Katrs neatkarīga restorāna īpašnieks kādreiz ir domājis, ko ar viņu izdarītu otra vieta. Bila Mariota ģimene 1927. gadā sāka ar deviņu krēslu bezalkoholisko dzērienu kiosku un beidza ar tūkstošiem viesnīcu, un Without Reservations ir viņa stāsts, uzrakstīts astoņdesmit gadu vecumā, nododot amatu tālāk, par to, kas šo izaugsmi noturēja un kas gandrīz to nogremdēja. Šī nav grāmata par viesnīcām. Tā ir grāmata par ēdināšanas biznesu, kas izauga liels, un to stāsta cilvēks, kurš bija klāt sešdesmit no šiem gadiem.
Galvenā ideja
Rūpējieties par cilvēkiem, kas apkalpo jūsu viesus, un viņi rūpēsies par viesiem; pēc tam augstiet tikai tajā, ko saprotat pietiekami labi, lai salabotu, kad tas salūst, un pārliecinieties, ka uzņēmums var pastāvēt bez jums.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet, ja vadāt ģimenes uzņēmumu, nodarbināt cilvēkus vai apsverat otru vietu. Visvairāk tajā atradīs īpašnieki, kuri tuvojas pēctecības jautājumam, un bērni, kas drīz mantos restorānu no vecāka, kurš nespēj to atlaist. Izlaidiet, ja meklējat taktiku šī vakara apkalpošanai — šī grāmata ir par nākamajiem desmit gadiem, nevis par nākamo maiņu.
Svarīgākās atziņas
- Darbinieki, kas jūtas atbalstīti, dara vairāk, nekā prasa darbs. Tirāns, kurš sasniedz labus rādītājus, tomēr ir jāatlaiž.
- Četri visnoderīgākie vārdi, ko īpašnieks var teikt, ir 'ko jūs domājat?' — īpaši tam, kurš vēl nav neko teicis.
- Standarta procedūras padara kvalitāti atkārtojamu, un tās atbrīvo cilvēkus improvizēt, kad procedūra vairs nesniedz atbildi.
- Katra paplašināšanās, kas neizdevās, bija bizness, kuru ģimene nesaprata pietiekami labi, lai to salabotu; katra, kas izdevās, palika tuvu tam, ko viņi jau zināja.
- Uzņēmums, kas nevar darboties bez jums, nav aktīvs — tā ir saistība ar jūsu vārdu uz durvīm.
Rūpējieties par saviem cilvēkiem, un viņi rūpēsies par viesiem
Cauri Without Reservations vijas frāze, ko Mariots dzirdēja no tēva pie vakariņu galda: rūpējieties par tiem, kas strādā jūsu labā, un viņi rūpēsies par klientu. Tas skan kā plakāts, un daudzos restorānos tas ir tikai plakāts. Grāmatu ir vērts lasīt tāpēc, ka Mariots parāda, ko šī frāze praksē maksā: stundas, klausoties istabenes ģimenes bēdas, kamēr vadītāji gaida, apmācības budžetu, kas nekad netiek samazināts pirmais, un vadītāja atlaišanu, neraugoties uz izciliem rādītājiem, jo darbinieki no viņa acīmredzami baidījās.
Katrs īpašnieks ir sastapis šo vadītāju. Skaitļi ir labi, virtuve strādā, un komanda staigā uz pirkstgaliem. Mariota apgalvojums ir, ka šie rezultāti ir aizņemti no kultūras, un aizdevums jāatmaksā, kad labie cilvēki aiziet. Nozarē, kur gandrīz katrs algas sarakstā satiek viesi, cilvēka, kas nes šķīvi, noskaņojums ir produkts. Saspringts, neatbalstīts viesmīlis nevar visu maiņu izlikties siltu, un viesis šo atšķirību jūt.
