Lielāko daļu grāmatu par restorānu biznesu raksta pavāri vai konsultanti. Šo uzrakstīja vīrs, kuram vajadzēja pārliecināt svešiniekus finansēt nepārbaudītu kafijas bāra ideju, un tad reālā finansiālā spiediena apstākļos izlemt, vai personāls ir izdevums, kas jāierobežo, vai partneris, kurā vērts ieguldīt. Uzņēmējam, kurš gatavojas prasīt bankas aizdevumu, atvērt otru vietu vai vienkārši izlemt, cik maksāt cilvēkam, kas atver durvis pulksten sešos no rīta, tas ir daudz noderīgāks skatpunkts nekā apkalpošanas rokasgrāmata.
Galvenā ideja
Uzņēmums saglabā savu dvēseli tikai tad, ja dibinātājs agri un apzināti izlemj, kuras vērtības nav apspriežamas, un pēc tam izturas pret cilvēkiem, kapitālu un izaugsmi kā šo vērtību instrumentiem, nevis otrādi.
Kam šī grāmata domāta
Lasi, ja piesaisti naudu pirmajai vai otrajai vietai, šaubies starp parādu un investoriem, vai gribi izlemt, par ko tava vieta īsti iestājas, pirms to par tevi izlemj izaugsme. Izlaid vai lasi virspusēji, ja kapitāls jau nokārtots un meklē tikai zāles apkalpošanas taktikas: šī grāmata ir par dibinātāja krēslu, nevis par zāli.
Svarīgākās atziņas
- Investori vispirms finansē cilvēku un pierādījumu, tikai tad izklājlapu, tāpēc uzbūvē strādājošu piemēru pirms prezentācijas.
- Parāds patur kontroli tavās rokās, taču var nožņaugt biznesu ātrāk, nekā to jebkad izdarītu īpašuma dalīšana.
- Vērtības, kuras pieļauj pirmajā gadā, ir kultūra, ar kuru paliksi desmitajā.
- Attieksme pret personālu kā pret partneriem ar reālu daļu ir noturēšanas stratēģija, nevis labdarības ailīte.
- Izaugsme ir brīdis, kad tavas sākotnējās vērtības tiek pārbaudītas, nevis brīdis, kad beidzot vari par tām neuztraukties.
Naudas piesaiste, kad esi nekas
Pirms Starbucks Šulcam bija jāpiesaista nauda Il Giornale, savai kafijas bāra idejai, bez pieredzes un bez ievērojamiem personīgajiem uzkrājumiem. Noslīpētā prezentācija cieta neveiksmi biežāk, nekā strādāja: liels itāļu espreso aparātu ražotājs viņu atteica uzreiz, pārliecināts, ka amerikāņiem espreso nekad nepatiks. Tas, kas patiešām nostrādāja, bija mazāks un dīvaināks. Ārsts, kurš pat nedzēra kafiju, uz vietas pie sava virtuves galda izrakstīja čeku, jo vairāk uzticējās cilvēkam nekā mapē esošajiem skaitļiem.
Mācība nav tāda, ka biznesa plāni ir bezjēdzīgi. Tā ir tāda, ka bez ķīlas un vēstures tu patiesībā pārdod savu paša ticamību, un reāls, strādājošs, kaut arī niecīgs pierādījums vienmēr uzvarēs skaistu prognozi. Šulcs atvēra savu pirmo Il Giornale un turēja to pilnu ar īstiem klientiem, lielā mērā tāpēc, ka šis ikdienas pierādījums nervoziem investoriem bija vērtīgāks par jebkuru izklājlapu.
Viņš arī grūtā ceļā uzzināja, ka parāds var būt bīstamāks nekā daļas atšķaidīšana. Kad sākotnējie Starbucks īpašnieki apkrāva uzņēmumu ar parādu, lai nopirktu konkurentu, sekojošā naudas plūsmas krīze tik ļoti saindēja uzticību ar personālu, ka darbinieki nobalsoja par arodbiedrību. Atdot daļu īpašuma, lai piesaistītu tīru kapitālu, šķita kā kontroles zaudēšana; pārāk liela parāda nešana izrādījās tas, kas viņam patiešām izmaksāja šo kontroli.
Tu iespiedini vērtības, plāno to vai nē
Šulcs ir tiešs par kaut ko, ko lielākā daļa jauno īpašnieku iemācās tikai vēlāk: no pašas pirmās pieņemšanas darbā tu māci biznesam, ko tas vērtē, vai esi to kaut kur pierakstījis vai ne. Kad sliktiem ieradumiem jau ir pieci gadi, apkārtraksts tos nemainīs; ūdens jau ir akā.
