Stāvot aiz neatkarīgas kafejnīcas letes, ir viegli nicīgi raudzīties uz Starbucks. Kafija nav galvenais, glāzes ir kartona, un vieta pāri ielai visdrīzāk ir labāka abās šajās lietās. Un tomēr laikā no 1987. gada līdz 2000. gadu vidum uzņēmums izauga no simts līdz simts tūkstošiem darbinieku, un tā veikali nešķita kā franšīze, un tas izdevās, izturoties pret dzērienu trīs eiro vērtībā kā pret mirkli, kuru vērts izstrādāt. Josephs Michelli pavadīja astoņpadsmit mēnešus uzņēmuma iekšienē, lai uzrakstītu The Starbucks Experience, un tas, ko viņš izvilka no šī laika, ir mazāk korporatīvs stāsts un vairāk paradumu kopums, kuru var pārņemt jebkurš viena uzņēmuma īpašnieks Eiropā.
Galvenā ideja
Viesi neatgriežas produkta dēļ, bet gan sajūtas dēļ, ko uzņēmums viņos rada, un šo sajūtu rada personāls, pret kuru pašu ir izturējušies labi, kuram ir doti daži skaidri principi skripta vietā un kuram uzticēts padarīt uzņēmumu par savu.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet to, ja vadāt kafejnīcu, bāru vai restorānu, kur tās pašas sejas atgriežas katru nedēļu, un vēlaties zināt, kāpēc ķēdei izdodas būt konsekventai, kamēr jūsu paša uzņēmumam ir gan labi, gan sliktie vakari. Visvairāk no tās gūs īpašnieki, zāles vadītāji un ikviens, kas apmāca jaunus darbiniekus. Izlaidiet to, ja meklējat grāmatu ar precīziem skaitļiem par uzcenojumiem, vai ja jums ir alerģija pret amerikāņu korporatīvo optimismu, no kura te netrūkst.
Svarīgākās atziņas
- Pieredze, ko jūsu komanda dod viesiem, ir tā pati pieredze, ko jūs vispirms devāt savai komandai: kultūra plūst lejup, nekad augšup.
- Dodiet cilvēkiem piecus principus, pēc kuriem dzīvot, nevis piecdesmit noteikumus, kuriem sekot, un ļaujiet katram tos izteikt savā veidā.
- Viss, ko viesis redz, dzird, ož un aizskar, ir jūsu zīmols, un tas, ko viņš nekad neredz, izšķir, vai redzamā daļa notur savu vietu.
- Paredzamība rada uzticību; mazi, neieplānoti pārsteigumi rada pieķeršanos. Uzņēmumam nepieciešams gan viens, gan otrs, tieši šajā secībā.
- Sūdzība ir bezmaksas konsultācija. Ātrākais veids, kā zaudēt pastāvīgu viesi, ir aizstāvēties, nevis pateikties.
Sāciet ar pieredzi, ko dodat saviem cilvēkiem
Pirmais, ko Michelli pamana, vispār nav klients. Pirms uzņēmums vispār runāja par viesi, tas nolēma dalīties akcijās ar nepilnas slodzes darbiniekiem, apdrošināt tos, kas strādā divdesmit stundas nedēļā, un tērēt vairāk apmācībai nekā reklāmai. Šis pēdējais teikums ir tas, kuru vērts pasvītrot. Lielākā daļa ēdināšanas uzņēmumu dara pretējo: tie pērk Instagram reklāmas un jaunam viesmīlim iedod priekšautu un plecu paraustīšanu. Grāmatas arguments ir tāds, ka atmosfēra, ko viesis izjūt otrdienas vakarā, tika radīta pirmdienas rītā, tajā, kā īpašnieks runāja ar komandu.
