Four Seasons: Zelta likums restorānu īpašniekiem

Kam šī grāmata domāta

Lasiet, ja vadāt vietu ar darbiniekiem, kurus redzat katru dienu, un vēlaties uzbūvēt kaut ko tādu, kas turpina darboties arī tad, kad jūs nestāvat aiz letes vai bāra. Īpašnieki, kas raksta savas pirmās īstās nama vērtības, vai tie, kas brīnās, kāpēc laba apkalpošana izgaist, tiklīdz viņi novērš skatienu, no tās gūs visvairāk. Izlaidiet vai ātri pāršķirstiet, ja meklējat ātrus risinājumus piektdienas vakara apkalpošanai: tie ir dibinātāja gari memuāri, nevis kontrolsaraksts, un nodaļām par viesnīcu finansēšanu un nekustamo īpašumu nav atbilstības vienā restorānā.

Viens motelis, viena likme un ideja, ko neviens cits negribēja

Šarps bija būvnieks, nevis viesnīcnieks, un iekļuva šajā nozarē pēc tam, kad uzbūvēja nelielu moteli draugam un pamanīja peļņas un zaudējumu aprēķinu aiz iekšpagalma koncepcijas, ko bija redzējis medusmēnesī. Viņam neizdevās pārliecināt savus uzticamos finansētājus ieguldīt: labākā drauga pilnvarotā persona atteicās, ierastais finansētājs nosauca viņu par traku, un viņš tomēr turpināja, ar aizņemtu naudu un spītīgu pārliecību tirgus pētījuma vietā. Pat uzņēmuma nosaukums tika izvēlēts pēc iegribas, uzreiz iztulkots no viesnīcas Minhenē, kuru kāds partneris siltā atmiņā glabāja, nevis pētījuma, bet gaumes ar drosmi rezultāts.

Samazināta līdz restorāna mērogam, ideja joprojām ir spēkā: neatkarīgs restorāns, kafejnīca vai bārs arī gandrīz nekad nesākas ar biznesa plānu. Tas sākas ar kādu, kurš pamanīja robu un atteicās ļaut sevi atrunāt cilvēkiem ar lielāku pieredzi un labākām izklājlapām. Mācība, ko vērts paturēt, nav akla ticība instinktam, bet gan disciplīna, ko Šarps turēja tās sānos: viņš nemitīgi pārbaudīja savu vienu galveno ideju, vispirms mierīgu iekšpagalmu, vēlāk apkalpošanu kā atšķirības faktoru, pret reāliem skaitļiem un reālu atsauksmi, pastāvīgi pārskatot plānu, bet nekad neatsakoties no pašas likmes.

Viņam bija arī saprāts pieaicināt zināšanas jomā, ko viņš nesaprata, pieņemot darbā pieredzējušu viesnīcas vadītāju un atklāti atzīstot: "Man nav jāzina viesnīcu bizness, esmu pieņēmis darbā kādu, kurš to zina." To vērts paturēt prātā jebkuram pirmreizējam īpašniekam: ieguldiet savu enerģiju tajā vienā lietā, kas jūs izcels, un maksājiet par prasmēm, kuru jums nav, nevis izliekieties, ka tās ir.

Zelta likums, burtiski uztverts kā biznesa plāns

Šarpam vajadzēja apmēram divas desmitgades redzamu, no viesnīcas uz viesnīcu atšķirīgu apkalpošanas atšķirību, pirms viņš nolēma, ka labu kultūru nevar iedvesmot ar apkārtrakstu vai motivācijas plakātu. Tā bija jāpieraksta kā skaidrs, ievērojams kodekss, un kodekss, ko viņš izvēlējās, bija vecākais noteikums, kāds pastāv: izturies pret citiem tā, kā vēlētos, lai izturas pret tevi. Tas, kas to pārvērta stratēģijā, nevis saukli, bija tas, kas sekoja tam. Viņš un viņa vietnieks personīgi apmeklēja viesnīcu pēc viesnīcas, iedeva darbiniekiem pašu tekstu, lika to lasīt skaļi un tieši jautāja katram, vai viņš varētu dzīvot pēc tā, skaidri sakot, ka tam, kurš nevar, uzņēmumā nebūs nākotnes.