Stāsti par darbiniekiem, kas aizdod drēbes vai mēnešiem sēž pie slima kolēģa, nav tur, lai jūs aizkustinātu. Tie ir biznesa arguments: cilvēki tā rīkojas tikai tad, ja tic, ka uzņēmums darītu to pašu viņu labā. Viņa stāsts par lielo atlaišanas vilni deviņdesmito gadu sākumā ir vislietderīgākā daļa īpašniekam, kas gaida sliktu ziemu. Attiecieties pret atlaišanu ar tādu pašu rūpību, kāda bija labajos gados, un aizejošie neapgrieztīsies pret jums, kamēr palicēji jums uzticēsies vairāk.
Jautājiet 'ko jūs domājat?' un domājiet to nopietni
Mariota iecienītākais vadības instruments ir jautājums. Viņš to izseko brīdim, kad kā ļoti jauns jūras spēku virsnieks slavenais viesis ģimenes fermā pievērsās viņam, telpā jaunākajam, un jautāja, ko viņš vēlas darīt. Desmitgadēm vēlāk viņš to joprojām sauc par četriem svarīgākajiem vārdiem biznesā, un grāmata parāda šo ieradumu darbībā: zvanīt cilvēkiem vairākus līmeņus zemāk, lai uzzinātu, kā patiesībā ir, atbildēt uz katru darbinieka vēstuli un aizturēt savu viedokli sanāksmē, lai neviens nepieskaņotu atbildi, cenšoties izpatikt priekšniekam.
Iemesls, kāpēc tas svarīgi, nav pieklājība. Cilvēki darīs gandrīz visu, lai neienestu priekšniekam sliktas ziņas, un restorāns rada sliktas ziņas, ko neviens nepiemin: piegādātājs, kura zivs vairs nav tā pati, pastāvīgais viesis, kurš pārstāja nākt, jaunais ēdiens, ko virtuve slepeni ienīst. Mariots stāsta par projektu, kas viņam patika, bet ko visa vadības komanda uzskatīja par katastrofu — un pateica to skaļi tikai tad, kad viņš piespieda vienu klusējošo cilvēku. Viņš to nekavējoties izbeidza. Klusais telpā bieži ir tas, kuram vērts jautāt.
Viņš tikpat skaidri runā par neveiksmes cēloni. Vadītājs, kas noraidīja katru ideju ar tiem pašiem trim iebildumiem, gada laikā konstatēja, ka neviens vairs viņam neko nestāsta, un pēc tam zaudēja darbu. Un paša Mariota uzņēmums astoņdesmito gadu beigās dzirdēja brīdinājumus, ka tirgus ir pārbūvēts, un klausījās tikai optimistus, kas maksāja desmit gadus. Ja jūsu komanda beigusi ierosināt idejas, tas nav tāpēc, ka idejas beigušās.
Nekādu zvaigžņu: komanda, kas velk kopā
Vienā nodaļā aprakstīts vienīgais periods, kad komandas darbs uzņēmumā sabruka: divi godkārīgi vadītāji gribēja to pašu amatu, sāncensība kļuva politiska, un visi ap viņiem maksāja ar morāli un iztērētu enerģiju. Neviens amatu nedabūja, un abi aizgāja. Mariots to izmanto, lai izskaidrotu kultūru, kurai ir maz pacietības pret cilvēkiem, kas paši sevi izvirza priekšplānā. Amati un grādi sver mazāk nekā centība un veselais saprāts, un tie, kas tiek paaugstināti, parasti nākuši no zemākiem posteņiem un atceras, kāda ir pirmā līnija.
No tā izriet divi praktiski noteikumi. Pirmkārt, viņš atsakās maksāt saujiņai zvaigžņu daudz vairāk nekā pārējiem, jo atalgojums, kas izceļ tikai dažus, sagrauj sajūtu, ka visi ir vienā laivā, un pakalpojumu bizness paļaujas uz šo sajūtu vairāk nekā uz jebkuru atsevišķu cilvēku. Otrkārt, apmāciet krustveidā. Darbinieki, kas prot vairāk nekā tikai savu darbu, nozīmē, ka viesis nekad nedzird, ka kaut kas nav kāda pienākums, un vieta turpina strādāt vakarā, kad trīs cilvēki paziņo par slimību.