Tas izklausās maigi, kamēr to netulko uz vienu konkrētu uzņēmumu. Jūs nevarat dot trauku mazgātājam akcijas, bet varat viņam skaitļos pastāstīt, kā izskatās laba nedēļa un kāpēc tas viņam ir svarīgi. Jūs varat atbildēt uz darbinieka sūdzību nedēļas laikā, nevis ļaut tai pūt. Michelli atkal un atkal atgriežas pie tās pašas domas: uzņēmums nevar prasīt savam personālam būt siltam un uzmanīgam, tajā pašā laikā izturoties pret to kā pret izmaksu pozīciju, jo personāls vienkārši nodod tālāk to, ko pats saņem.
Neatkarīgam restorānam tas ir viss konkurences arguments. Ķēde var jūs pārspēt izdevumos gandrīz visā, izņemot šo. Īpašniekam, kurš katru vakaru atrodas zālē, kurš zina savas komandas dzīves un pievērš uzmanību tam, kā virtuvē izturas pret cilvēkiem, ir priekšrocība, ko neviena centrālā mītne nespēj atkārtot – ja viņš to patiešām izmanto.
Pieci principi uzvar piecdesmit noteikumus
Grāmatas kodols ir mazā kabatas grāmatiņa, ko uzņēmums dod katram baristam. Tajā nav procedūru. Tajā ir sauja principu, katrs pāris vārdu garumā, par to, kā sveikt cilvēkus, kā būt ar viņiem sirsnīgam, kā domāt par citiem, kā pazīt savu produktu un kā iesaistīties veikalā un apkārtnē. Michelli doma ir tāda, ka skripts visiem rada vienu un to pašu tukšo sveicienu, kamēr neliels kopīgu vērtību kopums ļauj gan kautrīgai deviņpadsmitgadīgai, gan ekstravertam četrdesmitgadniekam abiem būt patiesi labiem tajā pašā darbā, katram savā veidā.
Ikviens, kurš jebkad ir strādājis pie letes, zina, kāpēc tas strādā. Viesis dažu sekunžu laikā jūt, vai sveiciens ir patiess. Iemācīta frāze, ko izsaka kāds, kuram likts to teikt, ir sliktāka par klusumu. Tā vietā uzņēmums aprakstīja mērķi un ļāva katram izvēlēties savu ceļu uz to. Viena barista veda izklājlapu ar pastāvīgo viesu vārdiem un suņiem. Cita atrada veidu, kā nervozai pirmreizējai apmeklētājai radīt sajūtu, ka par viņu tiek rūpēts, vienkārši pati izvēloties viņai dzērienu. Neviena no šīm pieejām nebija noteikta obligāti; abas tika izceltas atzinīgi.
Slazds mazam uzņēmumam ir domāt, ka esat pārāk mazi, lai tas būtu vajadzīgs. Tā nav. Jums tas vajadzīgs vēl vairāk, jo jūs nevarat būt klāt katrā maiņā. Viena lapa, kurā teikts, kas jūs vēlaties būt saviem viesiem, uzrakstīta vienkāršā valodā un pietiekami īsa, lai to atcerētos, ir vienīgā lieta, kas ļauj uzņēmumam palikt atpazīstami jūsējam arī tad, kad jūs neesat klāt.
Vārds, ierastais dzēriens un vieta, kas nav ne mājas, ne darbs
Michelli velta daudz lappušu kaut kam, ko kafejnīcas īpašnieks varētu uzskatīt par pārāk pašsaprotamu, lai par to vispār runātu: cilvēku sveikšanai. Bet stāsti, ko viņš savāc, parāda kāpēc. Pastāvīgais viesis, kurš divus mēnešus nav bijis, ienāk un dzird savu precīzo pasūtījumu izsaucamies vēl pirms sasniedz leti. Ceļotājam šortos starp uzvalkiem tiek uzdots jautājums, kā pagāja viņa nedēļas nogale, un viņš, pats par to pārsteigts, beigās sarunājas ar svešinieku. Grāmata pievieno novērojumu, ka šie mirkļi atbild uz jautājumu, ko katrs viesis klusi uzdod sev, ienākot: vai es te esmu svarīgs, vai esmu neredzams?
