Restaurant-Kennzahlen: 9 Werte im EU-Vergleich

Jeder Gastronom kennt seinen Wareneinsatz auf die Nachkommastelle. Kaum einer weiß, ob dieser Wert gut ist.

Fragen Sie einen Wirt nach seinem Wareneinsatz und Sie bekommen eine exakte Antwort: 31,4 Prozent. Fragen Sie danach, ob das gut ist, und es wird still. Meistens kommt dann so etwas wie „letztes Jahr waren es 32". Das ist keine Antwort — das ist dieselbe Zahl, ein Jahr älter.

Ein Prozentwert ohne Bandbreite ist eine Trivialität. 31% Wareneinsatz sind hervorragend für ein Gourmetrestaurant, mittelmäßig für ein Bistro und alarmierend für eine Pizzeria. Dieselben 38% Personalkosten sind in Kopenhagen normal und in Sofia tödlich. Ohne den Korridor für Ihr Segment und Ihr Land wissen Sie nur, dass die Zahl existiert, nicht was sie bedeutet.

Und die Werte, die Sie online finden, passen selten zu Ihnen. Die meisten kursierenden Benchmarks sind amerikanisch: andere Mehrwertsteuer, andere Lohnnebenkosten, andere Trinkgeldkultur, ein anderes Verhältnis von Miete zu Umsatz. Eine US-Personalkostennorm von 28% neben eine deutsche Lohnabrechnung zu legen ist nicht anspruchsvoll — es ist schlicht falsch.

Dieser Leitfaden stellt neun Kennzahlen neben den Korridor, in den sie in Europa gehören — je Segment und korrigiert um das Lohn- und Preisniveau Ihres Landes. Ganz unten tragen Sie Ihre eigenen Zahlen ein und sehen Zeile für Zeile, wie viel Geld pro Jahr zwischen Ihnen und dem Korridor liegt.

Warum „besser als letztes Jahr" nichts aussagt

Der Vergleich mit dem Vorjahr fühlt sich nach Fortschritt an und ist es selten. Ein Betrieb, der jährlich einen Punkt Wareneinsatz gewinnt, während er sechs Punkte über dem Markt liegt, holt nicht auf — er verliert nur langsamer. Erst wenn Sie wissen, wo der Korridor liegt, wissen Sie, ob Sie aufholen oder abrutschen.

Es gibt einen zweiten Grund. Eine interne Zahl bewegt sich aus allen möglichen Gründen: ein teurer Winter, ein neuer Lieferant, ein Sommer mit Terrasse. Der Korridor bewegt sich nicht. Damit ist Ihr Abstand zum Korridor ein weit stabilerer Maßstab als die Veränderung gegenüber der eigenen Vergangenheit — und die einzige Zahl, die hilft, wenn Sie entscheiden müssen, welches Problem Sie zuerst angehen.

Wichtig: Ein Korridor ist ein Korridor, kein Gesetz. Außerhalb heißt nicht, dass Ihr Betrieb kaputt ist, und innerhalb heißt nicht, dass Sie gut arbeiten. Es heißt: Hier gibt es eine Abweichung, die eine Erklärung braucht. Manchmal ist die Erklärung ausgezeichnet — ein Küchenchef, der alles selbst macht, kauft teurer ein und hat einen höheren Wareneinsatz als der Kollege, der mit Convenience arbeitet. Das ist eine Entscheidung, kein Fehler. Die Zahlen unten sagen Ihnen, wo Sie hinschauen müssen; ob das Gefundene ein Problem ist, entscheiden Sie.

