Restaurant Owners Uncorked nav teorētiska grāmata. Tās ir divdesmit atsevišķas sarunas ar cilvēkiem, kas tiešām vada neatkarīgu restorānu, bāru vai alus darītavu ASV, par jautājumiem, ar kuriem cīnās ikviens īpašnieks: kā piesaistīt naudu, nezaudējot biznesu, ko pieņemt darbā, kad paplašināties un kāpēc vieta ar lielāku budžetu divas ielas tālāk joprojām nevar konkurēt ar vietu, kuru zina visa apkaime. Lasot līdzās, viņu ļoti atšķirīgās atbildes vienmēr atgriežas pie tiem pašiem dažiem ieradumiem.
Galvenā ideja
Neviens no šiem divdesmit īpašniekiem neatrada saīsinājumu. Tā vietā, katrs neatkarīgi viens no otra, viņi atklāja, ka restorāns izdzīvo pateicoties dažām nespožām disciplīnām: pazīt savu apkaimi labāk par jebkuru citu, turēt konceptu pietiekami šauru, lai to izpildītu perfekti, izturēties pret personālu kā pret patieso produktu un tik cieši kontrolēt naudu, lai varētu teikt nē.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet, ja jau vadāt vai gatavojaties atvērt neatkarīgu restorānu, kafejnīcu vai bāru un vēlaties dzirdēt, viņu pašu vārdiem, kā domā kolēģi, kas visu uzbūvējuši no nulles. Izlaidiet, ja meklējat vienu skaidru sistēmu: šī grāmata vairāk atgādina divdesmit sarunas pie bāra letes, nevis mācību grāmatu, sintēze jāveic pašam.
Svarīgākās atziņas
- Neatkarīgas vietas priekšrocība salīdzinājumā ar ķēdi ir vietējās zināšanas, nevis lielāka ēdienkarte — ķēde var nokopēt recepti, bet ne kopienu.
- Vieta, kas cenšas visu darīt labi, parasti nedara neko īsti labi; īpašnieki, kas noturējās, sašaurināja konceptu, līdz to varēja izskaidrot vienā teikumā.
- Gandrīz katrā intervijā personāls nāk pirms viesa: apmierināti darbinieki ir stratēģija, nevis patīkams papildinājums tai blakus.
- Finansiālā disciplīna un viesmīlība nav pretstati — katrs īpašnieks, kas varēja būt dāsns pret viesiem, vispirms bija nesaudzīgs pret paša izmaksām.
- Izaugsme ir mirklis, kad lielākā daļa šo uzņēmumu gandrīz sabruka; tie, kas palika neatkarīgi, auga soli pa solim un paši nekad nepameta darbu.
Vispirms personāls, tad viesi
Visās divdesmit intervijās gandrīz burtiski atkārtojas viena un tā pati pārliecība: bez apmierināta personāla nav apmierinātu viesu, tāpēc personāls saņem uzmanību vispirms, nevis atlikumus. Tas izpaužas kā reāla nauda — pilna veselības apdrošināšana vadītājiem, atlaides darbiniekiem, apmaksātas brīvprātīgā darba stundas, ar peļņu saistītas prēmijas — un kā kaut kas grūtāk imitējams: īpašnieki runā par konkurenci par personālu tāpat, kā vairums uzņēmumu runā par konkurenci par klientiem, jo laba komanda ir īstais iemesls, kāpēc viesi atgriežas.
Praktiskā izpausme visā grāmatā ir pārsteidzoši vienveidīga: izturēties pret cilvēkiem tā, kā vēlētos, lai izturas pret labu draugu paša mājās, būt atklātam par to, kā uzņēmumam patiešām klājas, nevis ļaut valdīt baumām, un ātri šķirties, ja kāds acīmredzami neder, nevis ļaut vienam sliktam pieņemšanas darbā lēmumam gulties uz visiem, kam jāsedz šī cilvēka trūkumi. Vairāki īpašnieki tieši saka, ka viduvējs vadītājs ir sliktāk nekā nekāds vadītājs.
Eiropas uzņēmējam pamatā esošais instinkts pārceļas labi, kaut arī rīki ne pilnībā. Bezmaksas veselības apdrošināšana vai amerikāņu stila peļņas dalīšana reti iederas Eiropas algu un sociālās apdrošināšanas struktūrās, taču pats princips — personāla noturēšana ir stratēģija, nevis personāla nodaļas rindiņa — attiecas visur, kur personālu ir visgrūtāk atrast. Stabila komanda ir priekšrocība, ko lielāks, labāk finansēts konkurents vienkārši nevar nopirkt.
