Tony Hsieh grūtībās nonākušu tiešsaistes apavu veikalu pārvērta uzņēmumā, par kuru Amazon samaksāja vairāk nekā miljardu dolāru, un viņa paša stāstījums atkal un atkal atgriežas pie vienas domas: cilvēki galu galā runā nevis par reklāmu, bet par kultūru. Neatkarīgam restorānam, kafejnīcai vai bāram, kas nekad nespēs pārspēt tīklu ar reklāmas budžetu, tas ir tieši tas vienīgais patiesi pieejamais svira – un vēl bez maksas.
Galvenā ideja
Kultūra nav plakāts birojā aizmugurē; tā ir summa no tā, ko pieņemat darbā, ko piedodat un ko svinat skaļi – un tieši to galu galā izjutīs arī jūsu viesi.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet, ja veidojat komandu no nulles, labojat zāles atmosfēru, kas klusām sabojājusies, vai kādreiz esat pieņēmuši darbā cilvēku pēc CV un nožēlojuši to mēneša laikā. Droši izlaidiet vidējo trešdaļu, ja meklējat galvenokārt konkrētas taktikas: agrīnās nodaļas ir Hsieh personīgā vēsture, interesanta, bet maz pielietojama, un varat uzreiz doties pie nodaļām par kultūru, servisu un laimi.
Svarīgākās atziņas
- Komanda, kas pieņemta darbā tikai naudas vai CV rindiņas dēļ, izsūc pati sevi un visus apkārt: pieņemiet darbā pēc kopīgām vērtībām, ne tikai virtuves prasmēm.
- WOW serviss nav nejaušība; tas ir iepriekš pieņemts lēmums par to, cik tālu esat gatavi iet, atkārtots, līdz tas kļūst par ieradumu.
- Attiecieties pret katru zvanu, sūdzību un 'šovakar vietu nav' kā pret bezmaksas reklāmu, nevis kā traucēkli, no kura pēc iespējas ātrāk jātiek vaļā.
- Neliela, bieža atzinība darbojas labāk nekā viena liela ikgadēja pārruna, lai cilvēki justu reālu progresu.
- Kurš vispirms dzenas pēc peļņas, izsmeļ komandu; kurš vispirms dzenas pēc jēgas, ar aizrautību un peļņu virsū, tas iztur ilgāk.
Ātra izaugsme nav tas pats, kas laba izaugsme
Vēl pirms Zappos Hsieh līdzdibināja uzņēmumu, kas divu gadu laikā no dažiem draugiem, kuri ar prieku kopā kaut ko veidoja, izauga par vairāk nekā simts darbinieku uzņēmumu – un viņš pats sāka baidīties ieiet savā paša birojā. Atskatoties viņš nevarēja norādīt uz vienu vienīgu sliktu pieņemšanu darbā kā cēloni. Viņš to sauc par nāvi no tūkstoš griezumiem: uzņēmumam augot, tas turpināja pieņemt darbā gudrus, spējīgus cilvēkus, kuri vēlējās šo darbu naudas vai CV rindiņas dēļ, nevis tā dēļ, kas patiesi rūpēja dibinātāju komandai, un kultūra nolietojās viena pēc otras pilnīgi saprātīgas pieņemšanas darbā rezultātā.
Restorāns to pašu stāstu piedzīvo daudz ātrākā tempā. Izmisīgā piektdienas vakara pieņemšana darbā – jebkurš ar pulsu un divu gadu pieredzi – katrā maiņā šķiet pilnīgi nekaitīga. Reiziniet to ar veselu sezonu, kad pastāvīgi trūkst darbinieku, un zāle klusi pārvēršas no vietas, ar kuru lepojas, par darbu, ko vienkārši pacieš – un viesi jūt atšķirību, pirms jūs paši spējat nosaukt, kas īsti mainījies.
Jūsu kultūra ir vienīgā lieta, ko tīkls nevar nokopēt
Hsieh apgalvo, ka labu reputāciju nevar nopirkt ar reklāmu; to var tikai lēnām uzbūvēt ar to, kā cilvēki patiesi tiek izturēti, un mutvārdu atsauksmes to aiznes tālāk nekā jebkura kampaņa. Zappos tas kļuva par formālu praksi: kandidāti izgāja divas pilnīgi atsevišķas intervijas – vienu par prasmēm, otru tikai par kultūras atbilstību, un tikai vienas nokārtošana nekad nebija pietiekama, lai tiktu pieņemts darbā.
