Horsts Šulce uzauga vācu ciematā, kur vēlme strādāt viesnīcā ģimenei sagādāja kaunu, taču galu galā kļuva par Ritz-Carlton Hotel Company līdzdibinātāju, pirms izveidoja savu Capella Hotels. Excellence Wins ir viņa tiešais, uz procesiem vērstais stāstījums par to, kā apkalpošanas kultūra patiešām tiek veidota: ne ar harismu vai misijas paziņojumu uz sienas, bet pieņemot darbā atbilstoši raksturam, mācot mērķi pirms uzdevumiem, atkārtojot standartus, līdz neviens vairs nevar apgalvot, ka tos nekad nav dzirdējis, un izturoties pret darbiniekiem ar tādu pašu cieņu, kādu no viņiem sagaida pret viesiem. Nekam no tā nav vajadzīgs viesnīcu ķēdes budžets. Visam no tā ir vajadzīga disciplīna turpināt, kad jaunuma efekts jau pagājis.
Galvenā ideja
Izcilība nav noskaņojums vai mārketinga apgalvojums. Tā ir standartu summa, ko jūs patiešām pierakstāt, iemācāt pirmajā dienā, atkārtojat, līdz tie kļūst garlaicīgi, un ievērojat pat tad, ja tas maksā iecienītu darbinieku vai sarežģītu viesi.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet, ja veidojat vai pārveidojat to, kā jūsu vieta izturas pret viesiem un darbiniekiem, un vēlaties sistēmu, nevis iedvesmojošu runu: īpašniekiem, kas raksta savus pirmos īstos standartus, vai vadītājiem, kas noguruši kaut ko izskaidrot vienreiz un cerēt, ka tas paliks prātā. Izlaidiet to, vai lasiet tikai anekdotes, ja meklējat ātru risinājumu nākamās nedēļas nogales apkalpošanai; šī ir dibinātāja aizstāvības runa struktūrai pretstatā instinktam, izstāstīta ar viesnīcu stāstiem, kas jums pašiem jāpielāgo mazākam mērogam.
Svarīgākās atziņas
- Viesi vēlas trīs lietas šādā secībā: bez defektiem, piegādāts laikā, no kāda patiesi laipna cilvēka — un tas trešais sver vairāk nekā pirmās divas kopā.
- Apkalpošana nav lete kaktā. Trauku mazgātāja tīrā karote un pavāra šķīvis jau ir 'apkalpošana', pirms viesis pateicis ne vārda.
- Izvēlieties, ne tikai pieņemiet darbā: īsa saruna, kas pārbauda īsto atbilstību, uzvar vēl vienu pāri roku, kas steigā izsūtīts uz zāli.
- Standarts, ko neviens neatkārto, kļūst par plakātu, ko neviens nelasa. Pasakiet to rīt vēlreiz, un parīt arī.
- Uzņemieties atbildību par sūdzību jau pirmajā teikumā — 'ļoti atvainojos, lūdzu, piedodiet man' — pirms vēl esat paskaidrojis, kas noticis.
Iekļūt viesa galvā
Šulces pamatpieņēmums ir, ka lielākā daļa vadītāju domā, ka jau zina, ko klienti grib, balstoties uz sarunu ar laulāto vai kaimiņu — to viņš dēvē par 'vienas personas aptauju'. Tā vietā viņš virzīja savas komandas uz īstu, pastāvīgu atgriezenisko saiti — komentāru kartītēm, vēlāk sadarbību ar pētniecības uzņēmumu — un pēc simtiem tūkstošu atbilžu izpētes viņš izkristalizēja trīs lietas, ko viesi vēlas, aptuveni šādā secībā: bez defektiem, savlaicīgumu un apkalpošanu no kāda, kas ir patiesi laipns. Tas trešais, viņš apgalvo, sver vairāk nekā pirmās divas kopā, kas izskaidro, kāpēc tehniski nevainojama, bet vēsa mijiedarbība — viņa paša stāsts par banku kasieri Čikāgā, kura saskaitīja atlikumu bez kļūdām, ne reizi nepaceļot skatienu — cilvēkus tik un tā atstāj vienaldzīgus.
Viņš pievieno divas jaunākas gaidas, kas ir vērts ievērot: individualizāciju (ļaut pielāgot standarta piedāvājumu savai gaumei) un personalizāciju (tikt atpazītam vārdā kā konkrētai personai, nevis rezervācijas numuram). Viņa viesnīcu piemēri — istabene, kas pamana viesi izlasām riekstus no cepumiem un liek nākamajā vakarā sagatavot cepumus bez riekstiem — spēlējas ar citādu budžetu nekā restorāns, taču pati būtība — patiešām pamanīt vēlmi un rīkoties pēc tās vienreiz, negaidot, ka to lūgs otrreiz — samazinās mazā mērogā perfekti.
