaurākās peļņas normās un mazākā komandā?
Ieviesiet praksē
- Uzrakstiet un izvietojiet redzamā vietā virtuvē vai personāla telpā trīs lietas, ko jebkurš darbinieks drīkst izlabot vai uzdāvināt pēc sava ieskata, iepriekš nejautājot.
- Pievienojiet nākamajām darba intervijām jautājumu 'pastāstiet par reizi, kad palīdzējāt svešiniekam', un vērtējiet atbildi svarīgāk par CV.
- Sagatavojiet vienas rindas atbildi uz trim biežākajām sūdzībām, lai jebkurš komandas loceklis varētu rīkoties nekavējoties, negaidot vadītāju.
- Ieviesiet piecu minūšu ikdienas pārrunas fiksētā laikā, un vismaz vienreiz nedēļā izmantojiet tās īsam stāstam par labu vai sliktu apkalpošanu, nevis tikai par dienas piedāvājumiem.
- Uzskaitiet piecus pastāvīgos viesus un pa vienam faktam par katru, papildus viņu ierastajam pasūtījumam, un dalieties ar šo sarakstu ar visu savu komandu.
Kur grāmata pietrūkst
Grāmata gandrīz pilnībā balstās uz intervijām ar milzīgiem, labi finansētiem zīmoliem — Ritz-Carlton trīs tūkstošiem rakstisko standartu, savu Vadības centru, teorētisku 2000 dolāru budžetu vienam darbiniekam, ko tērēt jebkuram viesim — un nekas no tā tieši neder divpadsmit galdiņu bistro ar trim darbiniekiem parastā otrdienā. Ātrāk noveco tehnoloģiju nodaļa — mākslīgā intelekta konsjeržs un pasūtīšana ar planšeti 2016. gadā tika pasniegti kā jauninājums, bet tagad izklausās pēc pašsaprotamām fona mēbelēm. Un pēc struktūras tā ir diezgan brīva interviju citātu antoloģija, sakārtota pēc tēmām, nevis viengabalains arguments, tāpēc jums pašiem jāizdomā, kuras piecas idejas jums tiešām ir svarīgas.
Mūsu vērtējums
Vērts izlasīt jo īpaši nodaļas par darbinieku atlasi, kultūru un apkalpošanas labošanu; tehnoloģiju nodaļu var pārskatīt ātri, un pirms piemērot savai vietai, katru dolāru summu un katru darbinieku skaitu prātā dalīt ar simtu.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir grāmata The Heart of Hospitality?
Tā ir Micah Solomon sintēze no intervijām ar Ritz-Carlton, Four Seasons, Danny Meyera restorānu grupas un citu pazīstamu viesnīcu un restorānu vadītājiem par to, kas patiešām rada izcilu viesa pieredzi — darbinieku atlasi, ikdienas kultūru, apkalpošanas labošanu un tehnoloģiju lomu.
Vai tā ir noderīga mazam neatkarīgam restorānam, kafejnīcai vai bāram?
Jā, taču jums pašiem tā jāpielāgo mazākam mērogam — gandrīz katrs piemērs ir liela viesnīcu ķēde vai galamērķa restorāns, savukārt pamatā esošās idejas par darbinieku atlasi, ikdienas pārrunām un sūdzību risināšanu prasa uzmanību, nevis korporatīvu budžetu.
Kāda ir grāmatas pieeja viesa sūdzības risināšanai?
Īsa labošanas rutīna — patiesi atvainoties, vispirms atzīstot viesa jūtas, ļaut viņam ar saviem vārdiem izskaidrot, kas nogāja greizi, ātri salabot ar tālāku pārbaudi, un tad pierakstīt notikušo, lai tā pati kļūda neatkārtotos.
Kā tā salīdzinās ar tādu grāmatu kā Unreasonable Hospitality vai Setting the Table?
Tā ir plašāka un mazāk personiska — viena restorāna īpašnieka stāsta vietā tā ir tematiska desmitiem vadītāju citātu apkopojums, kas liek tai vairāk līdzināties labi organizētam nozares pārskatam, nevis atmiņām.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.