Der ultimative Leitfaden Der ultimative Leitfaden für Gastronomie-Finanzen Vom Wareneinsatz bis zum Cashflow: alle Zahlen, die Ihren Betrieb steuern, in einem Leitfaden. Leitfaden öffnen

Die 9 Kennzahlen und ihr Korridor

Alle Prozentwerte unten rechnen mit Umsatz ohne Mehrwertsteuer, auf beiden Seiten der Division. Das klingt selbstverständlich und ist der häufigste Fehler der Branche: Wer seine Einkaufsrechnungen netto gegen seinen Kassenumsatz brutto stellt, schönt seinen Wareneinsatz um vier bis sechs Punkte — und glaubt es jahrelang.

1. Wareneinsatz: was Sie einkaufen, geteilt durch das, was Sie verkaufen

Der Klassiker. Der gesamte Einkauf von Speisen und Getränken einer Periode, geteilt durch den Umsatz derselben Periode, beides netto. Rechnen Sie mit Verbrauch, nicht mit Bestellungen: Was am 31. Dezember im Kühlhaus steht, ist noch keine Kosten. Ohne Anfangs- und Endbestand messen Sie Ihr Bestellverhalten statt Ihres Verbrauchs.

Der Korridor unterscheidet sich stark je nach Konzept: grob 28–34% für ein Bistro, 30–38% für die gehobene Küche, 22–30% für ein Café und 26–33% für ein schnelles Format. Trennen Sie Speisen und Getränke, sehen Sie oft, dass einer der beiden Werte den Durchschnitt trägt — Getränke gehören zwischen 18 und 25%, und eine wegbrechende Getränkemarge ist meist ein Ausschankproblem, kein Einkaufsproblem.

Die Falle: Der Wareneinsatz lässt sich nicht isoliert lesen. Wer Convenience kauft, tauscht Personalkosten gegen Einkaufskosten. So ein Betrieb kann bei 36% Wareneinsatz liegen und trotzdem gesünder sein als der Nachbar bei 29%. Deshalb steht diese Zahl nie allein — lesen Sie sie immer zusammen mit Punkt 3. Wer je Gericht wissen will, wo der Cent bleibt, dem rechnet die Rezeptkalkulation das aus.

2. Personalkosten: alles, was Personal kostet, nicht was auf der Abrechnung steht

Die Zahl, die am häufigsten geschönt wird. Personalkosten sind nicht der Nettolohn und nicht einmal der Bruttolohn: Es ist brutto plus Arbeitgeberanteile, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Verpflegungszuschüsse, Versicherungen, Aushilfen, Studenten und Leiharbeit. In vielen Ländern liegen die echten Kosten 25 bis 45 Prozent über brutto.

Und dann der Punkt, über den die meisten Selbstständigen stolpern: Ihr eigener Lohn gehört hinein, zum Marktwert. Wer sechzig Stunden pro Woche mitarbeitet, ohne sich zu bezahlen, subventioniert seinen eigenen Betrieb und misst eine Fiktion. Rechnen Sie mit dem, was Sie einer Ersatzkraft für Ihre Stunden zahlen müssten. Bleibt dann nichts übrig, wissen Sie etwas Wichtiges, das Sie vorher nicht wussten.

Der Korridor bewegt sich mit dem Land. Ein Bistro in Dänemark mit 38% Personalkosten liegt sauber; dieselben 38% in Rumänien deuten auf ein strukturelles Problem hin, denn dort liegen sowohl Löhne als auch Menüpreise niedriger. Das Rechenmodul unten verschiebt diesen Korridor automatisch mit dem Lohnniveau Ihres Marktes. Die Dienstpläne selbst straffen Sie mit dem Dienstplaner.

3. Prime Cost: die einzige Zahl, mit der Sie sich mit jedem vergleichen können

Wareneinsatz plus Personalkosten zusammen, als Prozentsatz vom Umsatz. Das ist die wichtigste Zahl dieses ganzen Artikels, und zwar aus einem Grund: Sie fängt den Tausch zwischen beiden auf. Alles selbst machen senkt den Einkauf und erhöht den Lohn; Convenience macht das Gegenteil. Prime Cost bleibt bei beiden Entscheidungen vergleichbar — und ist damit der einzige Prozentwert, mit dem sich eine Pizzeria sinnvoll neben ein Gourmetrestaurant stellen kann.

