Joseph A. Michelli gandrīz gadu pavadīja Ritz-Carlton Hotel Company iekšienē, runādamies ar prezidentiem, portjeriem, konditoriem un katlu telpas operatoriem, un atgriezās nevis ar luksusa triku sarakstu, bet ar pieciem vadības principiem. Pārsteidzošākais tam, kurš vada restorānu, ir tas, cik maz no tā atkarīgs no budžeta: uzņēmums pieņem darbā no tā paša darbaspēka klāsta kā visi pārējie un maksā aptuveni tādu pašu algu. Atšķirīga ir tikai skaidra izpratne par to, ko uzņēmums pārstāv, tās atkārtošana katrā maiņā, lēna pieņemšana darbā, ātra uzticēšanās un katras kļūdas uztveršana kā informācija. Tie ir ieradumi, nevis ieguldījumi — un astoņu cilvēku bistro tos var pārņemt ātrāk nekā astoņsimt cilvēku viesnīca.
Galvenā ideja
Leģendārs serviss nav izcilu cilvēku rakstura īpašība; tas ir paredzams rezultāts kultūrai, kas ir skaidri definēta, tiek atkārtota katru dienu, komplektēta ar personālu pacietīgi un pietiekami uzticama, lai tuvākais viesim cilvēks varētu pieņemt lēmumu.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet to, ja vadāt neatkarīgu restorānu, kafejnīcu, bāru vai nelielu viesnīcu un esat noguris no tā, ka esat vienīgais ēkā, kurš pamana šūpojošos galdu, atceras pastāvīgā viesa alerģiju vai atvainojas par novēlotu ēdienu. Īpaši noderīga, ja gatavojaties pieņemt darbiniekus vai ja jūsu komanda ir kompetenta, bet gaida norādījumus. Izlaidiet, ja meklējat soli pa solim operatīvo rokasgrāmatu vai jūtat alerģiju pret amerikāņu korporatīvajiem gadījumu pētījumiem — Michelli grāmata ir sirsnīga, anekdotiska un neslēpti apbrīno savu tēmu.
Svarīgākās atziņas
- Trīs teikumos pierakstiet, ko jūsu vieta pārstāv — tā, lai to var atkārtot ikviens — un runājiet par to katrā maiņā, nevis reizi gadā.
- Pieņemiet darbā lēni un vadoties pēc servisa instinkta; steidzīga darbā pieņemšana izmaksā vairāk nekā tukša ailīte grafikā.
- Dodiet katram komandas loceklim reālu pilnvaru nekavējoties atrisināt viesa problēmu, ar budžetu un bez atļaujas prasīšanas.
- Fiksējiet katru kļūdu, nevainojot nevienu — mērķis ir labot procesu, nevis atrast vainīgo.
- Neaizmirstamie mirkļi rodas, pamanot to, ko viesis nepateica, un rīkojoties, pirms viņš paguvis pajautāt.
Definējiet, ko jūs pārstāvat, un aizstāviet to
Michelli pirmais princips ir maldīgi vienkāršs: Ritz-Carlton precīzi zina, kas tas ir, un ir to pierakstījis formā, ko pilnīgi jauns darbinieks var apgūt pirmajās stundās. To iemācījās uz savas ādas, kad pilnas lappuses misijas pasludinājums viesnīcas atklāšanā lika sešsimt jauniem darbiniekiem vērot lustras; risinājums bija dažas rindiņas kabatas kartītē. Būtiskā nav pati kartīte — vīzija, ko neviens nevar atkārtot, ir vīzija, pēc kuras neviens nerīkojas.
Restorānā ekvivalents ir bargi īss. Ko viesim jājūt, izejot pa durvīm? No kā jūs nekad neatkāpsieties, pat ja sestdienā saslimis šefpavārs? Ja jūsu trauku mazgātājs var atkārtot atbildi, uz tās var būvēt. Grāmata uzsver, ka tāda pati norma attiecas uz iekšu: kolēģi izturas viens pret otru ar to pašu cieņu, ko izrāda viesiem, un vadība aizsargā personālu no viesiem, kuri uzvedas slikti. Nelielā zālē jūsu komanda redz, kā jūs izlemjat — kliedzošais klients vai divdesmitgadīgā oficiante saņem jūsu lojalitāti.