Viņa skaidrākais piemērs ir viņa paša līdzdibinātājs Deivs Olsens, kafejnīcas īpašnieks, kuru viņš pieņēma nevis tāpēc, ka Olsens aizpildīja prasmju iztrūkumu, bet tāpēc, ka viņam kafija un klients rūpēja tikpat apsēsti kā pašam Šulcam. Šī viena pieņemšana darbā vairāk nekā jebkura politika noteica toni visam uzņēmumam, jo ikviens, kas pievienojās vēlāk, mācījās, kas ir svarīgi, vērojot šo divu cilvēku uzvedību, nevis lasot rokasgrāmatu.
Mazam restorānam tas ir gan atbrīvojoši, gan mazliet biedējoši: pirmās pieņemšanas darbā ne tikai aizpilda maiņas, tās rada precedentu. Pavārs, kurš otrajā nedēļā saīsina ceļu un tiek pieciests, jo trūkst darbinieku, tikko iemācīja virtuvei, ka ceļu saīsināšana ir pieļaujama.
Lēciens, ko vari izlemt tikai tu
Starbucks patiesais dibināšanas brīdis nebija biznesa plāns, bet gan Šulcs, kurš pameta drošu, labi apmaksātu darbu, lai īstenotu ideju, ko toreizējie Starbucks īpašnieki bija pilnībā noraidījuši. Viņš to izdarīja ar grūtnieci sievu un bez rezerves ienākumiem, pārliecināts, ka, ja tobrīd nerīkosies, visu atlikušo dzīvi domās, kas būtu bijis.
Skeptiķi nebija muļķi, viņi vienkārši lasīja pagātni. Paši Starbucks dibinātāji bija pārliecināti, ka klienti nekad negribēs sēdēt pie letes un uzreiz dzert kafiju veikalā, kas pārdod veselas pupiņas. Viņus dažu nedēļu laikā atspēkoja rinda pie pirmā espreso letes, ko viņam ļāva izmēģināt viena veikala kaktā. Īsti klienti, saņemot iespēju, atbildēja uz jautājumu, ko eksperti uzskatīja par jau atrisinātu.
Vēlāk, kad investors mēģināja ar sānu darījumu pārņemt tikko iegādāto Starbucks kontroli, atstumjot Šulcu un viņa pirmos finansētājus, viņš atteicās no nosacījumiem, kaut arī viņam teica, ka viņš vairs nekad nestrādās šajā pilsētā. Drosme šajā grāmatā reti ir viens dramatisks lēciens; tā ir atkārtota sliktāka darījuma noraidīšana, jo tu jau iepriekš esi izlēmis, ko nepieņemsi.
Pabalsti kā biznesa lēmums, nevis dāsnums
Kad Šulcs piedāvāja pilnu veselības apdrošināšanu nepilna laika darbiniekiem, viņa paša valde tam stingri pretojās: uzņēmums tikko bija rentabls, un neviens konkurents nepilna laika darbiniekus vispār neapdrošināja. Viņa arguments nebija morāls, tas bija aritmētisks: jauna darbinieka apmācība izmaksāja aptuveni divreiz vairāk nekā gads pabalstu, un nozare, kas kadru mainību uzskata par normālu, par to klusi un pastāvīgi maksā, tikai mazāk redzamā ailītē.
Skaidrākais pierādījums tam, ko šī politika nozīmēja praksē, parādījās, kad jaunam veikala vadītājam diagnosticēja neārstējamu slimību; apdrošināšana nozīmēja, ka viņa pēdējie mēneši nebija arī cīņa par medicīniskajiem rēķiniem. To izklājlapa neuztver, bet aritmētika aiz šī lēmuma ir precīzi pārnesama uz mazu Eiropas virtuvi bez Starbucks mēroga.
Amerikāņu stila veselības plānu nevar vienkārši uzlīmēt Eiropas algas lapiņai, un šī grāmata to neizliekas citādi. Tas, kas pārnesas, ir pamatā esošā doma: uztver reālās izmaksas par cilvēku zaudēšanu un pārmācīšanu kā skaitli, ko tu patiešām pārvaldi, un mēro savus pabalstus, garantētu maiņu grafiku, bezmaksas darbinieku ēdienu, patiešām fiksētu brīvdienu, pēc šīm reālajām izmaksām, nevis pēc tā, kas šķiet pieejams mierīgā otrdienā.