Vietējās zināšanas ir vienīgā lieta, ko ķēde nevar nopirkt
Frāze, kas atkārtojas intervijā pēc intervijas, katru reizi citādi formulēta, ir tāda: labi finansēta ķēde var pārspēt neatkarīgu vietu dizainā, mārketingā un pat virtuvē, bet nekad nevarēs atkārtot dziļas zināšanas par vienu konkrētu ielu, vienu konkrētu apkaimi. Ķēdes biznesa modelis balstās uz to, ka tas pats formāts darbojas piecdesmit pilsētās; neatkarīgas vietas priekšrocība balstās uz to, ka tas darbojas perfekti vienā.
Tas izpaužas īpašniekos, kuri raksta savu ēdienkarti cilvēkiem, kas patiešām ienāk pa durvīm, nevis ēdienkartei, kas ieguvusi balvas citur, kuri sadarbojas ar vietējām iniciatīvām, nevis rīko universālas reklāmas kampaņas, un kuri redz savu vietu kā īstu apkaimes tikšanās punktu, nevis darījuma vietu. Vairāk nekā viens apraksta, kā apzināti aizpildījis nišu, ko neviens cits pilsētā nesedza, nevis konkurējis tieši ar to, kas jau eksistēja.
Šī, iespējams, ir vieglāk pārnesama mācība uz Eiropas tirgu, jo tā neprasa kapitālu — tikai uzmanību. Kafejnīca, kas patiešām atspoguļo savu ielu, savus pastāvīgos klientus un savu vietējo kalendāru, dara vienīgo lietu, ko ķēdes galvenā mītne nekad nevar izlemt no augšas.
Sašaurināt konceptu, līdz to var izskaidrot vienā teikumā
Īpašnieki ar vienkāršākajiem konceptiem — burgers un piena kokteilis, viens grila ēdiens, pica, kas taisīta vienā konkrētā veidā — par to runā ar visstiprāko pārliecību: ēdienkarte, kas cenšas aptvert zivi, steiku, makaronus un picu vienlaikus, parasti liecina, ka īpašnieks vēl nav izlēmis, kas vieta īsti ir, un katra papildu kategorija pievieno piegādātāju, prasmi un vēl vienu vājo punktu. Izcilība vienā vai divās lietās gandrīz vienmēr uzvar viduvējību desmit lietās.
Vairākas intervijas šo saista ar āķa ideju: viens zīmola ēdiens, viens mājās gatavots produkts, viens redzams rituāls, kas pirmreizējam viesim dod iemeslu izvēlēties tieši šo vietu, nevis blakus esošo, un vēlāk par to pastāstīt. Šis āķis nav uz konceptu pielīmēts triks; spēcīgākajos piemēros tas ir pats koncepts, saīsināts līdz vienai lietai, par ko ir vērts pastāstīt draugam.
Eiropas neatkarīgai vietai, kas konkurē gan ar ķēdēm, gan ar pārblīvētu vietējo ainu, tas izklausās vairāk pēc atļaujas, nevis ierobežojuma: nav vajadzīga lielāka ēdienkarte, lai konkurētu ar lielāku pretinieku, ir vajadzīga asāka. Šauri fokusēta virtuve arī ir, ne nejauši, vieglāk nokomplektējama, aprēķināma un pastāvīga.
Finansiālā disciplīna un partneri, izvēlēti kā ģimene
Finansēšanas stāsti ļoti atšķiras — paši ietaupījumi, aizdevums no ģimenes, desmitiem banku noraidījumu, pirms viena beidzot teica jā, strukturētas investoru grupas — bet pamatā esošā disciplīna vienmēr ir tā pati: zināt savus skaitļus no galvas, saglabāt pietiekamu naudas rezervi, lai izdzīvotu patiesi sliktu periodu, un nekad neļaut parādam pārsniegt to, ko uzņēmums reālistiski var pacelt vājā mēnesī. Vairāki īpašnieki apraksta, kā gandrīz zaudēja visu tieši vienā un tajā pašā veidā — dažas neveiksmes nedēļas, kas uzkrājas līdz algu krīzei, jo naudas spilvens bija pārāk plāns.
Padoms par investoriem un biznesa partneriem ir tikpat vienveidīgs: izvēlēties viņus tāpat kā izvēlas dzīvesbiedru, jo gadiem ilgi jūs redzēsiet viens otru vislabākajā un vissliktākajā stāvoklī, un nepareizu partneri ir daudz grūtāk labot nekā nepareizu darbinieku. Īpašnieki, kas savus investorus pārbaudīja tikpat rūpīgi, cik investori vērtēja viņus, un kas turēja grupu pietiekami mazu, lai patiešām pazītu personiski, apraksta šīs attiecības kā vienu no lielākajām priekšrocībām. Tie, kas apvienojās ērtības dēļ — draugs, runīgs cilvēks ar naudu — apraksta pretējo.