Uzņēmums arī nošķir savu nemainīgo pamatu no tā, kam jāattīstās. Agrīnie servisa noteikumi, kas paredzēja precīzas frāzes, sacietēja par scenāriju, ko personāls uzskatīja par pazemojošu un viesi par sastingušu, un tos aizstāja vērtības, kas nosaka rezultātu, nevis vārdus. Definējiet rezultātu — viesim nekad nav jāprasa divreiz — nevis frāzi, citādi apmācīsiet papagaiļus, nevis saimniekus.
Piecpadsmit minūšu rituāls, kas paveic visu darbu
Ja no grāmatas ņemat tikai vienu mehānismu, ņemiet šo. Katra Ritz-Carlton nodaļa, no virtuves līdz galvenajam birojam, katru maiņu sāk ar īsu stāvsapulci. Tā nav operatīvā instruktāža — tāda arī notiek — bet saruna par vērtībām: stāsts par kolēģi kaut kur pasaulē, kurš izdarījis kaut ko ievērojamu viesim, īsa pārruna par to, ko tas nozīmē šodienas maiņai, atzīmēta darba gadadiena, kāds citāts, un viss. Ideja nāk no restorānu virtuvēm, kur šefpavārs vienmēr sapulcinājis zāli, lai nogaršotu speciālo piedāvājumu; viesnīca to paplašināja uz visiem, katru dienu, un piepildīja ar kultūru.
Michelli sarunu biedri atzīst, ka ne katra tikšanās iedvesmo. Skaitās kumulatīvais efekts: vērtības, kas atkārtotas katru dienu, kļūst par valodu, ko cilvēki izmanto, kad neviens neskatās. Vadītāji piedalās kā dalībnieki, nevis runātāji; grāmata norāda, ka prezidents stāv tajā pašā aplī, kur istabenes, kamēr lielākā daļa priekšnieku šo rituālu deleģē un paši izpaliek.
Jums jau ir pirmsmaiņas instruktāža, vai arī tai vajadzētu būt. Uzlabojums izmaksā piecas minūtes: pēc speciālajiem piedāvājumiem un izpārdotā saraksta pastāstiet vienu patiesu vakardienas stāstu — oficiantu, kurš aizmirsto lietussargu aiznesa līdz tramvaja pieturai — un pasakiet, ko tas apliecina. Tā ir lētākā apmācība, ko jebkad rīkosiet, un vienīgā, kas sasniedz arī studentu, kurš strādā divas maiņas nedēļā.
Attīstiet piedāvājumu, neizdodot pamatu
Nodaļa par aktualitāti ir vieta, kur grāmata pārstāj runāt par tradīciju un sāk runāt par izdzīvošanu. Ritz-Carlton atklāja, ka paši noteikumi dzen prom viesus: Floridas kūrorts vakariņām pieprasīja žaketi, kamēr viesi dienu bija pavadījuši pie baseina trīsdesmit grādu karstumā, tāpēc viņi ēda citur. Vestibils, kas agrāk bija pilns ar vecākiem vīriešiem uzvalkos, tagad bija pilns ar ģimenēm un jaunākiem ceļotājiem ar citādām gaidām. Uzņēmums atbildēja ar 'vietas izjūtu': katra viesnīca atspoguļo to, kur tā atrodas, nevis vienu māju stilu, kas uzspiests visur.
Restorāna tulkojums ir tiešs. Kuri no jūsu noteikumiem pastāv tāpēc, ka viesi tos vēlas, un kuri tāpēc, ka tā bija ierasts, kad jūs atvērāt? Stingrs apģērba kods, izmaiņu neatļaušana ēdienos, divu stundu galda limits klusā otrdienā — katrs no tiem ir vai nu pamats, vai mēbeles. Michelli pārbaude: pajautājiet, kāpēc jau desmit gadus kaut ko darāt vienādi, un pārbaudiet, vai vienīgā godīgā atbilde ir ieradums. Viņš tāpat brīdina no 'trendīgas' identitātes dzīšanas, kurai jūsu īstie viesi neticētu.