Viņš to domāja nopietni. Nākamajos gados viņš atbrīvoja ģenerāldirektorus un vecākos vadītājus, kuri bija tehniski izcili, bet kuru ikdienas uzvedība pret darbiniekiem bija pretrunā ar kredo, ar reālām īstermiņa izmaksām, jo vērtība, ko vadība neievieš, ir sliktāka nekā nekāda vērtība: tā māca visiem, ka īstie noteikumi ir nerakstītie.

Restorānā ieviešanas apjoms ir mazāks, bet mehānisms identisks. Lielākajai daļai neatkarīgo vietu jau ir nerakstītas vērtības, kuras visi var noskaitīt, mēs izturamies pret cilvēkiem labi, viesu vienmēr uzklausa, kuras neviens patiešām nepiemēro, tiklīdz labs pavārs kliedz uz jaunāko vai vadītājs pazemo viesmīli viesu priekšā. Noteikums kļūst reāls tikai tad, kad vismaz vienu reizi esat skaļi pateicis, kas notiek ar kādu, lai cik talantīgu, kurš to pārkāpj.

Vispirms apkalpojiet savus darbiniekus, un viesu apkalpošana sekos

Ideja, kuru Šarpa paša vadītājiem visilgāk vajadzēja pieņemt, bija cēloņa un seku virziens. Viņš neprasīja viņiem būt laipniem pret darbiniekiem kā atlīdzību par labu apkalpošanu; viņš argumentēja, ka izturēšanās pret darbiniekiem ar tādu pašu cieņu, kādu uzņēmums vēlējās, lai viņi izrāda viesiem, bija vienīgais veids, kā panākt šādu uzvedību konsekventi tūkstošiem cilvēku, kurus viņš personīgi nekad neuzraudzīs. Viņš pat pētīja, kā McDonald's apmāca jaunos darbiniekus, lai iegūtu paredzamu rezultātu no personāla ar minimālo algu, un tad apzināti noraidīja scenārija daļu, bet paturēja daļu par konsekvenci caur cieņu, tiecoties pēc kaut kā, ko pats kontrolsaraksts nekad nevar radīt: cilvēkus, kuriem tiešām rūp.

Skaidrākais teikums grāmatā jebkuram īpašniekam ir tas, ka algu fonds grāmatvedībā izskatās kā izdevumi, bet ilggadējs, labi izturēts darbinieks ir produkta zināšanu, viesu vēstures un apmācības kapacitātes krātuve, ko izklājlapa vienkārši nevar redzēt. Šī cilvēka aizvietošana maksā daudz vairāk nekā algas paaugstinājums vai papildu pusstunda, ko negribējāt viņam dot.

Restorānā tas izpaužas mazās, pārbaudāmās lietās: vai jaunākais trauku mazgātājs saņem tikpat daudz pacietības un paskaidrojumu, cik jūsu labākais dzeramnaudas devējs pastāvīgais viesis? Vai vadītājs, kurš ir īss darbiniekiem apkalpošanas laikā, tiek izlabots tikpat ātri kā tāds, kurš ir rupjš pret viesi? Lielākā daļa īpašnieku netīši atbild nē, un viesi šo nekonsekvenci jūt, pat ja nevar to nosaukt.

Dodiet priekšējai līnijai reālas pilnvaras un nesodiet par godīgām kļūdām

Šarpa arguments viņa ģenerāldirektoriem bija tiešs: viesi gandrīz nekad nerunā ar vadību, viņi runā gandrīz vienīgi ar tuvāko jaunāko darbinieku sauju, tāpēc visa luksusa reputācija balstās uz cilvēkiem, kurus organizācijas shēma sauc par "apakšu". Tā vietā, lai stiprinātu uzraudzību, viņš virzīja lēmumu pieņemšanas pilnvaras lejup un atteicās sodīt par labi domātu kļūdu, pēc loģikas, ka komanda, kas baidās no vainošanas, pārstāj kaut ko mēģināt atrisināt pati.