Otra doma ir uzņēmums kā trešā vieta, kaut kas, kas nav ne mājas, ne darbs. Uzņēmums šo jēdzienu aizguva no socioloģijas un uz tā uzbūvēja visu savu veikalu dizainu: no galda nevienu neaizdzen, gaisma un mūzika ir noskaņoti uz palikšanu, tualetes ir tīras. Michelli apgalvo, ka kafija vienmēr bija tikai iemesls. Cilvēki nāca telpas dēļ, kur varēja būt vieni citu vidū, un nāca astoņpadsmit reizes mēnesī, jo šī telpa uzticami bija tur.
Eiropas kafejnīcai tas ir gan glaimojoši, gan neērti vienlaikus. Trešā vieta te tika izgudrota – laukuma kafejnīcā un stūra brasserie, un amerikāņu ķēde to vienkārši sistematizēja. Mācība nav kopēt dīvānus. Tā ir godīgums pret sevi – vai jūsu uzņēmums patiešām ir viesmīlīgs pret kādu, kurš stundu sēž viens ar vienu dzērienu, un vai jūsu komanda izturas pret šo cilvēku kā pret viesi vai kā pret aizņemtu galdu.
Bizness ir detaļās, un izšķir tieši neredzamās detaļas
Otrā lielā doma ir tāda, ka nekas uzņēmumā nav mazsvarīgs, jo viesi pamana visu un gandrīz nekad nesūdzas. Michelli to iedala tajā, ko viesis var redzēt, un tajā, ko nevar. Redzamajā pusē ir acīmredzamas lietas: mūzika, apgaismojums, tualešu stāvoklis, vai lete ir tīra, vai filtra kafija ir gatavota pēdējās stundas laikā. Viena barista grāmatā apraksta pastāvīgu viesi, kurš juta, ka kafija stāvējusi desmit minūtes pāri laikam.
Neredzamā puse ir interesantākā. Michelli stāsta, kā uzņēmums gandrīz nespēja izaugt ārpus Sietlas, jo grauzdēta kafija saglabāja svaigumu tikai nedēļu, un kā gadiem ilgs necaurspīdīgs darbs pie iepakojuma, ieskaitot vārstuli, kas maksāja dažus centus, to pagarināja līdz sešām nedēļām. Neviens, kurš pērk latte, nezina par šo vārstuli. Visi izbauda rezultātu. Restorānam līdzvērtīgais ir piegādātājs, kuru izvēlējāties, jo tā piegāde ir uzticama, saldēšanas kamera, kas tiek tīrīta pienācīgi, receptes karte, kas nodrošina, ka mērce garšo tāpat arī sous-šefa brīvajā vakarā.
Grāmata šajā ziņā uzskata arī personāla apmācību par detaļu: neredzamu investīciju, kas izpaužas redzamajā pieredzē. Uzņēmums veidoja vingrinājumus ap reāliem klientu komentāriem, gan labiem, gan sliktiem, un lika komandām apspriest, ko tās darītu. Mazam uzņēmumam svarīgs ir princips, ka apmācība nav izmaksa, ko samazina liesā mēnesī; tas ir tas, kas neļauj redzamajām detaļām noslīdēt.
Vispirms esiet paredzami, tikai tad pārsteidziet
Šim principam Michelli izmanto vecu salīdzinājumu ar konfektēm: konfekte vienmēr ir tā pati, un ik pa laikam kastītē ir balva. Secība ir svarīga. Viesi atgriežas uzņēmumā, jo tas uzticami sniedz to, ko viņi sagaida, un iemīl to, jo tas dažreiz dod viņiem kaut ko, ko viņi negaidīja. Lielākā daļa neatkarīgu restorānu dara pretēji. Tie iegulda enerģiju īpašā pasākumā un jaunajā ēdienkartē, kamēr ikdienas pusdienlaiks klusi mainās atkarībā no tā, kurš tajā brīdī strādā maiņā.