Vienu anekdoti vērts pārņemt: uzņēmums bija apstiprinājis drošu, konservatīvu dizainu jaunas viesnīcas restorānam, kad kāds pazīstams vietējais šefpavārs piedāvāja to vadīt savā veidā — bez apģērba koda, ar drosmīgu ēdienu, ēšanu pie bāra. Viesnīca teica jā, un zāle bija pilna katru vakaru neatkarīgi no tā, cik istabu bija pārdotas. Aktualitāte bieži nāk no ārpuses jūsu pašu pieņēmumiem; drosme ir to ielaist.
Izvēlieties lēni, uzņemiet pienācīgi, pārbaudiet agri
Michelli velta nodaļu atšķirībai starp vakances aizpildīšanu un cilvēka izvēlēšanos. Uzņēmums vairākkārt intervē kandidātus, izmanto apmācītu priekšējās līnijas personālu kā intervētājus un meklē patiesu stiprumu — kaut ko, ko cilvēks dara labi un ar prieku — nevis tehniskās prasmes, kuras var iemācīt. Tas pieņem, ka zaudēs kandidātus konkurentiem, kuri piedāvā darbu uz vietas, jo tā darbinieku mainība ir tālu zem nozares vidējā rādītāja, un slikta darbā pieņemšana izmaksā katru maiņu mēnešiem ilgi.
Neatkarīgam restorānam spiediens pieņemt darbā jebkuru ar pulsu pirms piektdienas ir milzīgs, un grāmata to nosauc: vadītājs, kurš prasa 'ķermeni' līdz nedēļas nogalei, ir pirmais, kurš sūdzas, kad izrādās, ka tas nav pareizais. Praktisks vidusceļš ir apmaksāta pārbaudes maiņa, kurā vēro jūsu labākais oficiants — un balso. Personāls, kurš palīdzēja izvēlēties kolēģi, palīdz arī tam kolēģim gūt panākumus.
Divi papildu ieradumi noapaļo ainu. Neviens nesāk darbu bez pienācīgas uzņemšanas — ģenerāldirektors sveic katru jauno darbinieku, un pirmās dienas ir par to, kas ir uzņēmums, nevis kura poga atver kasi. Un aptuveni pēc trīs nedēļām jaunajam personālam tiek dota strukturēta iespēja pateikt, kas neatbilda solītajam. Lielākā daļa cilvēku pirmajos mēnešos izlemj, vai paliks; agra jautāšana ir veids, kā noturēt tos, ko vērts noturēt.
Uzticiet cilvēkiem naudu, un viņi to tērē gudri
Visvairāk citētais fakts par Ritz-Carlton ir tas, ka jebkurš darbinieks, ieskaitot kādu no veļas mazgātavas, drīkst iztērēt līdz divtūkstoš dolāriem par viesi dienā, lai atrisinātu problēmu vai uzlabotu uzturēšanos, nejautājot vadītājam. Michelli izskaidro, kāpēc tas darbojas: cilvēki, kuri rūpīgi atlasīti, pamatīgi ievadinstruēti un skaidri informēti, ka peļņa saglabā viņu darbu, ir uzmanīgi ar uzņēmuma naudu. Viņi vispirms runā ar viesi un parasti risina ar nelielu žestu. Summa nav budžets iztērēšanai; tā ir signāls, ka nevienam nav vajadzīga atļauja, lai rūpētos.
Tūlīt atrisināta sūdzība izmaksā gandrīz neko; tāda, kas pa hierarhiju kāpj augšup, ar katru soli aug, kamēr vadītājs piedāvā bezmaksas naktis, lai to noslēgtu. Cilvēks, kas atrodas tuvāk problēmai, ir lētākais to atrisināt, ja viņam ļauj. Restorānā tas nozīmē, ka jūsu oficiants var kompensēt desertu, nomainīt ēdienu vai nosūtīt glāzi vīna, neatrodot jūs pie izsniegšanas lodziņa. Nosakiet griestus — teiksim, piecdesmit eiro par galdu — un nekad neapšaubiet labticīgi pieņemtu lēmumu, citādi griesti ir tikai fikcija.
Michelli aprakstā uzticība plūst abos virzienos. Vadītāji to nopelna, pieņemot pareizus finanšu lēmumus, kas saglabā darbavietas drošas, padarot gada dažas prioritātes redzamas, pierakstot, ko personāls var sagaidīt, un labojot procesu, nevis meklējot vainīgo, kad kaut kas noiet greizi. Viņa piemēri ir nelieli — vadītājs, kurš iegādājās jaunu drošības sistēmu, jo jauns darbinieks teica, ka vecā ir bezvērtīga. Neuzticēšanās liek personālam aizsargāt sevi; uzticēšanās liek tam aizsargāt viesi.