Grāmatas mazie stāsti sver vairāk nekā teorija: durvju sargs, kurš klusi apmainījās ar savu smokingu ar viesi, kuram bija dots nepareizs apģērba kods; vadītājs, kurš pilnā zālē improvizēja jaunu galdiņu valsts vadītāja ģimenei, nevienam neprasot atļauju, personīgi atvainojoties viesiem, kas tika pārcelti, lai atbrīvotu vietu. Nekas no tā nebija rokasgrāmatā; viss bija iespējams, jo darbinieki zināja, ka viņus nepārmetīs par sava vērtējuma izmantošanu.

Maza virtuve vai zāle var kopēt mehānismu, nekopējot mērogu: izlemiet vienreiz un uz visiem laikiem, ko viesmīlis vai bārmenis drīkst atdot vai izlabot, vispirms nejautājot jums, bezmaksas desertu, nomainītu ēdienu, apli par mājas rēķinu, un pasakiet šo skaitli skaļi visai komandai, lai nevienam nav jāminas, vai jautāšana viņam radīs problēmas.

Īss ikdienas rituāls uzvar biezu rokasgrāmatu

Katra Four Seasons viesnīca pasaulē notur gandrīz identisku ikdienas sanāksmi, kas ierobežota līdz aptuveni četrdesmit piecām minūtēm: kurš šodien ierodas un kas viņam vajadzīgs, tad tieša vakardienas kļūdu pārskatīšana, iekšēji saukta Glitch Report, nolasīta pa nodaļām, tad dienas skaitļi, tad ieskats nākotnē par to, kas ieradīsies un kas varētu noiet greizi. Uzkrītošs nav saturs, kas ir diezgan parasts, bet gan disciplīna to darīt visur, katru dienu, vienādi, lai neviens objekts nenovirzītos no standarta, kamēr kāds to nepamana divdesmit četru stundu laikā.

Kļūdas netiek slēptas vai mīkstinātas. Viese, kura sūdzējās, ka viņas istaba dīvaini smaržo, nepareizi ievadīts rezervācijas datums, abi nonāk protokolā vienkāršā valodā, kopā ar precīzu aprakstu, ko darbinieki darīja, lai to izlabotu, jo skaļi nosaukt kļūdu nav par vainošanu; tas ir par to, lai nodrošinātu, ka tas pats viesis vēlāk tajā pašā dienā nesastopas ar otru problēmu un ka tā pati kļūda neatkārtojas rīt.

Šāda izmēra restorāns var to izdarīt savā versijā desmit minūtēs: viena lieta, kas vakar nogāja greizi, un kas ar to darīts, šā vakara rezervācijas vai pastāvīgie viesi, kas pelnījuši brīdinājumu, un viens skaitlis, ko vērts skaļi sekot, apkalpoto viesu skaits, izšķērdēšana, sūdzība. Vērtība pilnībā ir atkārtošanā, nevis formātā.

Zīmols ir kultūra, nevis reklāma

Kad Four Seasons beidzot nopietni ieguldīja mārketingā, tās neaizmirstamākā kampaņa nemaz negriezās ap ēkām vai luksusa klišejām. Tajā izmantoja melnbaltus reālu darbinieku portretus ar vārdu un citātu, tostarp konsjeržu, kuras virsraksts vēstīja, ka viņa ir absolūti nežēlīga, izpildot jebkuru viesa vēlmi. Šarpa paša skaidrojums bija, ka zīmolu, kas balstīts uz apkalpošanu, var godīgi tirgot, tikai parādot cilvēkus, kas to sniedz, jo pats produkts ir neredzams, kamēr viesis to patiešām nepiedzīvo.

Uzņēmums arī atkārtoti atteicās konkurēt cenā lejupslīdes laikā, argumentējot, ka atlaides pakalpojumu biznesā māca klientus gaidīt atlaidi un devalvē tieši to, ko desmitgadēm bija veidojis. Šo disciplīnu ir vieglāk apbrīnot nekā kopēt, kad naudas plūsma ir saspringta, un grāmata godīgi atzīst, ka tas darbojās, jo pamatā esošā kultūra jau bija reāla, nevis tāpēc, ka atlaides pašas par sevi ir stratēģija, kas jākopē akli.