Disciplīna, ko vērts pārņemt, ir pati izpētes paraža, nevis atbildes greznā versija. Lielākā daļa neatkarīgo restorānu īpašnieku brauc pēc instinkta un pāris skaļām atsauksmēm; Šulces galvenā doma ir, ka instinkts ir vienas personas izlase, un skaļākais sūdzētājs reti pārstāv to, kas patiesībā izmaksā jums pastāvīgos klientus.
Apkalpošana nav viena departamenta darbs
Šulcem nav pacietības ar 'klientu apkalpošanas letes' modeli — ideju, ka apkalpošana ir vienas komandas darbs, kamēr visi pārējie vienkārši veic savu funkciju. Viņa versija: pavārs apkalpo viesmīli, viesmīlis apkalpo viesi, trauku mazgātāja tīrā karote jau ir apkalpošana, pirms kāds pateicis ne vārda, un ja viesis sūdzas par notraipītu karoti, ķēde ved tieši atpakaļ uz trauku mazgāšanas vietu. Ritz-Carlton personālam pat tika lūgts vairs nesaukt virtuvi un sagatavošanas zonas par 'mājas aizmuguri', bet gan par 'mājas sirdi' — neliela valodas maiņa, kas paredzēta, lai izskaustu domu, ka dažas lomas viesa pieredzei nav svarīgas.
Viņa paša stāsts par cēloņu meklēšanu padara mehānismu taustāmu: hroniski lēnā istabas apkalpošana kādā viesnīcā izrādījās, piecus soļus attālināta no sūdzības, izraisīta ar veļas trūkumu, ko viņš pats bija apstiprinājis mēnešiem iepriekš, lai ietaupītu, kas lika istabeņu palīgiem katrā stāvā bloķēt dienesta liftu, pārdalot dvieļus. Neviens, kas pieņēma pasūtījumu, nebija vainīgs; risinājums tika atrasts tikai tad, kad tika kartēta visa ķēde, nevis rājot to, kurš atradās vistuvāk, kad sūdzība ienāca.
Restorānā tā pati ķēde pastāv miniatūrā: kurš pasūta produktus, apkalpo sagatavošanas pavāru, kurš apkalpo līniju, kura apkalpo viesmīli, kurš apkalpo galdiņu. Kad kaut kas pastāvīgi noiet greizi, ātrākais reflekss — vainot pēdējo posmu — parasti ir vismazāk precīzais.
Izvēlieties, ne tikai pieņemiet darbā
'Izvēlieties, ne tikai pieņemiet darbā' ir Šulces frāze, kas apzīmē īsta atbilstības profila veidošanu katrai lomai jau pirms vakances publicēšanas, nevis tvēriena pēc jebkura, kas var sākt strādāt pirmdien. Viņa paša konsultanti, piemēram, atklāja, ka labākajiem durvju sargiem patiešām patika būt ārā, vairāki no viņiem nodarbojās ar dārzkopību — informācija, ko neatklāj neviens CV, bet kas paredzēja panākumus labāk nekā pieredze.
Viņš atklāti atzīst, ka spiediena ietekmē pārkāpa savu paša noteikumu: atverot vienpadsmit viesnīcas vienā gadā, trūkstot ģenerāldirektoriem, viņš pieņēma darbā divus vecus draugus, kas neizturēja tieši to atlasi, ko viņš prasīja no visiem pārējiem, lojalitātes dēļ tos tomēr paturēja, un divus gadus vēlāk bija spiests abus atlaist pēc sāpīga, ilgstoša mēģinājuma glābt šo lēmumu. Viņa secinājums ir neērts, bet noderīgs: kad kāds nesaskan, pirmais jautājums ir, kas viņu pieņēma darbā un kāpēc, nevis ko viņš izdarīja nepareizi.
Neatkarīgam restorānam tam nav vajadzīga konsultāciju firma. Vajadzīgi divi vai trīs īsti jautājumi katrai lomai, kas paredz atbilstību, uzdoti katru reizi, arī, jo īpaši, tad, kad esat pietiekami izmisis, lai pieņemtu darbā ikvienu, kas ieiet pa durvīm.
Pirmā diena nav papīru kārtošanas diena
Šulce uzstāj, ka jauna darbinieka pirmā diena ir spēcīgākais svira punkts, kāds vadītājam ir, jo psihologi to sauc par 'nozīmīgu emocionālu notikumu' — vienu no retajiem brīžiem, kad pieauguša cilvēka ieradumi patiešām ir atvērti izmaiņām. Viņa paša rituāls, ko viņš personiski vadīja katrā jaunā viesnīcā, ko atvēra, pirmās dienas veltīja mērķim, redzējumam un tam, ko izcilība nozīmētu šīs personas pašas reputācijai, un pie uzdevumu apmācības, 'amata', nonāca tikai ceturtajā dienā.