Runa nav par jums: klausieties, mēriet, fiksējiet kļūdas
Trešais princips ir vismazāk glamūrais un, kā apgalvo Michelli, tas, kas padara pārējos iespējamus. Ritz-Carlton ir apsēsts ar datiem: tas salīdzināja sevi ar ražotājiem, pakļāvās ārējiem kvalitātes auditiem, sistemātiski aptaujā personālu un viesus, un pārcēla savu galveno metriku no apmierinātības uz emocionālu iesaisti, jo iesaistīti viesi tērē ievērojami vairāk. Vadītāju prēmijas lielā mērā balstās uz viesu vērtējumiem.
Daļa, ko mazs uzņēmējs var pārņemt pilnībā, ir tas, kā tiek risinātas kļūdas. Defektiem — aukstai kafijai, atslēgai, kas nedarbojas — dod rotaļīgu nosaukumu, tos fiksē, apspriež nākamajā sapulcē un analizē modeļus, un visa sistēma ir veidota, lai izņemtu kaunu no ziņošanas. Ja personāls slēpj kļūdas, vadība zaudē vienīgos datus, kas parāda, kurš process ir salauzts; ja tie brīvi ziņo, tā pati sūdzība vairs neatkārtojas. Jūsu versija ir piezīmju grāmatiņa pie izsniegšanas lodziņa: katrs pārtaisītais ēdiens, garā gaidīšana un nepareizais galds, pierakstīts bez vārda, izlasīts reizi nedēļā.
Michelli šo saista ar iesaistes pētījumiem, kas darbiniekus sadala īpašniekos, īrniekos un pašmāju iemītniekos, un konstatē, ka tikai pirmā grupa uzticami rada iesaistītus viesus. Varat jautāt to, ko jautā instrumenti: vai zināt, kas no jums tiek gaidīts, vai jums ir tas, kas vajadzīgs, vai kāds jūs šonedēļ ir uzslavējis, vai jūsu viedoklis šeit tiek ņemts vērā. Atbildes ir agrīnais rādītājs jūsu vērtējumiem trīs mēnešu laikā.
Radars ieslēgts: pasniedziet to, ko viesis nelūdza
Šeit grāmata sasniedz sajūtu, ka viesnīca zināja, kas jums vajadzīgs, pirms jūs paši zinājāt. Michelli piemēri ir parasta mēroga — auksts ūdens pie durvīm cilvēkam, kurš atgriezies no skrējiena, ķermeņa spilvens jau istabā gaidošai viesei, dzirkstošs sidrs klusi aizstāj šampanieti gadadienas dāvanā, kad kāds pamanīja, ka viņa ir stāvoklī. Aiz tā ir novērošanas ieradums, sistēma vēlmju fiksēšanai un kultūra, kurā oficiante, kas noklausās kādu piezīmi, to nodod tālāk kolēģim, kurš var rīkoties.
Nodaļa ir godīga par riskiem. Vaicāt viesim par vēlmēm rada pienākumu: korporatīvs klients apmeklējuma laikā pieminēja sievas iecienītāko bezalkoholisko dzērienu, redzēja to ignorētu, un aizveda pusmiljonu dolāru vērtu biznesu citur piecu dolāru pārtikas produktu dēļ. Vēlmju nepareiza nolasīšana ir savs risks, un privātums ir robeža: uzņēmums saglabā to, ko viesis labprāt vēlas, lai atceras, un dzēš to, ko viņš nevēlas.
Restorānam no tā visa ir vieglāka versija. Rezervācija ir jūsu zvans pirms ierašanās: pajautājiet, vai tā ir godskaita reize, pajautājiet par alerģijām, pierakstiet atbildi tur, kur zāle to redz. Jūsu rezervāciju sistēma ir jūsu vēlmju datne — pāris, kam patīk sēdēt pie loga, bērns, kam vajadzīga vienkārša pasta. Prasme, ko trenēt, ir vērošana: neaiztiktā piedeva, mētelis, kas paturēts caurvēja dēļ pie durvīm, viesis, kas skatās apkārt, meklējot tualeti. Tas atšķir labu servisu no tā veida, par kuru cilvēki stāsta draugiem.