Der Korridor ist die Summe der beiden Korridore darüber — genau so baut ihn die Grafik unten auf, und nicht als separaten Wert, der irgendwann seinen eigenen Bestandteilen widerspricht. Für ein Bistro sind das rund 58–70%. Liegen Sie darüber, kämpft jede andere Zeile Ihrer Buchhaltung auf verlorenem Posten: Was nach Prime Cost übrig bleibt, muss noch Miete, Energie, Versicherung, Instandhaltung, Abschreibung und Ihre eigene Rendite tragen.

Ein Punkt Prime Cost sind bei 504.000 € Umsatz rund 5.040 € pro Jahr. Deshalb wiegt diese Zahl in der Bewertung unten am schwersten. Die Vertiefung finden Sie im eigenen Artikel zu Prime Cost.

4. Raumkosten: die einzige Kostenart, die Sie nicht wegarbeiten können

Miete plus alle festen Lasten, die am Objekt hängen — Grundsteuer, Nebenkosten, Gebäudeversicherung — geteilt durch den Umsatz. Der Korridor liegt grob zwischen 6 und 10%. Über 12% wird es strukturell: Eine teure Miete lässt sich nicht wegsparen, man kann ihr nur entwachsen oder ausziehen.

Das ist die Zahl, an der die meisten Übernahmen still scheitern. Ein Objekt mit 14% Mietquote bedeutet, dass jährlich fast anderthalb Monatsumsätze an den Vermieter gehen, bevor ein Gramm Ware eingekauft ist. Wie viel Sie noch am Vertrag ändern können, hängt von der Restlaufzeit ab — bei einer Übernahme ist das neben dem Preis die wichtigste Frage, und die Wertermittlung rechnet sie mit.

Liegen Sie zu hoch und können nicht umziehen, bleibt nur der Nenner: mehr Umsatz aus denselben Quadratmetern. Das führt zu den Punkten 6 bis 8.

5. Nettomarge: was wirklich übrig bleibt, mit Ihrem Lohn darin

Umsatz minus alles, geteilt durch Umsatz — nachdem Sie sich einen marktüblichen Lohn zugewiesen haben. Für einen inhabergeführten Betrieb liegt der Korridor grob zwischen 3 und 8%. Das ist niedriger, als die meisten denken, und erklärt, warum ein Betrieb, der „gut läuft", trotzdem keinen Puffer aufbaut.

Warum diese paar Punkte so zählen: Das ist das Geld, mit dem Ihr Betrieb seine eigene Zukunft bezahlt. Ein Kombidämpfer geht kaputt, ein Kühlhaus gibt an einem Samstag auf, die Terrasse muss erneuert, der Gastraum alle acht Jahre gestrichen werden. Bei 1% Nettomarge kommt jeder dieser Momente aus einem Kredit. Bei 6% kommt er aus der Kasse. Dieser Unterschied entscheidet, ob Sie Unternehmer oder Feuerwehrmann sind — siehe auch warum das Kühlhaus immer samstags ausfällt.

Achten Sie darauf, was in „alles" steckt: Abschreibungen gehören hinein, Ihre Privatentnahmen nicht. Diese beiden zu verwechseln ist der Grund, warum Papiergewinn und Kontostand so oft nichts miteinander zu tun haben.

6. Durchschnittsbon pro Gast

Umsatz geteilt durch Gedecke. Die einfachste Zahl der Liste und mit Abstand der schnellste Hebel, denn sie wirkt ohne einen einzigen zusätzlichen Gast, ohne eine zusätzliche Öffnungsstunde und ohne eine zusätzliche Arbeitskraft.

