Iztēlojieties zāli piektdienas vakarā. Katra vieta ir aizņemta, trīs atsauksmes jūsu iesūtnē starojošas, pāris ir atlidojis no Kopenhāgenas tikai lai šeit paēstu — un svētdien grāmatvedība rāda četrdesmit vienu eiro peļņu vai astoņus simtus eiro zaudējumu, vai skaitli, ko godīgi sakot, nespējat precīzi noteikt, jo jūsu pašu neapmaksātās stundas un personīgie uzkrājumi jau mēnešiem klusi uztur restorānu. Šis nav neveiksmīgs restorāns. Tā ir parasta, neizteikta forma vērienīgai degustācijas virtuvei, kas uzbūvēta bez finanšu modeļa, kas atbilstu tam, ko tā patiesībā dara. Šī grāmata ir tas modelis: vietas-stundas matemātika, cenu disciplīna, personāla attiecība, neierašanās aprēķins, dzērienu marža un katrs cits svira, kas mīlētu, slavinātu, naudu zaudējošu restorānu pārvērš tādā, kas maksā savam īpašniekam — vai nu zvaigzne kādreiz pienāk, vai nē. Nekas no tā nav konstrukcijas kļūda jūsos vai jūsu virtuvē. Tas ir paredzams rezultāts, vadot prestižu biznesu ar liela apjoma restorāna domāšanas modeli, un to var novērst ar tādu pašu rūpību, ko jau piemērojat pie izsniegšanas letes — pirmoreiz pielietotu skaitļiem.
Galvenā ideja
Degustācijas ēdienkartes restorāns nav mazāka, izsmalcinātāka parasta restorāna versija — tas darbojas ar citu vērtības vienību (vietas-stundu, nevis pasniegto ēdienu skaitu), citu izmaksu struktūru un citu toleranci tukšām vietām, un lielākā daļa vērienīgu restorānu zaudē naudu nevis tāpēc, ka ēdiens ir slikts, bet tāpēc, ka neviens tiem nav uzbūvējis finanšu modeli, kas atbilstu šai formai.
Kam šī grāmata domāta
Lasiet šo, ja esat 20–45 vietu degustācijas ēdienkartes restorāna šefpavārs-īpašnieks, kas jau darbojas vai gatavojas atvērties un tiecas pēc nopietnas atzīšanas, un jums šķiet, ka zāles ekonomika nedarbojas tā, kā jums sākumā paskaidroja. Izlaidiet to, ja vadāt liela apjoma restorānu, ikdienišķu konceptu, vai meklējat vienkārši amata iedvesmu un filozofiju — šī ir operatīvā matemātika, nevis memuāri, un tā pieņem, ka jūs jau protat gatavot šajā līmenī un jums zem tā jāuzbūvē bizness.
Svarīgākās atziņas
- Ieņēmumi uz pieejamo vietas-stundu, nevis viesu skaits vai vidējais rēķins, ir tas vienīgais skaitlis, kas patiešām nosaka viena seansa degustācijas ēdienkartes restorāna ekonomiku.
- Degustācijas ēdienkartes cenas nenovērtēšana attiecībā pret patiesajām izejvielu un darbaspēka izmaksām ir visbiežākā vērienīgu virtuvju kļūda.
- Vīns un pāri nes maržu, ko ēdiens strukturāli nevar nest, jo glāze maksā gandrīz nekādu darbaspēku salīdzinājumā ar ēdienu.
- Neierašanās trīsdesmit vietu restorānā ar vienu seansu parasti izmaksā vairākus simtus eiro, kad ieskaita arī noraidīto rezervāciju, ne tikai zaudēto rēķinu.
- Nedēļa, kad pienāk atzinība, operatīvi ir bīstamākā nedēļa, ar ko restorāns saskarsies, un tai vajadzīgs rakstisks plāns, pirms tas notiek, nevis tā laikā.
Kas iekšā — visas 20 nodaļas
Īsta grāmata, nevis emuāra ieraksts. Katra nodaļa zemāk ir pilna nodaļa bezmaksas PDF un tiešsaistes izdevumā.