Liec cilvēkiem justies kā īpašniekiem, nevis kā izdevumam
Starbucks akciju opciju plāns katram darbiniekam, ieskaitot nepilna laika darbiniekus, bija tik neparasts, ka uzņēmumam bija vajadzīgs regulatīvs izņēmums, lai to piešķirtu, kamēr tas vēl bija privāts. Uzņēmums arī pārstāja lietot vārdu darbinieks un sāka teikt partneris, un sekojošā uzvedības maiņa bija tūlītēja: cilvēki, kuriem nekad nebija lūgts ietaupīt uzņēmumam naudu, sāka paši, bez lūguma, ierosināt veidus, kā to darīt.
Noliktavas strādnieks, kurš bija palīdzējis šo plānu virzīt, vēlāk ieradās personāla nodaļā ar petīciju, ko parakstījuši viņa paši kolēģi, lūdzot atstāt arodbiedrību, par kuru tie bija nobalsojuši gadus iepriekš. Viņa argumentācija bija vienkārša: vadība bija sākusi klausīties un labot to, ko viņi izvirzīja, tāpēc uzticībai vairs nebija vajadzīgs starpnieks.
Neatkarīgs restorāns nevar dalīt akcijas, bet var dot to pašu sajūtu mazākā mērogā: pārskatāmu peļņas dalīšanu, kas saistīta ar reālu, redzamu skaitli, patiesu balsi vienā biznesa jomā, daļu no ietaupījuma, ko kāds pats ierosinājis. Tas, kas lika Bean Stock darboties, nebija izmaksas apjoms, bet gan tas, ka parasts personāls varēja redzēt saikni starp savu ieguldījumu un skaitli, kas kustējās.
Ko banka vai atsauksmju vietne šonedēļ saka, cik tu esi vērts
Šulcs izvēlējās savus investīciju baņķierus akciju pirmajam publiskajam piedāvājumam, pamatojoties uz to, kurš patiešām saprata misiju, nevis tikai kurš piedāvāja labāko vērtējumu, un tas atmaksājās ar kotēšanu, kas atvērās krietni virs mērķa. Bet viņš ir tikpat godīgs par to, kas notika pēc tam: viens nedaudz vājāks mēnesis akciju cenu pazemināja tik daudz, ka izdzēsa trīs simtus miljonu dolāru vērtības, kaut gan pašā biznesā nekas patiesībā nebija mainījies. Trīs mēnešus vēlāk tas pats, nemainīgais bizness bija vērtīgāks nekā jebkad agrāk.
Šī neatbilstība starp ārējo vērtējumu un reālo biznesa stāvokli nav raksturīga tikai fondu biržām. Virāla slikta atsauksme, mierīgs janvāris vai iznomātāja garāmejoša piezīme par nomas maksu var satricināt uzņēmēja pārliecību tikpat spēcīgi, pilnīgi neproporcionāli tam, kas par vietu tobrīd nedēļā patiesībā ir taisnība.
Viņa atbilde bija turēt īsu sarakstu ar skaitļiem, kuriem viņš uzticējās vairāk nekā jebkuram ārējam spriedumam, naudas plūsmai, atkārtotiem klientiem, personāla noturēšanai, un pieņemt lēmumus, balstoties uz tiem, nevis uz tā noskaņojumu, kurš tobrīd komentēja.
Augt, nezaudējot to, kas padarīja tevi apmeklējuma vērtu
Kamēr Starbucks izauga no mazāk nekā simts cilvēkiem līdz desmitiem tūkstošu, Šulca paziņotās bailes bija nevis finansiāls kritiens, bet gan kļūšana par vēl vienu lielu, bezseju ķēdi, tieši to, pret ko bija vērstas viņa paša vērtības. Viņa atbilde bija strukturāla, nevis sentimentāla: personāla līdzdalība īpašumā, formāls kanāls, caur kuru jebkurš darbinieks varēja norādīt uz lēmumu, kas ir pretrunā uzņēmuma deklarētajām vērtībām, un atteikšanās ļaut pabalstiem samazināties, pieaugot darbinieku skaitam, pat ja tas būtu bijis vieglāk.