Rechnen Sie mit: 400 Gedecke pro Woche sind 20.800 im Jahr. 2 € mehr pro Gast — ein häufiger empfohlener Aperitif, ein Kaffee mit etwas dazu, eine Flasche statt zwei Gläsern — sind 41.600 € Mehrumsatz pro Jahr, der zum größten Teil direkt in Ihre Marge fließt, weil Ihre Fixkosten sich nicht mitbewegen. Es gibt keine andere Zeile in diesem Artikel, in der so wenig Aufwand so viel bringt.

Liegen Sie unter dem Korridor, schauen Sie zuerst auf Ihre Karte und erst danach auf Ihr Team. Menu-Engineering und das Umschreiben von Beschreibungen bringen meist mehr als ein Verkaufstraining; der Menüpreis-Rechner zeigt, was eine Preisanpassung mit Ihrer Marge macht.

7. RevPASH: Umsatz je verfügbarem Sitzplatz und Stunde

Die Kennzahl, die die Hotellerie seit dreißig Jahren nutzt und die Gastronomie kaum kennt. Sie teilen Ihren Umsatz durch die Anzahl der Sitzplätze mal die Stunden, die Sie geöffnet haben. Die Antwort steht in Euro je Sitzplatz und Stunde — und es ist die einzige Zahl, die „voll, aber bringt nichts" überführen kann.

Ein Betrieb, der donnerstagmittags mit 14-Euro-Lunches rappelvoll ist, verdient je Sitzplatzstunde weniger als derselbe Betrieb halbvoll am Freitagabend mit 48 Euro pro Kopf. Die Auslastung allein sagt also nichts: Sie können ausverkauft sein und trotzdem unter Ihrem Korridor liegen. RevPASH verbindet beides und ist deshalb die Zahl, mit der Sie entscheiden, welche Services Sie ausweiten und welche Sie streichen.

Was Sie damit tun: Öffnungszeiten, die strukturell unter dem Korridor liegen, kosten Sie Lohn und Energie, ohne sie hereinzuholen. Rechnen Sie mit dem Umsatzsimulator durch, was das Streichen oder Verschieben eines Service bringt, und lesen Sie die Details im Artikel zu RevPASH.

8. Auslastung: wie viele Ihrer Sitzplätze Sie tatsächlich verkaufen

Gedecke geteilt durch die angebotenen Sitzplätze — Plätze mal Services. Für ein Bistro liegt der Korridor irgendwo zwischen 45 und 65%.

Hundert Prozent sind ausdrücklich nicht das Ziel. Ab etwa 75% verlieren Sie Geld, statt welches zu verdienen: Sie weisen Laufkundschaft ab, Sie können keinen Tisch mehr umdrehen, wenn eine Gruppe überzieht, und eine einzige späte Absage lässt sich nicht mehr auffangen. Strukturell zu hoch zu liegen ist ein Zeichen für zu wenig Kapazität oder zu wenige Services, nicht dafür, dass Sie es richtig machen.

Zwei Dinge fressen diese Zahl still auf. No-Shows natürlich — aber auch die Tischbelegung: Ein Zweier an einem Vierertisch verkauft zwei Plätze und blockiert vier. Wer seinen Tischmix nicht auf seine Gruppengrößen abstimmt, verliert Auslastung, die nie in den Büchern auftaucht. Ein Tischplan und eine No-Show-Regel lösen jeweils die Hälfte davon.

9. Sicherheitsmarge: wie weit der Umsatz fallen darf, bevor Sie Verlust machen

Die letzte Zahl, und die einzige, in der es ums Überleben statt um Rendite geht. Sie berechnen Ihren Break-even-Umsatz — den Punkt, an dem Sie genau plus/minus null liegen — und sehen, wie viel Prozent Ihr aktueller Umsatz darüber liegt. Unter 12% wird es eng, unter 5% sind Sie ein schlechtes Quartal von den roten Zahlen entfernt.