- The Restaurant That Loses Money On Purpose
- The Seat-Hour Is Your Only Unit
- Pricing The Tasting Menu
- Wine Pairings And The Beverage Margin
- Deposits, Tickets And The No-Show Problem
- The Staffing Ratio
- Ingredient Yield At The Top
- Menu Development As A Cost Centre
- The Guide, The Inspector And The Rules Nobody Publishes
- Fifty Best, Local Guides And The Attention Economy
- The Booking Curve
- Guest Data And The Regular At A Destination Restaurant
- The Chef's Table, The Bar And The Second Revenue Line
- Private Events And Collaborations
- The Day The Star Arrives
- The Day The Star Leaves
- Burnout Economics
- Investors, Partners And Who Owns The Chef's Name
- The Profitable Star
- A Ten-Year Restaurant
Vietas-Stunda Ir Jūsu Vienīgā Vienība
Degustācijas ēdienkartes restorāns ar vienu seansu nevar pārdot to pašu vietu trīs reizes, kā to dara liela apjoma restorāns, kas nozīmē, ka laiks zālē, nevis pasniegto ēdienu skaits, ir patiesais deficītais resurss. Vietas-Stundas Vērtība — kopējie ieņēmumi par seansu, dalīti ar vietu skaitu, dalīti ar stundām — ir tas vienīgais skaitlis, kas pareizi nosaka šī deficīta cenu, un tas kustas tieši uz divām svirām: cenu un ilgumu.
Nogrieziet divdesmit minūtes necenotā ritma no ēdienkartes, kas ilgst vairāk par trim stundām, un vietas-stundas matemātika var pārvirzīties pietiekami, lai finansētu nepilnas slodzes sommeljē tikai no ietaupījuma, nemainot neko izejvielās vai cenā. Pievienojiet ēdienus, nepārvērtējot cenu, un tā pati matemātika klusi izdilst mēnešiem, pirms tas parādās kaut kur, kur īpašnieks domātu paskatīties. Veiciet to pašu aprēķinu jebkuram otrajam seansam, ko piedāvājat — pusdienām, īsākai darbdienas ēdienkartei — jo tas var dot radikāli citu skaitli nekā jūsu flagmaņa vakara serviss, un seansu vidējošana slēpj tieši to informāciju, ko šis rādītājs paredzēts atklāt.
Degustācijas Ēdienkartes Cenu Noteikšana
Lielākā daļa vērienīgu šefpavāru-īpašnieku prot aprēķināt ēdiena izmaksas līdz gramam, un tomēr nenovērtē ēdienkarti par zemu, jo tikai izejvielu izmaksas slēpj patieso plaisu starp vienkāršu ēdienu un tādu, kas balstīts uz četrdesmit astoņu stundu fermentāciju un deviņdesmit kumulatīvām minūtēm kvalificēta darbaspēka. Ēdiena Darbaspēka Sadales modelis apvieno izejvielu izmaksas, piešķirto darbaspēka intensitāti un attīstības un zudumu daļu vienā patiesā ražošanas izmaksā par ēdienu, tad nosaka cenu visai ēdienkartei pret reālistisku kombinēto attiecību.
Dariet to godīgi, un starpība ar jūsu pašreizējo cenu bieži ir desmit procenti vai vairāk — tā nav noapaļošanas kļūda, tas ir viss bizness klusi par zemu novērtēts, katrā vienā ēdienā, ko pasniedzat. Salīdziniet iegūto cenu ar četriem vai pieciem salīdzināmiem uzņēmumiem jūsu paša atzinības līmenī, pirms to noteikt galīgi — nevis lai kopētu viņu skaitli, bet lai zinātu, vai jūsu uz izmaksām balstītā cena ietilpst diapazonā, ko jūsu tirgus jau pieņēmis, vai iziet ārpus tā, un lai noteiktu cenu ar pārliecību, nevis ar nervozitāti.