Radiet 'wow' un atgūstieties ātrāk, nekā tiek uzrakstīta atsauksme
Michelli ceturtais princips ir tāds, ka apmierinātība nav pietiekama: vienkārši apmierināti viesi neatgriežas un neieteic, savukārt viesi, kuri kaut ko sajuta, dara abus. 'Wow', ko viņš apraksta, reti ir dārgs — vārds, ko izmanto kāds, kurš jūs nekad nav saticis, pirmais iespaids, kas sākās vēl pirms ierašanās, sīka lieta, ko kāds pamanīja un uz kuru reaģēja, atvadas, kas atiešanu uzskata par uzturēšanās daļu. Tā pati uzmanība griežas abos virzienos: viesis, kurš stundu stāvēja rindā vestibilā, jo dators nestrādāja, to atceras tikpat spilgti.
Nodaļa par servisa atgūšanu ir grāmatas tieši visnoderīgākā. Restorāna vadītājs, kurš pamanīja, ka personāls tīra galdus un dzēš sveces ap pāri, kas vēl ēda, ne tikai atvainojās pie durvīm; desmit minūtes vēlāk viņu istabā ieradās pudele un ar roku rakstīta piezīme. Soļi, aptuveni: reaģē ar patiesu rūpēm, atvainojies pienācīgi, apsoli, ka to nokārtosi, nokārto to tā, lai neatkārtotos, un tad izdari vēl vienu lietu vairāk, nekā bija vajadzīgs. Viņš parāda arī tumšo pusi: viesi, kura problēmas atrisināja tikai pēc tam, kad viņš bija publicējis negatīvu atsauksmi, tā ka labojums palīdzēja viņam, bet atsauksme turpināja kaitēt viesnīcai.
Pēdējais gājiens ir padarīt varoņus redzamus. 'Wow' stāsti tiek savākti, nolasīti sapulcēs visā pasaulē, un iesaistītais personāls tiek nosaukts vārdā un apbalvots. Daži ir episki, bet vadība apzināti dalās arī ar nelieliem, lai visi redzētu, kā viņu pašu darbs saistīts ar neaizmirstamu mirkli. Kolēģu pateicības kartītes un ceturkšņa balvas noapaļo ainu. Atzinība reizi gadā personāla ballē neveido uzvedību; atzinība divreiz nedēļā to dara.
Atstājiet pēdas: personāls, kopiena un tas, kas dzīvo ilgāk par jums
Piektais princips ir tas, ko lasītāji parasti pārskata; Michelli versija paliek konkrēta. Ritz-Carlton savu zīmolu paplašināja tikai uz lietām, par kurām viesi bija teikuši, ka vēlas, pārvērta pienākumu dalīties labākajā praksē par apmācības uzņēmumu un ļāva bankai aizņemties tās kabatas kartīti un ikdienas huddle, lai atjaunotu savu servisa kultūru. Kopīgā doma ir tāda, ka uzņēmuma ilgtermiņa vērtība dzīvo cilvēkos, ko tas attīsta: bijušais darbinieks, kurš atver savu restorānu un vada to ar to pašu modrību, vīrs, kurš pieņemts darbā no rehabilitācijas programmas un tagad organizē viesnīcas atbalsta darbu bezpajumtniekiem.
Kopienas puse ir organizēta, nevis sentimentāla. Tā vietā, lai nejauši atbildētu uz piecdesmit labdarības pieprasījumiem nedēļā, katra viesnīca izvēlas dažus vietējos partnerus jomās, par kurām personāls jau rūpējas, izstrādā gada plānu un mēra rezultātu. Brīvprātīgais darbs ir strukturēts, dažreiz personāla ballītes vietā, un tiek uzaicināti līdzi arī biznesa partneri.
Neatkarīgs restorāns jau ir tāds uzņēmums, kādu apraksta šī nodaļa — vietējais darba devējs un apmācības vieta. Grāmata vienkārši lūdz to darīt apzināti: izvēlieties vienu vietējo mērķi un atbalstiet to konsekventi, nevis izsniedziet dāvanu karti jebkuram, kurš prasa, izturieties pret apmācāmajiem praktikantiem kā pret mantojumu, kas viņi ir, un ievērojiet, ka reputāciju, ko atstājat savā pilsētā, veido cilvēki, kuri strādāja pie jums un devās tālāk. Šīs pēdas izmaksā vairāk uzmanības nekā naudas.