Mazam ēdināšanas uzņēmumam tas nozīmē vēl vairāk. Viesis nevar nogaršot, vai jūsu buljons ir mājās gatavots, bet piecās sekundēs sajūt, vai cilvēks, kas viņu sagaida, patiesi vēlas tur būt. Izmēģinājuma maiņa pārbauda, vai cilvēks prot nest šķīvjus un lasīt pasūtījumu; tā nemaz nepārbauda, vai vēlaties, lai viņš jūs pārstāvētu vakarā, kad jūs paši neesat klāt. Pievienojiet otru, brīvāku sarunu, pie kafijas nevis ar CV rokā, un beidzot pārbaudiet to, kas patiešām izšķir, vai viesis atgriezīsies.
Hsieh gāja tālāk, nekā to darītu lielākā daļa īpašnieku: jauniem darbiniekiem apmācības laikā tika piedāvāta nauda par aiziešanu, ja viņi nebija patiesi apņēmušies palikt, balstoties uz ideju, ka nelabprātīgs darbinieks ilgtermiņā izmaksā daudz vairāk nekā šī izpirkšanas summa. Jums nav jāraksta šis čeks, lai aizņemtos to pašu instinktu: godīgs divu nedēļu pārbaudes laiks ar atklātu sarunu beigās, no abām pusēm, izmaksā daudz lētāk nekā pusgads ar nelaimīgu darbinieku, kas klusi velk uz leju visu zāli.
Uzrakstiet četrus noteikumus, kurus tiešām liktu ievērot
Lielākajai daļai uzņēmumu ir vērtības, ko neviens neatceras pēc pirmās nedēļas; Hsieh norāda, ka vērtība ir svarīga tikai tad, ja esat patiesi gatavi šķirties no kāda, kurš to ignorē. Viņš izveidoja savu sarakstu, vērojot, kurus darbiniekus viņš vēlētos klonēt un kuri, lai cik talantīgi, nekad īsti neiederējās, un pārbaudīja katru kandidātvērtību pret šo instinktu, pirms tā nonāca galīgajā sarakstā.
Restorānam tas nozīmē izvairīties no galvenā biroja žargona par 'tiekšanos pēc izcilības' un izvēlēties kaut ko, ko patiešām var pamanīt notiekam vai nenotiekam parastā otrdienā: vienmēr atvadīties pie durvīm, nekad neļaut viesim redzēt komandas strīdu, visu nogaršot, pirms tas atstāj virtuvi. Četri noteikumi, kas ņemti no jūsu labāko darbinieku reālajiem ieradumiem, dara vairāk nekā divpadsmit tikumi uz laminēta plakāta, ko neviens vairs nelasa kopš pirmās maiņas.
Tests, ko vērts aizgūt, ir vienkāršs: par katru noteikumu jautājiet sev, vai patiešām ļautu aiziet talantīgam, citādi labam darbiniekam, ja viņš to pārkāptu. Ja godīga atbilde ir nē, tas ir jauka sajūta, nevis noteikums, un tam vieta citā sarakstā.
Padariet 'WOW' par vārdu, ko jūsu komanda tiešām lieto
Grāmatā visbiežāk atkārtotā doma ir maldīgi vienkārša: neapmierinieties ar apmierinātību, izraisiet WOW efektu – dariet kaut ko nedaudz neierastu, vairāk nekā gaidīts, kas rada patiesu emocionālu reakciju, nevis tikai pareizu. Zappos WOW stāsti tika skaļi stāstīti katrā uzņēmuma sapulcē tieši tāpēc, lai darbinieki redzētu, kā praksē izskatās 'vairāk nekā gaidīts', nevis to jāminē.
Restorānā tas reti ir par naudas tērēšanu. Tā ir precīza atcerēšanās, kā pastāvīgais viesis dzer kafiju, klusa deserta piedāvāšana, kad pamanāt, ka galds kaut ko svin, vai viesa pavadīšana līdz automašīnai lietū ar rezerves lietussargu. Triks ir darīt to apzināti, pietiekami bieži, lai tas kļūtu par uzņēmuma darbības daļu, nevis jauku nejaušību, kas notiek tikai labos vakaros.
Tas, kas šo pārvērš par kaut ko atkārtojamu, nevis nejaušu laipnības žestu, ir nosaukšana vārdā vēlāk. Ja jūsu komanda nekad nedzird kādu skaļi sakām 'tas bija WOW mirklis', tā klusi pieņems, ka pareizs serviss ir griesti, nevis grīda, ko jūs patiesībā prasāt.