Viņš atklāti atzīst, ka daļa izaugsmes radīja reālu kaitējumu: pilsētas, kas iebilda pret uzņēmuma ienākšanu, personāla aptaujas, kas rādīja krītošu apmierinātību, veikaliem vairojoties, dizains, kas sāka justies korporatīvs, nevis rūpīgi izstrādāts. Mēroga palielināšana šīs problēmas pati par sevi neatrisināja; katrai bija vajadzīgs savs apzināts labojums, kas tika nemitīgi dzīts, nevis vienreiz pasludināts par pabeigtu.
Uzņēmējam, kurš apsver otro vietu, brīdinājums ir konkrēts: tas, kas padarīja pirmo vietu personisku, kā tiek sveikts pastāvīgs klients, kā pie galda tiek risināta kļūda, kurš patiešām atslēdz durvis no rīta, negadīsies izdzīvot kopēt-ielīmēt paplašināšanā. Tas apzināti jāiestrādā otrajā vietā, tāpat kā tas nejauši izauga pirmajā.
Ieviesiet praksē
- Uzbūvē mazu, reālu pierādījumu atliktai idejai un ļauj maksājošiem klientiem izlemt, pirms to prezentē bankai vai investoram.
- Pieraksti trīs neapspriežamas vērtības, pēc kurām pieņemsi darbā, pirms komanda ir pārāk liela, lai to no jauna sāktu.
- Aprēķini pēdējās nevēlamās aiziešanas reālās izmaksas un pēc šī skaitļa nosaki vienu darbinieku pabalstu.
- Katru mēnesi dalies ar komandu ar vienu reālu finansiālu skaitli un ļauj tai paturēt redzamu daļu no jebkura uzlabojuma, ko tā palīdz radīt.
- Pirms otrās vietas atvēršanas pieraksti, kas padara pirmo personisku, un apzināti iestrādā katru elementu jaunajā.
Kur grāmata pietrūkst
Šie ir dibinātāja memuāri, kas vērsti uz nacionālu, galu galā globālu ķēdi ar pieeju riska kapitālam, biržas kotēšanai un valdei, nevis ceļvedis, kas rakstīts vienai neatkarīgai vietai. Šulca skaitļi par veselības apdrošināšanu un akciju opcijām ir amerikāņu, veidoti uz pavisam citām kapitāla izmaksām, darba tiesībām un apdrošināšanas tirgu, nekā saskaras lielākā daļa Eiropas uzņēmēju, un viņš maz vietas velta plānajām rezervēm, PVN un darba noteikumiem, kas patiešām vada mazu Eiropas virtuvi vai bāru. Lasi to dibinātāja domāšanas veida un tā pamatā esošās finansiālās un kultūras loģikas dēļ, un mērogu pats pārtulko uz leju.
Mūsu vērtējums
Ir vērts izlasīt pirms nākamā finansējuma piesaistes vai pirmās pieņemšanas darbā ārpus ģimenes, tieši tāpēc, ka to uzrakstījis kāds, kurš šos lēmumus pieņēma reāla spiediena apstākļos un rāda savu domu gaitu, nevis tikai rezultātu.
Biežāk uzdotie jautājumi
Par ko ir Pour Your Heart Into It?
Hovarda Šulca paša stāsts par to, kā viņš piesaistīja naudu, lai nopirktu un attīstītu Starbucks, kādus riskus viņš uzņēmās tā labad, un kādas vērtības par personālu, īpašumu un izaugsmi viņš izvēlējās par uzņēmuma pamatu.
Vai tas ir tas pats, kas The Starbucks Experience?
Nē. Džozefa Mikelli The Starbucks Experience ir par apkalpošanas sistēmām un klientu pieredzi. Šī grāmata ir Šulca paša dibinātāja memuāri par kapitālu, risku un kultūru, un tie divi nepārklājas.
Vai tā ir noderīga mazam neatkarīgam restorānam vai kafejnīcai?
Jā, pamatā esošo mācību dēļ par kapitāla piesaisti, vērtībām, darbinieku pabalstiem un izaugsmes disciplīnu, kaut arī mērogs, amerikāņu veselības sistēma un akciju opciju mehānika nepārnesas tieši.
Kas ir Bean Stock?
Starbucks akciju opciju plāns, kas piešķirts katram darbiniekam, ieskaitot nepilna laika darbiniekus, vēl kamēr uzņēmums bija privāts, iecerēts, lai personāls justos un uzvestos kā īpašnieki, nevis vienkārši nolīgts darbaspēks.
Šis ir mūsu pašu grāmatas lasījums, nevis tās aizstājējs. Iegādājieties grāmatu vietējā grāmatnīcā.