Nodaļa paplašinās līdz atgādinājumam, ka uzņēmumam ir vairāk partneru nekā tā darbinieki: investori, konkurenti, kas to notur asu, un klienti, kas var pāriet uz otru ielas pusi. Mariots ir dāsns pret konkurentiem, atzīstot, ka konkurenta labākā gulta piespieda viņu veikt lielu savu istabu atjaunošanu — noderīga korekcija tendencei redzēt divas durvis tālāk esošo vietu kā ienaidnieku. Viņš liek cieņu un atzinību blakus, un pēdējo pastiprina ar ieradumu, ko vērts pārņemt: vairāki simti roku rakstītu pateicības kartiņu gadā.
Ejiet cauri zālei: vietu nevar vadīt no izklājlapas
Mariots no tēva mantoja pārliecību, ka vadītāja vieta ir zālē, nevis birojā. Tēvs apmeklēja savus restorānus gandrīz katru dienu un iztaujāja pavārus par procedūrām; dēls savu karjeru pavadīja, apsekojot īpašumus, ieskatoties zem gultām, atverot atvilktnes un galvenokārt vērojot, kā personāls reaģē, kad ienāk ģenerāldirektors. Šī reakcija, viņš saka, ir uzticamākais tests tam, vai vieta tiek labi vadīta. Ja cilvēki priecājas redzēt priekšnieku, priekšnieks ir klausījies.
Arguments nav sentimentāls, bet informatīvs. Vadītājs, kas apstaigā ēku, atklāj problēmas, pirms tās pūst, un lemj ātri, jo nevienam nav jāievada viņu no jauna. Mariota piemērs ir smalko restorānu virknes pārdošana, kas nāca kopā ar lielu iegādi, darījuma slēgšanas dienā, jo viņš pats bija vadījis restorānus un zināja, ka šī kategorija viņiem nav piemērota. Pretējs piemērs ir aprūpes mājas, kas izskatījās kā viesnīcas gados vecākiem viesiem, kamēr medicīniskā puse izrādījās kaut kas, ko uzņēmums nesaprata.
Nodaļā ir arī divi mazāki punkti. Viņš iemācījās pamanīt svaigo krāsas kārtu, kas parādās, kad personāls zina, ka nāks priekšnieks, un labprātāk skatās darbinieku ēdnīcā un iekraušanas platformā, nevis vestibilā — ja aizmugure ir tīra un tur esošie cilvēki smaida, priekšpuse būs kārtībā. Un viss, ko viņš pamanīja, uzreiz nonāca pie kāda, kas to varēja salabot, tāpēc apmeklējums radīja pārmaiņas, nevis tikai atmiņu. Īpašniekam, kas jau katru vakaru ir zālē, jautājums ir cits: vai tas, ko redzat, kļūst par sarakstu?
Katru reizi pareizi, un ko procedūras nevar
Mariota mātei bija divdesmit viens gads, kad viņa uzrakstīja vīram vēstuli ar diagrammu par to, kā uzturēt bezalkoholisko dzērienu krūzes spīdīgas un cik bieži jātīra karbonizācijas iekārtas daļa. Tēvs apstājās pie grila, lai pajautātu pavāram, cik reizes jāapgriež kartupeļi. Šī apsēstība ar procedūrām ir vismazāk iespaidīgā lieta grāmatā, un, kā apgalvo Mariots, tā ir uzņēmuma patiesais produkts: nevis istabas, bet vienāda uzņemšana un vienāda tīra istaba tūkstošos vietu, kas pārliecina investorus likt savu vārdu uz ēkām.