Attiecieties pret katru zvanu kā pret nesamaksātu reklāmu
Zappos savu tālruņa numuru drukāja katras lapas augšpusē un apkalpošanas centru uzskatīja par mārketinga investīciju, nevis izmaksu, kas jāsamazina: nekādu laika ierobežojumu zvaniem, nekādu scenāriju, nekādu pārdošanas mērķu, un darbinieki bija apmācīti novirzīt klientu uz konkurenta vietni, nevis ļaut viņam piedzīvot sliktu pieredzi. Stāsts, kas palicis atmiņā, ir par darbinieci, kura derības pēc pusnaktī sameklēja pica piegādi zvanītājai: tīra labā griba bez jebkāda komerciāla labuma, un tieši tāpēc šis stāsts tiek stāstīts vēl gadiem vēlāk.
Pārceļot to uz ēdināšanas nozari, līdzīgi mirkļi parasti ir tieši tie, ko īpašnieki uzskata par tīru traucēkli, kas jāatrisina pēc iespējas ātrāk: zvans 'šovakar vietu nav', e-pasts ar jautājumu par alergēniem, viesis bez rezervācijas, kuru sestdienas vakarā jānoraida. Ja to izdara ar patiesu siltumu un konkrētu, noderīgu alternatīvu – galdiņu pusdesmitos, labu ieteikumu netālu – katrs no tiem kļūst par kaut ko, ko viesis atceras un stāsta tālāk. Ja to izdara ar scenāriju vai plecu paraustīšanu, tas kļūst tieši par iemeslu, kāpēc viņš nekad vairs nemēģinās.
Mazas, biežas uzvaras uzvar vienu lielu ikgadēju pārrunu
Divi no Hsieh mazākajiem eksperimentiem labi pārceļas ārpus tehnoloģiju uzņēmuma. Apkalpošanas centra darbinieki saņēma nelielu algas paaugstinājumu par katru no aptuveni divdesmit prasmēm, kuras viņi paši izvēlējās apgūt un sertificēt, nevis vienu fiksētu ikgadēju paaugstinājumu, kas noteikts viņu vietā, un jutās izmērāmi laimīgāki vienkārši tāpēc, ka kontrolēja savu paša progresu. Paaugstinājums, kas agrāk pienāca reizi astoņpadsmit mēnešos, tika sadalīts trīs mazākos soļos ik pēc sešiem mēnešiem, kas beidzās tieši tajā pašā vietā, taču šķita kā pastāvīga, redzama izaugsme, nevis viena gara gaidīšana.
Restorāna zāle var pārņemt abas idejas gandrīz par velti: sauja 'nozīmīšu', ko personāls var nopelnīt – patstāvīgi vadīt bāru, vadīt vīnu pasniegšanas kombināciju, patstāvīgi slēgt kasi, apmācīt jaunu kolēģi – katra ar nelielu, redzamu algas vai atbildības pieaugumu. Tas izmaksā tikko vairāk nekā jūsu pašreizējais plāns un dod cilvēkiem patiesu kontroles un progresa sajūtu, ko viena saruna gadā nekad nespēs sniegt.
Rotaļīgās tradīcijas, ar kurām Zappos kļuva pazīstams – no kostīmiem līdz labdarības dienai, kad noskuj galvas – ir svarīgas tā paša iemesla dēļ kā nozīmītes: kultūra, ko personāls pats palīdzēja izgudrot, paliek; no augšas noteikta kultūra – gandrīz nekad.
Kāpēc jēga izturas ilgāk par baudu – personālam un jums
Grāmatas noslēguma arguments balstās uz laimes izpēti: bauda, nākamais uzplaiksnījums vai nākamā prēmija, no trim izgaist visātrāk; aizraušanās, sajūta, ka esat pilnībā iegrimis labi paveiktā darbā, izturas ilgāk; patiesa jēgas sajūta ārpus naudas izturas visilgāk. Lielākā daļa cilvēku un lielākā daļa uzņēmumu tiecas pēc tām tieši nepareizā secībā: vispirms bauda, jēga pēdējā, ja vispār tiek līdz tai.
Neatkarīgam restorānam tas pārformulē to, kas patiesi palīdz komandai izturēt bargu ziemu vai sliktu atsauksmju nedēļu. Vienreizēja prēmija nopērk labu piektdienu. Vakars, kad visa virtuve nevainojami tiek galā ar pilnu servisu, nopērk labu mēnesi. Patiess iemesls, kāpēc vieta vispār pastāv – pareizi apmācīt jaunus pavārus, labi pabarot konkrētu apkaimi, uzturēt dzīvu vecu ģimenes recepti – ir tas, kāpēc cilvēki paliek, kad nekas cits darbā neiet gludi.