Pārsteigumi grāmatā lielākoties ir sīki un neieplānoti. Barista atslēdz durvis stundu pirms atvēršanas pastāvīgam viesim, kurš gaida ārā. Vadītājs izdala kafiju grupai bibliotekāru, kas pārceļas uz jaunu filiāli, un iepazīstina viņus ar tuvējo kafejnīcu. Darbinieks pamana klienti, kura ir palikusi ārā no savas mašīnas stāvvietā, un iziet ārā ar telefonu un viņas ierasto dzērienu. Ieplānotie pārsteigumi, bezmaksas saldējums vasaras dienā, bija patīkami; personiskie tika pārstāstīti vēl gadiem.
Nododamā mācība ir par atļauju. Šie darbinieki nejautāja vadītājam, vai drīkst uzdāvināt dzērienu vai atstāt leti; viņi zināja, ka tas no viņiem tiek gaidīts. Īpašniekam, kurš to vēlas savā uzņēmumā, tas ir jāpasaka skaļi, jānosaka aptuvena robeža, un tad jāuzslavē pirmais cilvēks, kurš to izmanto, nevis slepeni jāpārbauda kase. Žests, kas maksā trīs eiro un tiek atcerēts gadu, ir lētākais mārketings, ko restorāns jebkad iegādāsies.
Neveiksme ir iespēja tikt atcerētam
Grāmata ir atsvaidzinoši godīga par to, ka lietas nemitīgi iet greizi. Tā apgalvo, ka labošana bieži ir labāks brīdis nekā tas, kāds būtu bijis nevainojams apkalpošanas process, jo tas ir vienīgais brīdis, kad viesis patiesi pievērš uzmanību tam, kā pret viņu izturas. Kad trūkst kāda produkta, aizvietojošais dzēriens ir par uzņēmuma līdzekļiem. Kad viesis izlej savu pasūtījumu stāvvietā, viņš saņem jaunu, nemaksājot. Kad kāds ir aizmirsis maku, viņam tiek pateikts samaksāt nākamreiz.
Michelli asāks novērojums attiecas uz to, ko uzņēmums no tā mācās. Kāda augsta līmeņa vadītāja grāmatā apraksta sūdzību kā dāvanu, ne tāpēc, ka tas ir patīkami, bet tāpēc, ka viesis, kurš uzņemas grūtības to pateikt, pārstāv divdesmit tos, kas to nedarīja. Lasīt reālas sūdzības skaļi komandai, paša klienta vārdos, cilvēkus aizkustina vairāk nekā jebkurš apmierinātības procents. Tā ir prakse, ko piecpadsmit vietu bistro var pārņemt jau rīt: piecas minūtes nedēļā par to, kas nogāja greizi, bez vainīgā meklēšanas, un kāds ir risinājums.
Šeit slēpjas arī brīdinājums par mērogu. Paša uzņēmuma kritiķi atzīmēja, ka, tiklīdz tas sāka licencēt tirdzniecības vietas, kuras nevarēja kontrolēt, konsekvence sāka slīdēt un zīmols sāka plaisāt. Īpašniekam ar otru uzņēmumu, vai vadītājam, kurš pirmdienās nekad nav klāt, tas ir svarīgais stāsts: pieredze pūst tur, kur nav klāt cilvēks, kuram tas rūp, ja vien sistēmas un principi nav tikuši pienācīgi nodoti tālāk.
Uztveriet ar atklātām rokām tos, kas iebilst
Ceturtais princips ir tas, kuru lielākā daļa īpašnieku atzīs par visgrūtāko. Michelli apraksta, kā uzņēmums reaģēja, kad bankas konsultants publicēja skarbu ailīti par pasliktinošos servisu: augsta līmeņa vadītājs viņam piezvanīja, pateicās par viņa lojalitāti, atvainojās un vēlāk izmantoja ailīti kā apmācības materiālu. Viņš apraksta, kā veikalu komandas nolasa viesu ķermeņa valodu, kas liecina par neapmierinātību, vēl pirms izskan kāds vārds, kā vadītājs nopirka mēteļu pakaramo, jo kāda sieviete nemitīgi sūdzējās, ka viņai nav kur pakārt savu mēteli, un kā barista pateicās mātei par to, ka viņa norādīja uz pārtinamā galdiņa trūkumu, tā vietā lai skaidrotu, kāpēc tā nav.
