Exceptional Service, Exceptional Profit: rūpes kā sistēma

Kam šī grāmata domāta

Lasi šo grāmatu, ja jau tici, ka laba apkalpošana ir svarīga, un vēlies īsto mehāniku: atlases filtru, ievadīšanas darbā secību, četru soļu sūdzību protokolu, vienkāršu veidu, kā atcerēties, ko mīl tavi pastāvīgie viesi. Visvairāk gūs īpašnieki, kas paši apmāca jauno personālu vai vēlas apmācību nodot zāles vadītājam, nezaudējot vienotību. Izlaid to, ja meklē stāstus un iedvesmu, nevis kontrolsarakstu — tā lasās kā darbības rokasgrāmata, nevis memuāri.

Iesaiste ir sistēma, nevis rakstura īpašība

Grāmata sākas ar apkopēju uz kāpnēm, kurš pamana māti, kas cīnās ar somām un slapjiem dvieļiem pie vestibila durvīm, nokāpj lejā un atver viņai durvis. Lielākā daļa vadītāju, dzirdot šo stāstu, to iemīl. Inghilleri un Solomon — ne — sievietei vispirms bija jācīnās ar durvīm un jāizskatās satriektai, pirms kāds reaģēja. Tā ir reaktīva apkalpošana, un tā ir vājš veids, kā veidot lojalitāti. Versija, ko viņi vēlas, ir tas pats darbinieks, kas atver durvis, pirms viņai vispār jāprasa, jo viņš saprot, ka viņa darbs nav spuldžu mainīšana, bet gan labas pieredzes radīšana viesiem — funkcija pret nolūku, tikai laika niansei, bet visai pasaulei atšķirībai efektā.

Neatkarīgam restorānam šī atšķirība sver vairāk, nekā liek domāt viesnīcu piemēri. Vajadzība paredzēt vajadzības neprasa sensorus vai konsjerža lietotni — vajadzīga komanda, kurai skaidri pateikts, ka pastāvīga viesa mēteļa pamanīšana uz aukstā krēsla vai mazuļa, kurš tūlīt apgāzīs glāzi, ir daļa no darba, nevis tā pārtraukums. Grāmatas patiesā tēze ir tāda, ka šāda vērība nav rakstura īpašība, kāda dažiem viesmīļiem gadās nejauši — tas ir standarts, ko pats nosaki, trenē un skaļi atzīsti, kad to redzi.

Šī pārkadrēšana ir visas grāmatas mugurkauls: katra nākamā nodaļa — atlase, ievadīšana, valoda, situāciju labošana, izsekošana, pilnvarošana — patiesībā ir vienkārši atbilde uz vienu un to pašu jautājumu, aplūkota no cita leņķa: kā panākt, lai paredzoša rūpe notiktu droši, saspringtā otrdienas pusdienlaikā ar diviem cilvēkiem zālē, nevis tikai tad, kad tu pats nejauši esi telpā?

Pieņem darbā pēc piecām īpašībām, kuras nevar iemācīt

Autoru arguments par pieņemšanu darbā ir tiešs: personība pieaugušā vecumā lielā mērā ir noteikta, kamēr gandrīz jebkuru tehnisku prasmi var iemācīties nedēļu laikā. Tāpēc pieņem darbā pēc siltuma, empātijas spējas, optimistiskas noskaņas, komandas orientācijas un apzinīguma — piecām īpašībām, kas viņu pieredzē paredz apkalpošanas kvalitāti jebkurā nozarē — un par kafijas tehniku vai kases sistēmu domā pēc tam. Kandidāts ar nevainojamu CV, bet aukstu, distancētu izturēšanos intervijā, pēc viņu novērotā, ir sliktāka izvēle nekā kāds ar mazu pieredzi, bet acīmredzami priecīgs par citu cilvēku sabiedrību.

Nodaļa ir tikpat tieša par kļūdas cenu: vāja pieņemšana darbā izmaksā ne tikai viņa paša maiņas — tā velk uz leju arī tavus labākos cilvēkus, kuri klusi viņu sedz un galu galā aiziet. Trīs vai četru cilvēku virtuvē vai zālē šis efekts jūtams ātrāk un daudz redzamāk nekā trīssimt istabu viesnīcā — nav kur paslēpties, ja kāds neiederas, un nav neviena cita, kas aizpildītu robu.

Nekas no tā neprasa psihometrisku programmatūru. Tas prasa pirms nākamās intervijas nolemt, kuras divas vai trīs no šīm piecām īpašībām jūsu vietā svarīgas visvairāk, un uzdot jautājumus, kas tās patiesi izceļ, nevis liek kandidātam vienkārši atkārtot CV.