Hsieh plašākais apgalvojums ir, ka peļņa mēdz sekot tai pašai secībai, nevis to vadīt: jēga un aizraušanās, pareizi īstenotas, rada peļņu kā blakusproduktu, nevis otrādi. To viegli noraidīt kā novēlotu pārdomu no cilvēka, kurš naudu jau ir nopelnījis, taču pati secība ir patiesi noderīga pārbaude tam, kā jūs vadāt savu vietu šodien.
Ieviesiet praksē
- Pievienojiet darbā pieņemšanai īsu, neformālu sarunu par kultūras atbilstību, atsevišķi no izmēģinājuma maiņas, un esiet gatavi atteikties no talantīga, bet neatbilstoša cilvēka.
- Uzrakstiet četrus mājas noteikumus, kas balstīti uz ieradumiem, kādi jau ir jūsu labākajiem darbiniekiem, un pārbaudiet katru: vai patiešām liktu kādam aiziet šī iemesla dēļ?
- Sāciet skaļi nosaukt WOW mirkļus katrā apspriedē, ne tikai tad, kad kāds nejauši par kādu pieminot.
- Pārrakstiet komandas atbildi uz zvanu par pilnu noslodzi vai noraidītu viesi bez rezervācijas tā, lai tā piedāvātu kaut ko noderīgu, nevis tikai nē.
- Ieviesiet trīs nelielas, redzamas prasmju nozīmītes ar pieticīgu algas paaugstinājumu, lai progress justos bieži, nevis reizi gadā.
Kur grāmata pietrūkst
Grāmata ir tikpat daudz Silīcija ielejas memuāri, cik vadības rokasgrāmata, un resursi aiz tās labākajiem stāstiem – apkalpošanas centrs, kas ir pietiekami liels, lai darbotos bez scenārijiem, atsevišķa komanda tikai ekskursijām, uzņēmums, kas ir pietiekami spēcīgs, lai maksātu praktikantiem par aiziešanu – pieder biznesam, kas izauga līdz miljardam dolāru apgrozījuma un galu galā tika pārdots Amazon. Garas sākuma daļas ir personīga vēsture, nevis pielietojams padoms, un vairākas Hsieh amerikāņu personāla prakses neērti saskan ar Eiropas darba tiesībām un daudz šaurākajām restorāna peļņas normām. Lasiet to nodaļu par pieņemšanu darbā, kultūru un laimi dēļ; pārējo pārlaidiet.
Mūsu vērtējums
Ir vērts izlasīt kaut vai trīs nodaļu dēļ – pieņemšana darbā pēc atbilstības, WOW serviss un noslēguma laimes modelis – pat ja pārlaižat pa vidu esošās memuāru daļas. Tā joprojām ir viens no skaidrākajiem drukātajiem argumentiem tam, ka tieši kultūra, nevis mārketinga budžets, ir tas, par ko cilvēki galu galā runā.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir Delivering Happiness?
Tony Hsieh stāstījums par to, kā viņš izveidoja Zappos no gandrīz bankrotējošas apavu vietnes līdz miljardu dolāru uzņēmumam, pastāstīts caur viņa paša ceļu no iepriekšēja jaunuzņēmuma, kura kultūra klusi sabruka, līdz uzņēmumam, kas apzināti veidots ap kopīgām vērtībām un WOW klientu apkalpošanu.
Vai tā ir noderīga mazam restorānam vai kafejnīcai?
Jā, īpaši nodaļas par pieņemšanu darbā, kultūru un servisu: atbilstības pārbaude pirms pieņemšanas darbā, īsa sarakstiņa uzrakstīšana ar noteikumiem, ko tiešām liktu ievērot, un katra kontakta ar viesi uztveršana kā zīmola mirklis prasa uzmanību, nevis liela uzņēmuma budžetu.
Ko grāmatā nozīmē 'WOW'?
Izdarīt kaut ko nedaudz negaidītu un konkrētu klientam vai kolēģim, vairāk nekā stingri gaidīts un pietiekami neaizmirstamu, lai viņš to pastāstītu kādam citam, izdarīts apzināti un bieži, nevis atstāts nejaušības ziņā.
Kā tā salīdzinās ar Unreasonable Hospitality vai Setting the Table?
Šīs divas grāmatas ir sarakstījuši restorānu īpašnieki, un tās paliek zāles ietvaros; Delivering Happiness nāk no e-komercijas un aptver plašāku lauku, tostarp pieņemšanu darbā un laimes izpēti, taču nonāk pie tās pašas galvenās domas: būt apsēstam ar to, kā cilvēki jūtas, ieskaitot personālu.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.