Ieviesiet praksē
- Uzrakstiet trīs teikumu mājas standartu, izdrukājiet to un lasiet to katrā pirmsmaiņas instruktāžā trīsdesmit dienas.
- Dodiet katram zāles darbiniekam rakstisku, uz galdu balstītu izdevumu limitu viesu problēmu risināšanai bez jautāšanas, un nekad neatceliet labticīgi pieņemtu lēmumu.
- Sāciet bezvainas kļūdu žurnālu pie izsniegšanas lodziņa un pārskatiet to ar komandu reizi nedēļā.
- Pievienojiet jautājumus par gadījumu un alerģijām katrai rezervācijai, un padariet to izlasīšanu par daļu no galda sagatavošanas.
- Aizstājiet vienu ikgadēju personāla balvu ar paradumu divreiz nedēļā komandas priekšā nosaukt kolēģa spilgtāko mirkli.
Kur grāmata pietrūkst
Grāmata ir uzņēmuma portrets tā 2008. gada kulminācijā, uzrakstīts sadarbībā ar pašu uzņēmumu, un tas ir manāms: kritika ir maiga, anekdotes ir vienlīdz glaimojošas, un piecu principu ietvars dažviet šķiet izstiepts pār materiālu, kas iekļautos trijos. Lieli fragmenti — zīmola paplašinājumi rezidencēs un klubos, korporatīvā apmācības nodaļa, aptauju metodoloģija — ir viesnīcu ķēdes rūpes, kurām maz ko teikt 40 vietu zālei. Piemēri gandrīz pilnībā ir amerikāņu, nauda ir dolāros, un Eiropas darba tiesības, koplīgumi un dzeramnaudas kultūra ir nepieminēti. Lasiet to mehānismu, nevis ietvara dēļ.
Mūsu vērtējums
Vērts izlasīt sapulces, darbā pieņemšanas disciplīnas un kļūdu kā informācijas uztveršanas dēļ — šīs trīs vien mainīs to, kā darbojas jūsu serviss. Pārlaidiet skatienu korporatīvajām nodaļām un pārējo uztveriet ar zināmu piesardzību.
Biežāk uzdotie jautājumi
Vai The New Gold Standard ir aktuāla tikai luksusa viesnīcām?
Nē. Pieci principi attiecas uz to, kā servisa kultūra tiek definēta, komplektēta ar personālu un stiprināta, un uzņēmums pats uzsver, ka pieņem darbā no tā paša darbaspēka un maksā to pašu algu, ko konkurenti. Mehānismi — ikdienas vērtību sapulce, pacietīga darbā pieņemšana, izdevumu pilnvarojums priekšējās līnijas personālam, kļūdu izsekošana bez vainas — mērogojas līdz kafejnīcai ar četriem darbiniekiem.
Kāda ir visnoderīgākā ideja restorānam?
Ikdienas sapulce: īsa stāvsapulce pirms katras maiņas, kurā ietverts viens patiess stāsts par lielisku servisu un to, ko tas apliecina. Tā ir lēta, tā sasniedz nepilnas slodzes darbiniekus, un, atkārtota katru dienu, tā kļūst par komandas kopīgo valodu.
Vai man tiešām jāļauj oficiantiem kaut ko atdot, man nejautājot?
Jā, rakstiska limita ietvaros. Grāmatas pierādījums ir tāds, ka uzticams personāls tērē piesardzīgi un risina problēmas, kamēr tās vēl mazas, savukārt problēmas, kas kāpj pa hierarhiju augšup, ar katru soli kļūst dārgākas un biežāk nonāk tiešsaistes atsauksmē.
Kā šī grāmata salīdzinās ar Unreasonable Hospitality?
Will Guidara grāmata ir restorāna īpašnieka memuāri par ekstrēmu attieksmi pret viesiem; Michelli grāmata ir ārēja vērotāja pētījums par sistēmām, kas padara ārkārtēju servisu atkārtojamu tūkstošiem darbinieku vidū. Lasiet Guidara iedvesmai un Michelli — mehānismam zem tās.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.