Modelis vienmēr ir tas pats: neaizstāvēties, nepaskaidrot, nenovirzīt uzmanību ar kuponu. Pateicieties personai, salabojiet, kas ir salabojams, un pastāstiet, ko esat izdarījuši. Grāmata arī nošķir cilvēkus, kuri vēlas, lai problēma tiktu atrisināta, no cilvēkiem, kuriem vienkārši patīk sūdzēties, un iesaka pirmajai grupai veltīt daudz vairāk sava laika, nekā to dara lielākā daļa uzņēmumu. Neatkarīgi restorānu īpašnieki tiecas uz pretējo refleksu, jo uzņēmums ir personisks, un kritika par to jūtas kā kritika pret viņiem pašiem.
Ir arī otrs slānis par apkārtni. Kad uzņēmums ienāca kopienās, kuras to negribēja, veiksmīgie vadītāji gāja no durvīm līdz durvīm pie vietējām kafejnīcām, klausījās, pielāgoja mūziku un produktus, izlika sienas rotāt vietējā mākslinieka darbu. Kur pretestība neatslāba, tie atkāpās un atgriezās vēlāk. Neatkarīgam uzņēmumam tas lasāms pretēji: ķēde, kas atveras jums blakus, nav gals, un grāmata min nozares skaitļus, kas rāda, ka neatkarīgie saglabāja savu daļu, un viens izauga par četrdesmit procentiem, jo konkurence piespieda to pienācīgi vadīt savu uzņēmumu.
Atstājiet pēdas savā ielā
Pēdējais princips attiecas uz kopienu, un tas ir tas, kurā ķēde un stūra kafejnīca ir visvienlīdzīgākajā stāvoklī. Michelli atklāti atzīst, ka lielie uzņēmumi var izrakstīt lielus čekus, taču viņš apgalvo, ka uzņēmuma ietekme mazāk atkarīga no tā izmēra, bet gan no tā sirdsapziņas izmēra, un ka mazs uzņēmums var izraisīt lielu šļakatu mazā dīķī. Piemēri, kas paliek atmiņā, nav fonda dotācijas, bet gan tie veikala līmenī: komanda, kas apguva zīmju valodu, jo pastāvīgi nāca kurli klienti, atklāta mikrofona vakars, kas pārauga savu paziņojumu dēli, darbinieki, kas mācīja skolēnus problemātiskā skolā un četrkāršoja to lasīšanas rezultātus.
Grāmata uzstāj, ka tas nav labdarības darbs, kas pieskrūvēts biznesam. Tā ir tā pati attieksme, kas atceras pastāvīga viesa vārdu, tikai paplašināta uz apkārtni. Tā arī kaut ko dod komandai: kopīgs brīvprātīgais darbs izrādījās uzņēmuma efektīvākā komandas veidošana, un personāls, kas juta, ka darba devējam rūp tas, kas rūp viņiem, palika ilgāk. Nozarē, kur mainība ir pastāvīgs ārkārtas stāvoklis, tas nav neliels ieguvums.
Eiropas neatkarīgam uzņēmumam tas bieži jau notiek neformāli – futbola kluba sponsorēšana, bezmaksas kafija tirgus tirgotājiem, atlikušā maize patversmei. Grāmatas ieguldījums ir ierosinājums to darīt apzināti, pateikt komandai, kāpēc, un ļaut viņiem izvēlēties mērķi. Michelli noslēguma arguments ir, ka zīmols nav nekas vairāk kā tā cilvēku darbu summa, un apkārtne ir vieta, kur šī summa tiek saskaitīta.
Ieviesiet praksē
- Uzrakstiet vienas lappuses paziņojumu par to, kas jūsu uzņēmums ir viesiem, piecos īsos principos, un iedodiet to katram jaunam darbiniekam pirms viņa pirmās maiņas.