Neatkarīgam restorānam mācība ir mazāka mērogā, bet identiska. Konsekvence liek viesim atgriezties otrdienā, kad jūs neesat klāt, un tā vispār padara otru vietu iespējamu. Mariots apraksta savu pirmo darbu viesnīcā kā medības uz izšķērdētām sekundēm starp pasūtījuma nonākšanu virtuvē un šķīvja nonākšanu galdā, un savu pirmo vadītāja lēmumu — izdevumu pozīciju ledus spaiņiem, ko viesi aiznesa līdzi. Izcilība viņa stāstījumā galvenokārt ir ieradums pamanīt mazas noplūdes un tās uz visiem laikiem novērst.
Tad viņš argumentu pagriež otrādi. Neviena procedūra neaptver viesi, kas naktī pulksten divos saslimst, vai to, kurš zvana no lidostas par istabā aizmirstu pasi. Toreiz svarīgs ir cilvēks, kam pietiek pārliecības rīkoties, un labākie apkalpošanas stāsti grāmatā — reģistratūras darbinieks, kas smaidot žonglē četras krīzes, kūrorta komanda, kas no pazaudētas rotaļlietas izgatavo fotoalbumu satrauktam bērnam — ir par cilvēkiem, kas labi improvizē. Labas sistēmas atbrīvo cilvēkus tam: kad pamatlietas darbojas pašas, neviens nav pārāk aizņemts vai pārāk nobijies, lai būtu laipns.
Nolemiet lemt: jūsu robežas ir daļa no biznesa
Visasprātīgākā nodaļa sākas ar Mariotu, kas vēlīnajos piecdesmitajos izkāpj no vilciena ar sāpēm krūtīs un pavada sešus mēnešus, atgūstoties no trim sirdslēkmēm un šuntēšanas operācijas. Viņš atklāti atzīst, ka neviens nebija kļūdījies: desmitgadēm ilgas sešpadsmit stundu dienas, vēlas smagas vakariņas un mantotas rūpes bija novedušas viņu tieši tur. Viņa tēvs bija dzīvojis tāpat un maksājis ar slimību pēc slimības. Sekojošās pārmaiņas bija daļēji diēta un skrejceliņš, daļēji attieksme: viņš iemācījās deleģēt un turēt savu vēlmi pašam iesaistīties, ne vienmēr pēc tās rīkojoties.
Katram restorāna īpašniekam vajadzētu šo nodaļu izlasīt divreiz, jo nozare balstās tieši uz tiem ieradumiem, kas viņu nogādāja slimnīcā. Viņa padoms nav strādāt mazāk smagi, bet vilkt drošāku robežu starp darbu un mājām: fiksēts iknedēļas vakars ar sievu, vakariņas mājās, kad nav ceļā, un nē gandrīz visam, kas nav ģimene, ticība vai bizness — šādā secībā. Sirdslēkmes nemazināja viņa raizes; tās tās pievienoja un nobiedēja visus, kas no viņa bija atkarīgi.
Otrā doma dod nodaļai tās nosaukumu. Jauneklībā viņš vienreiz un uz visiem laikiem izlēma, ko nedarīs, un nekad vairs neizniekoja enerģiju to atkal atverot. To pašu viņš attiecina uz biznesu: atrisiniet jautājumus, kas atkārtojas, pierakstiet atbildi un pārtrauciet tos apspriest. Un pēctecības mācību viņš izved tieši no slimnīcas gultas. Uzņēmums sešus mēnešus bija darbojies lieliski bez viņa, ko viņš uzskatīja par nomierinošu, nevis aizvainojošu, un tas pārliecināja viņu, ka bizness, ko tur ķīlā vienas personas klātbūtne, ir lemts neveiksmei.
Palieciet sev uzticīgi, mainot visu
Divas nodaļas grāmatas vidū satur tās labāko domāšanu par izaugsmi, balstītu uz paradoksu: lai augtu, jums pastāvīgi jāmainās, bet lai pārdzīvotu izmaiņas, jums jāpaliek atpazīstami sev uzticīgiem. Uzņēmums abas puses dažādos laikos veica nepareizi. Tas desmitgadēm pretojās franšīzei, jo dibinātājs nīda kontroles atdošanu, tad izmēģināja to pusslinki un bija spiests atkāpties. Astoņdesmitajos gados tas ar entuziasmu pieņēma ar parādu finansētu būvniecību tik ļoti, ka attīstība sāka vadīt uzņēmumu, nevis to apkalpot, un 1990. gada krīze atstāja to ar miljardiem neizpārdota īpašuma.