Depozīti, Biļetes Un Neierašanās Problēma
Neierašanās trīsdesmit piecu vietu bistro ar trim seansiem ir kaitinoša. Divdesmit astoņu vietu restorānā ar vienu seansu tas ir strukturāls ievainojums, jo vieta ne tikai palika tukša — tā, visticamāk, tika atteikta otrai grupai, kas to būtu ņēmusi. Neierašanās Izmaksu Formula summē zaudētos ēdienkartes ieņēmumus, zaudētos gaidītos dzērienu ieņēmumus un tās atteiktās rezervācijas vērtību, un patiesā kopsumma vienam nokavētam divvietīgam galdam parasti sasniedz vairākus simtus eiro.
Pastāv trīs aizsardzības modeļi — kartes garantija, depozīts, pilna biļešu sistēma — un tas, kurš der, pilnībā ir atkarīgs no jūsu rezervācijas iepriekšējā laika, nevis no tā, kas šķiet vismazāk neveikli lūgt. Lielām grupām vajadzīga stingrāka jebkuras politikas versija, ko izvēlaties, jo galdu astoņiem cilvēkiem ir daudz grūtāk pārdot atkārtoti īsā termiņā nekā divus atsevišķus divvietīgus galdus — neierašanās izmaksu līkne nav lineāra, un aizsardzībai arī nevajadzētu būt.
Personāla Attiecība
Četrpadsmit cilvēku brigāde trīsdesmit ēdieniem ir tuvu tam, ko amats patiešām prasa, nevis izlutinājums — patiesais jautājums ir, kāda attiecība ir ilgtspējīga, likumīga un finansējama, izsekota kā personāla stundas uz ēdienu, nevis novērtēta pēc acs. Robeža, ko šķērso visbiežāk un kas rada visklusāko kaitējumu, ir personāla modelis, kas klusi paļaujas uz neapmaksātiem vai nepietiekami apmaksātiem praktikantiem, lai sasniegtu šo attiecību.
Veidojiet darbaspēka budžetu ap brigādi, ko varētu godīgi apmaksāt, ja šī praktikantu plūsma rīt izzustu, jo izmaksu struktūra, kas darbojas tikai ar bezmaksas darbaspēku, sabrūk brīdī, kad šis bezmaksas darbaspēks pazūd. Izturieties pret ikvienu praktikantu, kas pašlaik ir grafikā, godīgi: īsts, laikā ierobežots apmācības amats ir patiess abpusējs ieguvums, bet praktikants, kas klusi vada pilnas ražošanas maiņas nenoteiktu laiku, ir subsīdija, no kuras bizness ir kļuvis atkarīgs — un šī atkarība sabrūk brīdī, kad ziņa izplatās un plūsma izsīkst.
Ceļvedis, Inspektors Un Noteikumi, Ko Neviens Nepublicē
Nevienam nav pārbaudītas iekšējās zināšanas par to, kā tieši lemj jebkura ceļveža inspektori, un šī grāmata neizliekas citādi — kas ir izmantojams, ir kritēriji, kurus paši ceļveži paziņo, ka vērtē, jo īpaši tas, kuru lielākā daļa šefpavāru-īpašnieku visvairāk nenovērtē: konsekvence atkārtotos, nepieteiktos apmeklējumos laika gaitā, nevis viens ārkārtējs vakars.
Konsekvences Audits pārvērš šo deklarēto kritēriju par kaut ko, ko varat novērtēt katru mēnesi — ēdiena-pret-ēdienu variāciju nejaušā izlasē, apkalpošanas ritma konsekvenci, zāles personāla zināšanas, iepirkuma aizstāšanu — virzot jūsu enerģiju uz to atzinības daļu, ko patiešām varat kontrolēt, nevis dzenoties pēc mītiem par daļu, ko nevarat. Nekas no tā negarantē atzinību, un nekas šeit nepretendē uz iekšējām zināšanām par to, kā patiesībā domā konkrēta ceļveža inspektori — tas vienkārši ņem to, ko paši ceļveži paziņo, ka vērtē, un pārvērš to par mēneša disciplīnu, ko kontrolējat jūs, nevis noslēpumu, ko varat vien cerēt apmierināt ar labāku ēdiena pasniegšanu.