Pirmā diena izšķir nākamos divus gadus

Ievadīšana darbā, apgalvo grāmata, nesākas ar pirmo maiņu, bet gan brīdī, kad darbs tiek piedāvāts — un katrs kontakts pirms pirmās dienas (steigā veikts zvans, veidlapa, ko neviens nav pārlasījis) jau māca jaunajam darbiniekam, kāda šī vieta ir. Brīdinošais piemērs ir jaunpienācējs, kas atstāts neapmierināta kolēģa aprūpē, kurš pēc būtības nomurmina: ļauj pastāstīt, kā šeit patiesībā strādā — un šīs neplānotās piecas minūtes var iznīcināt nedēļām ilgus labus nodomus.

Viņu risinājums ir pirmo dienu veltīt nolūkam, nevis funkcijai: kāpēc vieta pastāv, kam tā domāta, kādu sajūtu tā vēlas radīt — nevis ledusskapja tīrīšanas grafikam. Viņi iet pat tik tālu, ka iesaka, lai vismaz daļu no tā personīgi vada visaugstākā pieejamā persona, tāpat kā Horst Schulze gadiem ilgi pats to darīja katrā Ritz-Carlton atklāšanā. Neatkarīgs īpašnieks var izdarīt ekvivalentu piecās minūtēs pie kafijas, un tas neko nemaksā, izņemot uzmanību.

Otrs noteikums, ko vērts saglabāt, ir pacietība: neļauj jaunam darbiniekam apkalpot viesus bez uzraudzības, kamēr viņš nav uztvēris šo nolūku, pat ja tajā nedēļā trūkst personāla. Viesis, ko slikti apkalpo kāds, kurš pārāk agri iemests dziļajā ūdenī, izmaksā vairāk nekā ietaupītā maiņa.

Veido leksikonu, nevis scenāriju

Trešā nodaļa aplūko tavas komandas lietotos precīzos vārdus kā kaut ko, kas apzināti tiek veidots, nevis atstāts nejaušībai, kurš tobrīd ir maiņā. Ieteikums nav scenārijs, kas jārecitē — autori skaidri saka, ka pārmērīgi lietotas iekaltas frāzes (viņu piemērs — viesnīcu ķēde, kur 'ar prieku' tika atkārtots tik bieži, ka sāka skanēt tukši pat tad, kad tas bija domāts patiesi) viesi atpazīst, un tās sāk strādāt pret tevi. Tā vietā veido īsu leksikonu: nedaudzas frāzes, kas atbilst tam, kā tava komanda patiešām runā, plus īsu sarakstu ar frāzēm, no kurām atteikties, jo tās nostāda viesi aizsardzības pozīcijā.

Viņu piemērs atteicamai frāzei ir klasiskais aizsardzības reflekss — tāda ir mūsu kārtība — un jebkas tuvs frāzei jūs kļūdāties, kas abi pārvērš nelielu viesa neapmierinātību mazā konfliktā. Tā pati informācija, izteikta savos vārdos, nodod to pašu punktu, nevienam nezaudējot cieņu: mūsu dati liecina nevis strupu iebildumu.

Šī ir viena no lētākajām idejām visā grāmatā, ko pārņemt, jo tā maksā piezīmju burtnīcu un vienu komandas sanāksmi, nevis apmācības nodaļu. Tas, ko tā rada — personāls, kas spiediena apstākļos patiešām skan kā pats, nevis ķeras pie sagatavotas frāzes — ir tieši tas, ko viesi pamana, kad tā trūkst.

Četri soļi, katru reizi, bez improvizācijas

Grāmatas situāciju labošanas metodei ir iegaumējams nosaukums: itāliešu mammas metode, pretstatā tam, ko viņi sauc par tiesas zāles metodi — instinktam vispirms noskaidrot faktus un piešķirt vainu, pirms piedāvāt mierinājumu. Viņu četri soļi seko fiksētai secībai: patiesi atvainoties un lūgt piedošanu pirms jebkā cita; ļaut viesim izskaidrot problēmu saviem vārdiem; ātri to atrisināt un atgriezties ar atbildi — pati grāmata kā atskaites punktu min aptuveni divdesmit minūtes, vai nu problēmas atrisināšanai, vai atgriešanai un progresa izskaidrošanai; un visbeidzot — pierakstīt, kas noticis.

Secība ir visa disciplīna. Uzreiz lēkt pie risinājuma, lai cik dāsns tas būtu, pirms viesis jūtas uzklausīts, izskatās kā administratīvi apstrādāta sūdzība, nevis kā viens cilvēks, kas atbild otram — un atvainošanās, kas jau būvē pati savu aizstāvību ('ja tas, ko sakāt, ir pareizi, es noteikti atvainojos'), izskatās pēc apsūdzības, nevis labošanas. Šīs secības skaļa vingrināšana ar komandu, pirms atnāk reāla sūdzība, ir tas, kas ļauj personālam to pielietot spiediena apstākļos, nevis sastingt vai strīdēties.

Ceturtais solis, pieraksts, nav saistīts ar vainas noteikšanu — tas ir iemesls, kāpēc viens par ilgu cepts steiks paliek vienreizēja kļūda, kamēr desmit nedēļā kļūst par apmācības problēmu, un tikai rakstisks pieraksts pasaka, ar kuru no diviem tu sastopies.