Blakusbiznesu saraksts ir daļa, ko īpašnieks lasīs, savilkot seju. Ceļojumu aģentūra, kas atsvešināja aģentūras, kuras sūtīja viņiem klientus. Kruīza kuģi, partnerībā, kuru viņi nekontrolēja, jūrā, kur izcēlās karš. Izklaides parki, kur ēkas bija kārtībā, bet izklaide bija pasaule, kuru viņi nesaprata. Mājas apsardzes sistēmas. Mājas uzkopšana. Viņa spriedums attiecas uz katru restorānu, kas pievienojis ēdiena furgonu, ēdināšanas nodaļu vai veikaliņu: ja jūs nespējat salabot biznesu, kad tas salūst, jūs pat nezināt, kas ir nogājis greizi.
Viņus izglāba plānošanas disciplīna, kas galvenokārt teica nē, un vēlme atgriezties pie tā, ko viņi zināja. Panākumi palika tuvu mājām: lētāks viesnīcu zīmols, trīs gadus perinats ar fanātisku pētniecību, un luksusa iegāde, kas izlemta nedēļu laikā, jo atbilstība bija acīmredzama. Viņš atzīst, ka oriģinālā restorānu biznesa pārdošana pēc sešdesmit gadiem uz papīra bija viegla un sirdī sāpīga. Neatkarīgam uzņēmējam šis ir viss jautājums par otro vietu: saglabājiet to, kas lika pirmajai vietai strādāt, mainiet to, kas neļauj tai strādāt citur, un izdariet mājasdarbus, pirms parakstāt.
Pieņemiet lēmumu, tad atlaidiet to
Pēdējās mācības ir par lēmumiem, un tās sākas ar to, kurā Mariots visslavenāk kļūdījās: atteikšanos no pusuzceltas viesnīcas, jo viņa komanda nespēja saskatīt tālāk par tās dīvaino, izšķērdīgo atriju. Tā kļuva par konkurenta flagmani un paraugu veselai paaudzei izrādes viesnīcu. Viņš no tā izvelk četrus noteikumus. Esiet gatavs vispār lemt, jo viņa tēva bailes no labākas iespējas aiz stūra viņu paralizēja. Izdariet mājasdarbus, bet pārtrauciet, pirms tas kļūst par veidu, kā izvairīties no izvēles. Klausieties savā sirdī — proti, pieredzē, ko skaitļi nevar aptvert. Un, kad izlēmuši, atsakieties tērēt laiku nožēlai.
Sirds noteikums saņem divus pretējus piemērus. Luksusa ķēde tika nopirkta gandrīz pār nakti, jo atbilstība bija acīmredzama. Slavenu izklaides uzņēmumu pētīja vairāk nekā divus gadus un noraidīja, jo tas balstījās uz radošu dzirksti, kuras ģimenei nebija, un uz distancētu īpašumtiesību veidu, ko Mariots atzīst, ka viņš nekad nebūtu spējis nodrošināt. Pazīme, viņš saka, bija laiks, kas tam bija vajadzīgs: ja tas būtu bijis pareizi, to nebūtu prasījis trīs gadus, lai saskatītu.
Grāmata noslēdzas ar pēctecību, kur nolaižas viss arguments. Astoņdesmit gadu vecumā viņš atkāpās no izpilddirektora amata par labu kādam ārpus ģimenes, pēc gadiem, kuros pārbaudīja kandidātus, ieskaitot savu dēlu, dažādās lomās. Izrādījās, ka dēls ir uzņēmējs, kas ienīst garas sanāksmes un ir laimīgāks ar saviem uzņēmumiem; jautājuma atrisināšana, saka Mariots, viņus padarīja par labākiem draugiem. Ikviens, kas vada ģimenes restorānu ar bērnu virtuvē, lai izlasa šo noslēgumu un tad apzināti izlemj, kurš pārņems un kad, pirms to izlems slimnīca.