- Pārvirziet vienu mēnesi no sava mārketinga budžeta uz apmācību: pienācīgu ievadapmācību, iknedēļas desmit minūšu instruktāžu, kas veidota ap reālu viesa stāstu, un vienu produkta degustāciju mēnesī.
- Dodiet visiem zāles darbiniekiem pastāvīgu atļauju maiņā norakstīt vienu preci, lai atrisinātu problēmu vai pārsteigtu pastāvīgu viesi, un svinat šo lietošanu, nevis pārbaudiet to.
- Ieviesiet iknedēļas piecu minūšu rituālu, skaļi lasot sūdzības un atsauksmes viesa vārdos, katru reizi vienojoties par vienu risinājumu.
- Pārbaudiet neredzamās detaļas – piegādātāju uzticamību, tīrīšanas rutīnas, receptes kartes –, lai redzamā pieredze būtu tāda pati jūsu brīvajā vakarā kā jūsu labākajā vakarā.
Kur grāmata pietrūkst
Grāmata tapa 2007. gadā, uzņēmuma reputācijas kulminācijā un pirms tā paša krīzes un vēlāk sekojošajām slēgšanām, tāpēc tā lasāma vairāk kā svinēšana nekā analīze un reti jautā, ko principi maksā vai kur tie neizdevās. Tā arī ir nesatricināmi amerikāniska tonī, smaga ar anekdotēm par loterijas laimestiem un pārsteigumiem sarunu šovos, un viegla darbaspēka izmaksu, darba likumu un šaurāku uzcenojumu ziņā, ar kuriem dzīvo Eiropas neatkarīgais uzņēmējs. Vairākas nodaļas balstās uz korporatīvām programmām, fondiem, piegādātāju kodeksiem, kuriem nav ekvivalenta vienam uzņēmumam. Lasiet to stāstu dēļ veikala līmenī un domāšanas veida dēļ; centrālās mītnes materiālu pārskatiet ātri.
Mūsu vērtējums
Vērts nedēļas nogales. Tā jums nemācīs pagatavot kafiju, taču liks jums raudzīties uz savu kafejnīcu vai restorānu kā uz izstrādātu pieredzi, nevis vietu, kas pārdod ēdienu, un lielākā daļa ideju maksā uzmanību, nevis naudu.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir grāmata The Starbucks Experience?
Josepha Michelli stāstījums, balstīts uz astoņpadsmit mēnešiem, kas pavadīti uzņēmuma iekšienē, par pieciem paradumiem, kas, viņaprāt, ļāva Starbucks pārvērst parastu produktu par pieredzi, pie kuras viesi atgriežas – sākot no tā, kā izturas pret personālu, līdz tam, kā tiek risinātas sūdzības un apkārtne.
Vai tā ir noderīga neatkarīgai kafejnīcai vai restorānam?
Jā, vairāk, nekā liek domāt nosaukums. Materiāls par centrālo mītni un fondiem, piegādātāju kodeksiem, ir nebūtisks vienam uzņēmumam, taču idejas veikala līmenī – principi skripta vietā, uzmanība neredzamām detaļām, servisa labošana un mazi neieplānoti pārsteigumi – pārceļas tieši.
Kā tā atšķiras no paša Howarda Šulca grāmatām?
Šulcs rakstīja dibinātāja stāstu no iekšpuses. Michelli ir ārējs organizāciju psihologs, kurš intervēja personālu un klientus un sakārtoja redzēto principos, kurus var pārņemt citi uzņēmumi, tāpēc tā ir vairāk rokasgrāmata un mazāk memuāri.
Vai grāmata joprojām ir aktuāla?
Piemēri ir no 2000. gadu vidus, un uzņēmums kopš tā laika ir daudz mainījies, taču pamatā esošās idejas par kultūru, konsekvenci un atgūšanos no kļūdām ir tās pašas, kas vijas cauri Setting the Table un Unreasonable Hospitality, un tās nav novecojušas.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.