Nekas no tā tieši nepārceļas uz Eiropu. Amerikāņu valsts aizdevumi, amerikāņu stila kapitāla sadalījumi un dzeramnaudas atbalstītās peļņas normas, uz kurām balstās daži no šiem uzņēmumiem, šeit neeksistē, un Eiropas īpašnieks strādā ar citādu darba tiesību, citiem finansēšanas ceļiem un lielākajā daļā tirgu bez jebkāda dzeramnaudas spilvena. Tas, kas gan pārceļas, ir pati disciplīna: zināt savus patiesos skaitļus, pirms tie ir nepieciešami, un izturēties pret katru ārējo eiro kā attiecībām, nevis tikai kā kapitālu.
Pieņemiet darbā attieksmes un godīguma dēļ, pārējo iemāciet
Jautājiet jebkuram no šiem divdesmit īpašniekiem, ko viņi meklē, pieņemot darbā, un pieredze reti ir pirmā atbilde. Tas, kas atkārtojas nemitīgi, ir dedzīga vēlme, godīgums un dabiska siltuma izpausme pret cilvēkiem, ko nekāda iepriekšēja restorānu pieredze nevar imitēt vai aizstāt. Vairāki apraksta, ka apzināti pieņem darbā cilvēkus ar pārdošanas instinktu vai patiesu viesmīlību, nevis restorānu CV, ar loģiku, ka jebkurš motivēts cilvēks var iemācīties ēdienkarti, taču gandrīz neviens neiemācās patiesi rūpēties par cilvēkiem.
Pretējais likums atkārtojas tikpat bieži: nepieņemiet darbā tikai lai aizpildītu vietu. Nedēļu neaizpildīta vieta izmaksā mazāk nekā nepareizs darbinieks, kuru mēnesi vēlāk jāvada un jāatlaiž, un vairāki īpašnieki tieši saka, ka viduvējs vadītājs ir sliktāk nekā nekāds vadītājs, jo vājš vadītājs aktīvi velk lejup visus, kas ir zem viņa. Mutiska ieteikuma spēks caur labākajiem esošajiem darbiniekiem, pēc vairāku domām, pārspēj gandrīz jebkuru darba sludinājumu portālu, jo labi cilvēki atpazīst labus cilvēkus.
Vispirms bizness, tikai tad restorāns
Frāze, kas gandrīz burtiski atkārtojas vairākās intervijās, ir kāda versija no "es to redzu kā biznesu, nevis kā restorānu", un tā ir domāta kā brīdinājums ikvienam, kas atver vietu tikai tāpēc, ka prot gatavot ēdienu. Kaislība pret ēdienu atver restorānu; disciplīna darbaspēka izmaksās, produktu izmaksās, naudas plūsmā un patiesa sadarbība ar grāmatvedi to notur atvērtu trešajā, ceturtajā, piektajā gadā, kad medus mēnesis jau sen ir pagājis.
Vairāki īpašnieki apraksta pareizā darbaspēka izmaksu procenta atrašanu drīzāk kā mākslu, nevis eksaktu zinātni, kaut ko, ko jūt zālē tikpat daudz, cik lasa tabulā, taču pie šīs mākslas viņi nonāk tikai pēc gadiem, kad skaitļi lasīti katru nedēļu, dažreiz katru dienu. Īpašnieki, kas grāmatvedību uztic cilvēkam, kuram uzticas, nevis mēģina visu darīt paši, to apraksta kā vienu no labākajiem lēmumiem tieši tāpēc, ka tas viņus atbrīvoja būt klāt zālē, nevis apraktiem tabulā, ko viņi nekad nav iemācījušies lasīt.
Augt soli pa solim, paliekot tuvu ikdienai
Gandrīz katrs īpašnieks, kas runā par paplašināšanos, stāsta to pašu brīdinošo stāsta versiju: izaugsme ir mirklis, kad ego un alkatība visdrīzāk apsteidz spriedumu, un vairāk nekā viens apraksta otro vietu, kas gandrīz aizrāva sev līdzi visu biznesu. Tie, kas veiksmīgi auga, apraksta apzināti lēnu paplašināšanos, atverot nākamo vietu tikai tad, kad pirmā spēja darboties bez viņu klātbūtnes katru vakaru, un paliekot pietiekami tuvu viesiem un komandai, lai uzreiz pamanītu, kad kaut kas sāka klusi iet greizi.