Ieviesiet praksē
- Šomēnes noturiet īsu sarunu ar katru komandas locekli un pajautājiet, kas atvieglotu viņu darbu; rīkojieties ar vienu lietu par katru personu.
- Uzrakstiet trīs procedūras, kas jūsu vietā visbiežāk noiet greizi, vienā lapā, apmāciet tās un izvietojiet tā, lai komanda tās redz.
- Sāciet paradumu rakstīt roku rakstītas pateicības kartiņas personālam, piegādātājiem un pastāvīgajiem viesiem, dažas nedēļā.
- Bloķējiet vienu vakaru nedēļā un vienu pilnu dienu divās nedēļās, ko bizness nedrīkst prasīt, un ierakstiet to grafikā kā maiņu.
- Uzrakstiet vienas lapas pēctecības piezīmi: kurš pārņem, ja esat prom sešus mēnešus, ko viņam vajag zināt, un kurš galu galā manto vietu.
Kur grāmata pietrūkst
Tās ir publiskas kompānijas valdes priekšsēdētāja atmiņas, uzrakstītas ar līdzautoru, un tās arī tā lasās: siltas, anekdotiskas, dažviet zīmolu bukleta stilā, un dažbrīd lūgums ASV valdībai par vīzām un tūrismu, kas neko nenozīmē īpašniekam Rīgā vai Liepājā. Tā ir vāja tajā mehānikā, ko vēlas mazs uzņēmējs — peļņas normas, cenu veidošana, nomas līgumi, darba tiesības — un tās mērogs bieži ir absurds divdesmit vietu bistro fonā. Ģimenes reliģiskais darba un dzīves ietvars neder visiem. Lasiet to kultūras un izaugsmes kļūdu dēļ, nevis kā rokasgrāmatu.
Mūsu vērtējums
Dāsna, godīga grāmata no kāda, kas sešdesmit gadus pavadījis nozarē, un viena no retajām, kas nopietni runā par pēctecību un darbaholisma cenu. Vakara vērta ikvienam īpašniekam, kas domā tālāk par nākamo mēnesi; iedodiet to savam pēctecim, kad tāds jums būs.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir Without Reservations?
Bila Mariota stāsts par to, kā viņa vecāku mazais bezalkoholisko dzērienu kiosks Vašingtonā izauga par globālu viesnīcu uzņēmumu, kas veidots ap piecām vērtībām: cilvēki pirmajā vietā, tiekšanās pēc izcilības, izmaiņu pieņemšana, godīga rīcība un pasaules kalpošana.
Vai viesnīcu vadītāja grāmata ir noderīga mazam restorānam?
Jā, vairāk, nekā nosaukums liek domāt. Uzņēmums pirmos trīsdesmit gadus bija restorānu ķēde, un mācības par personālu, konsekvenci, klausīšanos, paplašināšanās kļūdām un pēctecību tieši samazinās līdz neatkarīgai vietai.
Ko grāmatā patiesībā nozīmē 'cilvēki pirmajā vietā'?
Izturieties pret darbiniekiem ar tādu cieņu, kādu vēlaties, lai viņi izrāda viesiem: ieguldiet apmācībā, klausieties viņu problēmās, paaugstiniet no iekšienes un atbrīvojiet vadītājus, kas rezultātus sasniedz ar bailēm. Apgalvojums ir, ka tas samazina mainību un paaugstina viesu apmierinātību.
Kāda ir lielākā mācība par izaugsmi?
Paplašinieties tikai tajā, ko saprotat pietiekami labi, lai salabotu, kad tas salūst. Uzņēmuma neveiksmes — kruīza kuģi, izklaides parki, ceļojumu aģentūra — bija biznesi, kuros tas iesaistījās uz nojausmas pamata; panākumi palika tuvu tam, ko tas jau zināja.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.