Viņš to pretstata daudz ierastākajai pirmajai dienai: divas stundas papīru kārtošanas, rokasspiediens un kolēģis, kam uzdots 'parādīt amatu' — kas vienā no viņa stāstītajiem stāstiem izvērtās par pastaigu pa atpūtas telpu un uzkodu automātu. Šī pirmā diena iestata nepateiktu standartu — 'tiec galā pats' — kas pēc tam uzkrājas, kamēr persona paliek darbā.
Nekam no tā nav vajadzīgs misijas paziņojums vai flip-čarts. Vajadzīga viena īsta saruna pirms pirmā šķīvja izsūtīšanas par to, kāpēc vieta pastāv un kā šeit patiesi izskatās 'labi', lai jaunā darbinieka pirmā asociācija ar darbu būtu mērķis, nevis darāmo sarakts.
Pasakiet to rīt vēlreiz
Pat labākā uzņemšanas runa izgaist dienas laikā, tāpēc Šulce izveidoja ikdienas apspriedi — desmit minūtes katras maiņas sākumā, izejot cauri vienam no uzņēmuma rakstītajiem apkalpošanas standartiem, rotējot cauri visam sarakstam pēc noteikta cikla, lai neviens vēlāk nevarētu teikt 'man neviens neko neteica'. Svarīga ir nevis runa, bet atkārtošana — vienreiz nolasīts un pie sienas piestiprināts standarts ir plakāts, nevis ieradums.
Tas pats ikdienas ieradums kalpo arī kā defektu medību rituāls, un viņa stāsts par remdenu tēju parāda toni, ko viņš gribēja: tā vietā, lai rātu ēdināšanas vadītāju, viņš lūdza komandai izpētīt kopā, un viņi izsekoja cēlonim — tases, kas glabātas pie ledus mašīnas — risinājumam, ko neviens vadītājs viens pats nekad nebūtu uzminējis.
Piecu cilvēku virtuve var izmantot piecu minūšu versiju no tā paša: viens standarts, nolasīts skaļi, viens nesens stāsts, kas to parāda darbībā, viena lieta, ko šovakar vērot, vienmēr tajā pašā katras maiņas brīdī, līdz tas vairs nešķiet kā sanāksme un kļūst vienkārši par to, kā vieta strādā.
Uzņemieties atbildību par sūdzību, pirms to izskaidrojat
Šulces noteikumi sūdzību risināšanai, mācīti obligātā kursā Ritz-Carlton, ir tieši: nekad nejokojiet par to, uzņematies atbildību jau pirmajā teikumā ar 'es ļoti atvainojos', sakiet 'es', nevis 'viņi' vai 'noteikumi', lūdziet piedošanu, un nekad necentieties pierādīt, ka tehniski jums ir taisnība, jo viesis, kuram pierādīts, ka viņš kļūdījās, atlikušo vakaru vairs neatslābst. Viņa pretstatītie stāsti skaidri parāda pretējās pieejas cenu: restorāna vadītājs, kas uzstāja, ka klienta kafijā nevar būt beigta pele, nonāca tiesā, kamēr JetBlue izpilddirektors pēc 2007. gada darbības sabrukuma, kas atstāja tūkstošiem pasažieru gaidīšanā, publiski un atkārtoti atvainojās un lielā mērā saglabāja aviosabiedrības reputāciju neskartu.
Otrā puse ir īsta pilnvara rīkoties uz vietas — viņa labi zināmā politika, ka jebkurš Ritz-Carlton darbinieks varēja iztērēt līdz 2000 dolāriem, nelūdzot atļauju, lai viesis būtu apmierināts, ilustrēta ar darbiniekiem, kas pēc savas iniciatīvas nopirka metāla detektorus, lai atrastu pazaudētu laulības gredzenu pludmales smiltīs. Restorānam, protams, nav vajadzīgs 2000 dolāru limits; tam vajadzīga viena konkrēta, zināma lieta, ko darbinieki drīkst uzdāvināt, vispirms nemeklējot jūs.
Vadītāji stumj, līderi iedvesmo
Grāmatas asākais teikums ir, ka vadītāji stumj cilvēkus, kamēr līderi tos iedvesmo, un praktiskā atšķirība ir tā, vai darbinieki strādā virzienā uz jūsu mērķi uzraudzībā vai virzienā uz mērķi, ko viņi patiešām ir padarījuši par savu. Šulcem ir atklāti alerģija pret saukļiem, ko lieto bez satura aiz tiem — 'mēs esam komanda', 'mums ir atvērto durvju politika', 'mēs ticam pilnvarošanai', kamēr desmit eiro tērēšanai joprojām nepieciešams rakstisks pārskats — jo darbinieki pamana plaisu starp vārdiem un realitāti ātrāk, nekā īpašnieki domā.