Lasot pirmo reizi, pārsteidz, cik daudzi no šiem īpašniekiem apzināti izvēlējās vispār neaugt, slēdza otro vietu, lai pilnībā koncentrētos uz pirmo, vai noraidīja franšīzes piedāvājumus ar īstu naudu, jo mērogošana būtu nozīmējusi patiesu attiecību ar komandu un pastāvīgajiem klientiem apmaiņu pret lielāku skaitli tabulā. Tā ir patiesa izvēle, kas neatkarīgai vietai ir pieejama, un vairāki to redz kā pašu jēgu palikt neatkarīgiem.
Ieviesiet praksē
- Uzrakstiet vienā teikumā, kas jūsu vieta īsti ir un ko tā dara vislabāk, un izsvītrojiet ēdienus, kas šo teikumu neapstiprina.
- Veiciet naudas rezerves testu: cik nedēļas jūs izdzīvotu ar par trešdaļu mazākiem ieņēmumiem, un labojiet šo skaitli, ja tas jūs satrauc.
- Pārrakstiet nākamo darba sludinājumu ap attieksmi un dedzīgu vēlmi, nevis pieredzes gadiem, un vispirms lūdziet ieteikumus savam labākajam darbiniekam.
- Šonedēļ skaļi pasakiet savai komandai kaut ko, ko līdz šim esat ļāvis izplatīties tikai kā baumu.
- Pirms jebkāda paplašināšanās lēmuma pārliecinieties, vai jūsu pašreizējā vieta var darboties veselu nedēļu bez jūsu fiziskas klātbūtnes.
Kur grāmata pietrūkst
Šī ir cauri un cauri amerikāņu grāmata, pilnībā balstīta uz ASV darba tiesībām, dzeramnaudas atbalstītām peļņas normām, valsts SBA aizdevumiem un franšīzes kultūru, nekas no tā tīri nepārceļas uz Eiropas restorānu, kafejnīcu vai bāru. Strukturāli tā arī ir drīzāk divdesmit atsevišķu balsu kopums, nevis viens vienots arguments, tāpēc tā nekad neatrisina savas pretrunas, viens īpašnieks zvēr pie reklāmas, cits nedara neko tādu, un trūkst vienojoša ietvara, ko piedāvātu stingrāk argumentēta biznesa grāmata. Uztveriet to kā divdesmit datu punktus, no kuriem pašam triangulēt virzienu, nevis kā rokasgrāmatu, kas jāseko rindiņu pa rindiņai.
Mūsu vērtējums
Vērts lasīt modeļa dēļ zem divdesmit stāstiem — personāls vispirms, pazīt savu apkaimi, saglabāt vienkāršību, kontrolēt naudu, augt lēni — vairāk nekā viena konkrēta īpašnieka receptes dēļ, kas tik un tā nepārcelsies gluži viena pret vienu uz Eiropas tirgu.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir Restaurant Owners Uncorked?
Tas ir divdesmit interviju krājums ar neatkarīgiem ASV restorānu, bāru un alus darītavu īpašniekiem par to, kā viņi uzbūvēja un uzturēja savus uzņēmumus dzīvus — personāla pieņemšana, finansējums, kopiena, vienkāršība un izaugsme.
Vai grāmata ir noderīga restorāna īpašniekam Eiropā?
Konkrētie finansēšanas ceļi, dzeramnaudas kultūra un darba tiesības ir amerikāņu un tieši nepārceļas, taču atkārtojošies ieradumi — personāls vispirms, dziļas vietējās zināšanas, šaurs koncepts, stingra finansiālā disciplīna — der visur, kur neatkarīgas vietas konkurē ar ķēdēm.
Vai grāmata dod vienu skaidru sistēmu, kurai sekot?
Nē. Tās ir divdesmit atsevišķas balsis ar dažkārt patiesi atšķirīgiem viedokļiem par tādām lietām kā reklāma vai paplašināšanās, tāpēc vērtība slēpjas modeļos, kas atkārtojas visās divdesmit, nevis vienā metodē.
Kam vajadzētu lasīt šo grāmatu?
Neatkarīgu restorānu, kafejnīcu un bāru īpašniekiem un vadītājiem, kas vēlas dzirdēt, kā patiešām domā kolēģi, kas visu uzbūvējuši no nulles, jo īpaši par personāla pieņemšanu, finansiālo disciplīnu un lēmumu, vai un kad augt.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.