Diena, Kad Pienāk Zvaigzne
Nedēļa, kad pienāk atzinība, ir labākā nedēļa, kāda restorānam kādreiz bijusi, un operatīvi viena no bīstamākajām, jo rezervāciju pieprasījums var strauji palielināties par vairākiem simtiem procentu septiņdesmit divu stundu laikā pret sistēmām, kas būvētas vecajam pieprasījuma līmenim. Atzinības Reaģēšanas Plāns nosauc trīs soļus: iesaldēt un manuāli pārskatīt rezervāciju sistēmu, pirms to atkal atvērt, aizsargāt esošo pastāvīgo viesu apstiprinātās rezervācijas kā neaizskaramas, un pretoties tūlītējai cenu paaugstināšanai, pat ja tirgus to izturētu.
Divas kļūdas, kas droši seko, ir personāla trūkums apkalpošanā paša uzplūduma laikā, un šī brīža uztveršana kā finiša līnija, nevis kā jaunais līmenis, ko konsekvences darbam tagad jāuztur. Plānojiet uzplūdu arī finansiāli, ne tikai operatīvi — papildu pagaidu personāls un jebkurš steigā veikts izejvielu iepirkums ir reālas izmaksas pret reālo ieņēmumu pieaugumu, un neto marža pirmajā vai otrajā mēnesī parasti ir tievāka, nekā vienkārši ieņēmumu pieaugums liktu domāt.
Izdegšanas Ekonomika
Sešdesmit līdz astoņdesmit stundu nedēļas šajā līmenī ir izplatītas, un cilvēciskās izmaksas tieši saistās ar finanšu modeli, vai to kāds ir modelējis, vai nē: pieredzējis pavārs, kas zaudēts izdegšanai, rada reālas traucējuma izmaksas, kad ieskaita apmācības laiku, produktivitātes zudumu iesildīšanās periodā un darbā pieņemšanu — bieži labi virs piecciparu summas par katru aiziešanu.
Vēl viena vakara slēgšana nedēļā, apzināti izvēlēta kā vājākā, balstoties uz reāliem rezervāciju līknes datiem, novērš šī vakara izmaksas kopā ar tā ieņēmumiem — un patiesās neto izmaksas par slēgšanu bieži ir mazākas nekā mainības un konsekvences kļūdu izmaksas, ko izsmelts sešu dienu grafiks jau klusi absorbē. Nekas no tā neapgalvo, ka slēgšana vienmēr ir pareiza — zāle ar patiesi spēcīgu pieprasījumu katru vakaru saskaras ar grūtāku kompromisu nekā tāda, kurai ir acīmredzami vājš nedēļas vidus vakars, ko upurēt. Disciplīna ir godīgi veikt šo patieso salīdzinājumu, nevis uzskatīt īsāku nedēļu par pašsaprotamu greznību vai pašsaprotamu neiespējamību.
Peļņu Nesošā Zvaigzne
Katrs grāmatas ietvars saplūst vienā modelī: vietas-stundas mērķis, disciplinēta cenu noteikšana, dzērienu marža, kas patiešām strādā, neierašanās politika, ilgtspējīga personāla attiecība, un godīgas attīstības un pieskaitāmās izmaksas, izmantotas pilnīgi izstrādātā piemērā par divdesmit astoņu vietu restorānu, kas nopelna aptuveni 345 000 € gadā pirms jebkādiem ieņēmumiem no otra formāta vai privātiem pasākumiem.
Zvaigznes Grāmatvedība ir šis modelis, uzbūvēts ar jūsu pašu reāliem skaitļiem, nevis ilustratīviem, pārrēķināts katru mēnesi tāpat, kā grāmatas sākuma Ambīciju Grāmatvedība izseko meklējumu izmaksas — lai jūs vienmēr zinātu, vai bizness tur modeli, vai no tā novirzās. Neviens no pamatā esošajiem skaitļiem šajā izstrādātajā piemērā neprasa, lai restorāns būtu jau faktiski saņēmis atzinību, kuru meklē — modelis ir pilnībā balstīts uz kontrolējamu ekonomiku, kas nozīmē, ka restorāns, kas sasniedz rentabilitāti, joprojām meklējot zvaigzni, ir principiāli spēcīgākā pozīcijā nekā tāds, kura maksātspēja ir atkarīga no tā, ka zvaigzne pienāk vispirms.