Dod katram summu, ko drīkst iztērēt

Grāmatas pazīstamākā detaļa ir Ritz-Carlton diskrecionārais budžets: gadu desmitiem katrs darbinieks — arī istabene — varēja iztērēt līdz 2000 dolāriem uz vienu viesi, lai atrisinātu sūdzību tā, kā uzskatīja par labāko, nejautājot vadītājam. Būtība, uzsver autori, gandrīz nekad nebija pati nauda; personālam reti bija vajadzīga pat tuva tāda summai. Būtība bija, lai nevienam nekad nebūtu jāsaka man jāpajautā vadītājam — vienīgā frāze, kas pati par sevi pārvērš atrisināmu problēmu viesī, kurš jūtas nesvarīgs.

Pārnesot uz neatkarīgu restorānu, tas kļūst par fiksētu, pieticīgu summu — bezmaksas desertu, pudeli, kārtu no iestādes rēķina — ko katrs darbinieks, arī pats jaunākais, ir skaidri pilnvarots piedāvāt, nemeklējot tevi vispirms. Pati summa ir mazāk svarīga par skaidrību: personālam precīzi jāzina, ko drīkst darīt, nevis jāmin un jāriskē tikt atspēkotam viesa priekšā.

Saistītais jautājums ir, kurš vispār drīkst uzsākt situācijas labošanu. Grāmatas atbilde ir: visi, nevis atsevišķs sūdzību līmenis — palīgam vai trauku mazgātājam vajadzētu spēt teikt man ļoti žēl, tūlīt to salabošu nevis jums jāpajautā vadītājam, kas jau pats par sevi ir neliela papildu apkalpošanas kļūda uz sākotnējās virsū.

Pieraksti piecas, izpildi trīs

Ilgi pirms viesnīcu programmatūras viesu vēlmēm eksistences, šīs sistēmas agrākā versija Ritz-Carlton bija vienkārši personāls ar piezīmju blociņiem un apzināti pieticīgu mērķi: pierakstīt piecas vēlmes par viesi un mēģināt nākamreiz izpildīt trīs no tām. Grāmata to sauc par principu saglabā sistēmas vienkāršas — pārāk daudzu datu vākšana apbedī tās nedaudzās vēlmes, ar kurām tava komanda tiešām var rīkoties, un pārāk sarežģīta sistēma klusi pārstāj tikt izmantota.

Neatkarīgai vietai visa iekārta ietilpst kopīgā piezīmju grāmatiņā vai piezīmē telefonā pie kases: nekāda CRM, tikai viena rinda uz katru pastāvīgo viesi — iecienīts galds, ierasts pasūtījums, alerģija, iemesls, kāpēc viņš nāk ceturtdienās. Vērtība nav pašā pierakstā, bet tajā, ka jauns darbinieks jau pirmajā nedēļā var piedāvāt pareizo galdu, nevienam nekas nav jāskaidro par to, kurš ir kurš.

Vienu grāmatas brīdinājumu vērts paturēt prātā: vēlmes mainās. Kāda šī gada ierastais ceturtdienas vakara pasūtījums var nebūt nākamā gada pasūtījums, un sistēma, kas nekad netiek pārskatīta, pārvērš pārdomātu žestu novecojušā un neveiklā.

Uzlādē komandu, pirms tiek atvērtas durvis

Grāmatā ir vērojums, ko viegli palaist garām: ražošanas līnijā izlaide sākas ar teorētisko maksimumu un pasliktinās tikai tad, ja maiņas laikā kaut kas noiet greizi. Apkalpošanas komandā jauda jau ir sabojāta, pirms ierodas pirmais viesis — kāds ceļā uz darbu nedaudz saskrējās ar mašīnu, kāds cits tikko uzzināja, ka aizmirsts rēķins nogājis piedziņā. Vadības uzdevums, apgalvo autori, ir katru dienu no jauna savienot cilvēkus ar darba jēgu, jo diena jau sākas nedaudz iesista.

Viņu piecas laba apkalpošanas vadītāja iezīmes ir vērts atcerēties, pat ja tās nekad neuzkarini pie sienas: skaidrs priekšstats par to, kurp ej, viena vienkārša doma, pie kuras var turēties visa komanda, patiesi standarti, kuriem tiešām turi cilvēkus atbildīgus, praktisks atbalsts darba veikšanai un patiesa atzinība, kad kāds to izdara labi. Īsa ikdienas kopā sanākšana, kas skar arī nolūku, ne tikai dienas piedāvājumu sarakstu, ir viņu ieteiktā metode, kā to izdarīt minūtēs, nevis stundās.

Šo pamatprincipu viņi sauc par morālu vadību: personāls, viņu vārdiem, nav 'astoņas stundas darba' — tie ir cilvēki, kuru lepnumu, iesaisti un jēgas izjūtu tu ar sīkām lietām, maiņu pēc maiņas, vai nu vairo, vai nolietē.