Neatkarīgam restorānam tas pārvēršas par kaut ko konkrētu un gandrīz bez maksas: jūsu labākais mārketinga resurss nav bilžu bankas fotogrāfija ar skaisti pasniegtu ēdienu, bet gan jūsu ilgākā laikā strādājošais pavārs, jūsu pastāvīgie viesi, un mazās lietas, ko jūsu darbinieki patiešām dara un ko viesi atceras, uztvertas un pastāstītas kā stāsts, nevis apkopotas saukli.

Krīzē samaziniet visu, izņemot savus cilvēkus un savu standartu

Pēc 2001. gada septembra lielākā daļa viesnīcu ķēžu reaģēja uz ceļojumu pieprasījuma sabrukumu tradicionālā veidā: atlaišanas un izmaksu samazināšana visā līnijā. Šarps pieņēma pretēju lēmumu un personīgi un rakstiski pateica katram viesnīcas vadītājam, ka uzņēmums nevienu neatlaidīs un nepazeminās savu produktu, bet gan radoši meklēs ietaupījumus, īsākas nedēļas, darbinieku pārcelšanu starp nodaļām, brīvprātīgu bezalgas atvaļinājumu, tajā pašā laikā aizsargājot viesa pieredzi.

Tas, kas paceļ šo nodaļu pāri jaukam anekdotam, ir tas, ka darbinieki gandrīz visur pēc savas iniciatīvas balsoja samazināt savas darba stundas, lai kolēģus neatlaistu, tāda labas gribas pakāpe, ko pati alga nevar nopirkt un kas pastāv tikai tāpēc, ka to bija priekšā gadiem konsekventas, uzticamas attieksmes. Tas ir brīdis grāmatā, kad "cilvēki vispirms" pārstāj būt vērtību paziņojums un kļūst par kaut ko, kur uzņēmums patiešām tika pārbaudīts, reālā finansiālā spiedienā, un to neatteica.

Mazam restorānam nekad nebūs tādas bilances, un grāmata maz saka par to, kas notiek, kad bizness patiešām nevar samaksāt algas bez jebkādas naudas rezerves. Bet darbību secība tomēr ir samazināma mazākā mērogā: vispirms samaziniet to, ko viesis nekad nepamanīs, pirms samazināt to, kas jūs definē, un esiet godīgi ar savu komandu par iemesliem, nevis lemjiet klusi un cerat, ka neviens nejautās.

Sakiet nē tam, ko nedarāt vislabāk, pat ja tas sāp

Viens no Šarpa grūtākajiem lēmumiem bija pārdot vai atmest viesnīcas, kas vairs neatbilda standartam, ko viņš bija noteicis visam uzņēmumam, tostarp viesnīcu, ko viņa paša tēvs bija uzcēlis ar lepnumu un personisku nozīmi, lēmums, ko viņš vēlāk raksturoja kā vienu no saviem lielākajiem nožēlojumiem par to, kā tas tika veikts, bet nekad ne pašā lēmumā. Uzņēmums arī principā atteicās būt visu visiem, tiklīdz izvēlējās specializēties vienā viesnīcu kategorijā, pat kad konkurenti turpināja darboties trīs vai četrās kategorijās vienlaikus un teica viņam, ka viņš samazina savu pašu tirgu.

Šis modelis atkārtojas visā grāmatā: jo grūtāks bija lēmums pateikt nē noteiktai biznesa kategorijai, atrašanās vietai vai pat mīļam projektam, jo vairāk tas galu galā aizsargāja to, ko zīmols patiešām pārstāvēja, jo vārds, kas pārstāv visu, beigās nepārstāv neko konkrētu.

Restorānam tas nozīmē būt godīgam par to, ko jūs nepasniegsiet, kurās stundās neatvērsiet, vai kādus pasākumus neapkalpsiet, pat ja atbilde jā šovakar piepildītu galdiņu, jo katrs nekonsekventais jā klusi izņem no tā paša konta, ko konsekvence uzbūvēja.