Ieviesiet praksē
- Uzbūvējiet vienu mēnesi savas Ambīciju Grāmatvedības — darbības rezultāts, īpašnieka izmaksas iztrūkums, ieguldītais personīgais kapitāls un neapmaksātas virsstundas — lai redzētu patieso meklējumu ikmēneša izmaksu.
- Aprēķiniet savu patieso Vietas-Stundas Vērtību no pagājušā mēneša reālajiem skaitļiem un hronometrējiet savu ēdienkarti ēdienu pēc ēdiena, lai atrastu necenotu ritmu.
- Piemērojiet Ēdiena Darbaspēka Sadali savai pašreizējai ēdienkartei un salīdziniet iegūto cenu ar to, ko faktiski iekasējat.
- Aprēķiniet savu patieso izmaksu par glāzi pašreizējā vīna pārī un pārbaudiet izvēles līmeni pret 60% etalonu, pirms pieskaraties cenai.
- Kvantificējiet savu patieso Neierašanās Izmaksu Formulu un pārrakstiet jebkuru atcelšanas politikas formulējumu, kas pauž aizdomas, nevis faktu.
- Aprēķiniet savu Ēdienu Uz Brigādi Attiecību un pārbaudiet katra pašreizējā praktikanta reālo maiņu skaitu pret reālu apmācības plānu.
- Veiciet Konsekvences Audita ēdiena-pret-ēdienu variācijas pārbaudi saviem diviem svarīgākajiem zīmola ēdieniem ar patiesu nejaušu izlasi.
- Uzrakstiet savu Atzinības Reaģēšanas Plānu un savu Negatīvā Scenārija Plānu jau tagad, pirms kāds no šiem scenārijiem iestājas, nevis tā laikā.
Kur grāmata pietrūkst
Šī grāmata nepretendē uz iekšējām zināšanām par to, kā konkrēta ceļveža inspektori patiešām vērtē maltīti, un saka to visā tekstā; tā ir ekonomikas grāmata par atzinības meklējumiem, nevis pavārmākslas tehnikas vai ēdiena pasniegšanas ceļvedis.
Mūsu vērtējums
Ja jūsu virtuvei ir talants un atsauksmes, bet grāmatvedība nekad pilnībā nesakrīt, šī grāmata pastāv, lai vērstu ambīcijas un peļņas–zaudējumu aprēķinu vienā virzienā.
Par autoru
Thibault Van de Sompele ir HappyChef — rezervāciju un darbības platformas neatkarīgiem restorāniem un viesnīcām visā Eiropā — dibinātājs. Viņš to izveidoja, redzot, kā tās pašas problēmas atkārtojas simtos uzņēmumu, un uzrakstīja šo grāmatu, lai apkopotu iemācīto vienuviet.
Biežāk uzdotie jautājumi
Kāpēc mans uz Michelin tiecošies restorāns zaudē naudu pat ar pilnu zāli un lieliskām atsauksmēm?
Tāpēc, ka viena seansa degustācijas ēdienkartes restorāns darbojas ar strukturāli tievu modeli — ierobežots ēdienu skaits, augstas izejvielu izmaksas, augstākā darbaspēka attiecība nozarē un cenu griesti, ko vietējais tirgus nepārsniedz —, kas pēc būtības zaudē naudu, ja vien katra svira (vietas-stundas vērtība, dzērienu marža, personāla attiecība, aizsardzība pret neierašanos) netiek pareizi izmantota. Lielākā daļa vērienīgu virtuvju neizmanto nevienu no tām, jo neviens tām nav mācījis ekonomiku, un plaisu absorbē īpašnieka neapmaksātās stundas un personīgie uzkrājumi, nevis tā godīgi parādās grāmatvedībā.
Kas ir Vietas-Stundas Vērtība un kā es to aprēķinu?