Zem procesu runas slēpjas patiesa pārliecība, aizgūta no kolēģa teiciena, ka 'laba vadība lielā mērā ir mīlestības jautājums' — ne mīkstums, bet izturēšanās pret darbiniekiem ar tādu pašu cieņu, kādu no viņiem sagaida pret viesiem, vienlaikus saglabājot īstu standartu un esot gatavam šķirties no kāda, kurš to konsekventi neizpilda. Viņa paša frāze, kas radīta pusaudža gados, mācoties amatā, 'dāmas un kungi, kas kalpo dāmām un kungiem', ietver visu grāmatu vienā teikumā: cieņa pret darbiniekiem nav jauka piedeva blakus standartiem, tas ir mehānisms, kas tos patiešām rada.
Ieviesiet praksē
- Uzrakstiet savus piecus nesarunājamos apkalpošanas standartus uz vienas kartītes un skaļi nolasiet vienu katras maiņas sākumā, pēc kārtas.
- Aizstājiet nākamo pieņemšanu darbā 'jebkurš, kas var sākt pirmdien' ar diviem vai trim rakstiskiem atbilstības jautājumiem katrai lomai, uzdotiem katru reizi.
- Dodiet savai komandai vienu konkrētu žestu, ko viņi var uzreiz piedāvāt viesim, vispirms nemeklējot jūs, un paziņojiet to skaļi, lai nevienam nav jāmin.
- Pārplānojiet jauna darbinieka pirmo stundu ap mērķi un standartiem, nevis papīriem un 'ej mazliet paseko Dāvim'.
- Nākamreiz, kad defekts atkārtojas, izsekojiet to visā ķēdē, nevis labojiet to, kurš atradās vistuvāk, kad viesis sūdzējās.
Kur grāmata pietrūkst
Grāmata ir bez aizbildināšanās rakstīta no globālas luksusa ķēdes iekšpuses, ar savu apmācības nodaļu, 2000 dolāru pilnvarošanas budžetu un vairāk nekā piecdesmit viesnīcām, kas jāuztur konsekventas, tāpēc obligāts divu stundu sūdzību risināšanas kurss vai iespiesta 24 punktu ticības kartīte vienkārši nav reāla piecu cilvēku virtuvei, un Šulce velta maz laika tam, cik tas viss patiesībā izmaksā naudā vai stundās šādā mērogā. Tas ir arī memuārs, ko stāsta pats tā varonis, tāpēc katrs grūts lēmums retrospektīvā izklausās attaisnots, un skarbākas mūsdienu realitātes — šauras peļņas normas, dzeramnaudas strīdi, vienas zvaigznes Google atsauksme komentāru kartītes vietā — parādās gandrīz nemaz. Lasiet to mehānisma dēļ, nevis mēroga dēļ.
Mūsu vērtējums
Vērts izlasīt jebkuram īpašniekam, kas nekad patiesi nav pierakstījis savus apkalpošanas standartus: pārlaidiet viesnīcu ķēdes loģistiku un paņemiet mājās disciplīnu — izvēlēties pēc atbilstības, orientēties ap mērķi, atkārtot ik dienu, uzņemties atbildību par sūdzību — uz virtuvi, kas ir tikai daļa no šī izmēra.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir Excellence Wins?
Horsts Šulce, Ritz-Carlton Hotel Company līdzdibinātājs, izklāsta darbā pieņemšanas filozofiju, ievadapmācības paradumus un ikdienas standartus, ko viņš izmantoja, lai izveidotu globāli konsekventu apkalpošanas kultūru, un apgalvo, ka tā pati disciplīna darbojas jebkurā organizācijā, ne tikai luksusa viesnīcās.
Vai tā ir noderīga mazam neatkarīgam restorānam?
Jā, ja pielāgota mazākam mērogam. Galvenie mehānismi — izvēlēties pēc atbilstības, ievadapmācīt ap mērķi pirms uzdevumiem, atkārtot standartus katru dienu, uzņemties atbildību par sūdzībām uz vietas — prasa uzmanību un konsekvenci, nevis viesnīcu ķēdes apmācības budžetu.
Kā tā salīdzinās ar Unreasonable Hospitality?
Unreasonable Hospitality runā par neaizmirstamu pārsteigumu radīšanu viena restorāna zālē. Excellence Wins atrodas agrāk ķēdē — darbā pieņemšanas, ievadapmācības un standartu disciplīnā, kurai jāpastāv, pirms tādi pārsteigumi var notikt uzticami vakaru pēc vakara.
Kura viena ideja ir vērts pārņemt vispirms?
Ikdienas apspriede — desmit minūtes pirms katras maiņas, veltītas vienam rakstītam standartam, nevis dienas piedāvājumiem vai tenkām — ir grāmatas lētākais un ietekmīgākais paradums.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.