Tie ir kopējie ēdiena un dzērienu ieņēmumi par seansu, dalīti ar vietu skaitu, dalīti ar stundām, kurās šis seanss aizņem zāli — galvenais rādītājs restorānam, kas var pārdot katru vietu tikai vienreiz vakarā. Tas kustas tikai ar divām svirām: ēdienkartes cenu un ēdienkartes ilgumu. Par divdesmit minūtēm īsāka ēdienkarte par to pašu cenu to paaugstina tikpat efektīvi kā reāla cenas paaugstināšana, neprasot viesiem maksāt vairāk. Praksē lielākā daļa maksātspējīgu divdesmit līdz četrdesmit piecu vietu degustācijas restorānu, godīgi aprēķinot, iekļaujas kaut kur starp 50 € un 80 €; zem tā parasti nozīmē, ka restorāns ir par zemu novērtēts vai ēdienkarte ilgst pārāk ilgi savam cenu līmenim, vai abi.
Cik patiesībā izmaksā neierašanās fine dining restorānam?
Daudz vairāk nekā zaudētais rēķins. Reālā izmaksa summē zaudētos ēdienkartes ieņēmumus, zaudētos gaidītos dzērienu ieņēmumus pie jūsu reālā pāru izvēles līmeņa, un — galamērķa restorānā ar reālu rezervācijas iepriekšējo laiku — otrās grupas vērtību, kuru, visticamāk, atteicāt, jo galds izskatījās pārdots. Pie divvietīga galda ar premium degustācijas ēdienkarti šis pilnais skaitlis bieži sasniedz vairākus simtus eiro, nevis divu galveno ēdienu cenu. Reiziniet kaut vienu vai divus šādus gadījumus nedēļā visa gada garumā, un jūs skatāties uz desmitiem tūkstošu eiro — bieži nozīmīgu daļu no visa restorāna gada peļņas mērķa — tāpēc skaidra depozīta vai biļešu politika, formulēta kā fakts, nevis apsūdzība, ātri atmaksājas.
Kāda ir ilgtspējīga personāla attiecība fine dining degustācijas restorānam?
Sekojiet personāla stundām uz ēdienu, nevis tikai personāla skaitam; daudzi maksātspējīgi šāda mēroga restorāni darbojas kaut kur ap divām līdz divarpus pilnībā apmaksātām personāla stundām uz ēdienu, ar kopējām apkrautām darbaspēka izmaksām 32–40% diapazonā no ieņēmumiem. Risks, kas jāuzrauga, ir attiecība, kas darbojas tikai tāpēc, ka klusi paļaujas uz neapmaksātiem vai nepietiekami apmaksātiem praktikantiem — veidojiet savu budžetu ap brigādi, ko varētu godīgi nokomplektēt bez šīs plūsmas. Sommeljē personālam arī pienākas sava rinda šajā budžetā: prasmīgs sommeljē, kas ievērojami paaugstina pāru izvēles līmeni, parasti atmaksā savu algu vairākas reizes vien ar dzērienu maržu, kas ir skaidrākais arguments, lai šo pieņemšanu darbā uzskatītu par ieņēmumiem, nevis pieskaitāmajām izmaksām.
Ko man vajadzētu darīt nedēļā, kad mans restorāns saņem Michelin zvaigzni?
Iesaldējiet un manuāli pārskatiet savu rezervāciju sistēmu, pirms to atkal atverat pieprasījuma uzplūdumam, aizsargājiet katru esošo apstiprināto rezervāciju kā neaizskaramu, nevis pārceļat pastāvīgos viesus jaunu pieprasījumu dēļ, un pretojieties tūlītējai cenu paaugstināšanai, pat ja tirgus to izturētu — pagaidiet aptuveni sezonu un pārvērtējiet cenu saskaņā ar savu reālo izmaksu modeli, nevis pašu paziņojumu. Arī pastipriniet personālu uzplūdumam, nevis turiet izmaksas nemainīgas, jo nepietiekams personāls apkalpojot vissvarīgāko, vērtējošāko auditoriju, kādu jebkad uzņemsiet, ir dārgākā kļūda, ko var pieļaut šajā nedēļā.
Šī ir mūsu pašu oriģinālā grāmata, bez maksas lasāma un lejupielādējama — nevis kāda cita darba kopsavilkums.