Warum das getrennt von Ihrer Nettomarge steht: Zwei Betriebe mit demselben Gewinn können völlig unterschiedliche Sicherheitsmargen haben. Wer viel mit Aushilfen und Zusatzkräften arbeitet, fährt bei enttäuschendem Umsatz schnell zurück. Wer ein großes Stammteam und eine teure Miete trägt, kann das nicht und rutscht bei demselben Umsatzrückgang viel schneller unter den Nullpunkt. Das Rechenmodul unten geht davon aus, dass rund 35% Ihrer Lohnsumme wirklich mit dem Umsatz mitgeht — den Rest tragen Sie, ob jemand kommt oder nicht.

Das ist die Zahl, die Sie neben Ihren Kontostand legen, bevor Sie eine Investition unterschreiben. Der Liquiditätsplaner zeigt, wann es eng wird, die Break-even-Analyse erklärt die Rechnung.

Stellen Sie Ihre eigenen Zahlen daneben

Wählen Sie Ihr Segment, tragen Sie ein, was Sie aus Ihrer Buchhaltung kennen, und das Modul legt Ihre neun Zahlen neben den Korridor für Ihren Markt. Alles rechnet pro Jahr und netto. Nichts verlässt Ihr Gerät — es gibt keinen Server und es wird nichts gespeichert.

Kennen Sie einen Betrag nicht genau, schätzen Sie ihn. Eine Schätzung, die zehn Prozent danebenliegt, ändert die Schlussfolgerung selten; es geht um den Abstand zum Korridor, nicht um die dritte Nachkommastelle.

Lesen Sie das Ergebnis von unten nach oben: nicht die Punktzahl, sondern das schwächste Glied. Eine 71 von 100, bei der eine Zeile weit außerhalb liegt, ist ein viel klarerer Auftrag als eine 71, bei der alle neun knapp daneben liegen — und es ist fast immer der erste Fall.

Zwei Dinge zählen bewusst nicht in die Kostenlücke. Prime Cost ist Einkauf plus Lohn, und beide stehen schon drin; Nettomarge und Sicherheitsmarge sind die Folge des Rests. Sie mitzuzählen würde dasselbe Geld dreimal addieren und Ihnen einen Betrag liefern, den es nirgends gibt.

Was Sie diese Woche, diesen Monat und dieses Quartal damit tun

Neun Zahlen gleichzeitig schafft niemand. Diese Reihenfolge funktioniert, weil jeder Schritt den nächsten bezahlbar macht.

Diese Woche — einmal richtig messen

• Setzen Sie Einkauf und Umsatz beide netto an. Machen Sie das zum ersten Mal, rechnen Sie damit, dass Ihr Wareneinsatz vier bis sechs Punkte höher ausfällt als gedacht.
• Zählen Sie Anfangs- und Endbestand mit, sonst messen Sie Bestellungen statt Verbrauch. Das Warenwirtschaftsmodul übernimmt die Zählung.
• Weisen Sie sich in den Personalkosten einen marktüblichen Lohn zu. Ohne diese Zahl stimmt keine einzige Zeile darunter.
• Füllen Sie das Modul oben aus und notieren Sie ausschließlich Ihr schwächstes Glied. Mehr nicht.

Diesen Monat — das schwächste Glied angehen

• Wareneinsatz außerhalb des Korridors: Rechnen Sie Ihre zehn meistverkauften Gerichte in der Rezeptkalkulation durch. In der Praxis liegen zwei oder drei Gerichte weit daneben und tragen den ganzen Durchschnitt.
• Personalkosten außerhalb des Korridors: Legen Sie Ihren Dienstplan neben Ihren Umsatz pro Stunde statt neben Ihr Gefühl. Meist steckt der Unterschied in einem überbesetzten Service, nicht im ganzen Team.
• Bon pro Gast außerhalb des Korridors: Schreiben Sie die Beschreibungen auf Ihrer Karte um und bauen Sie zwei bewusste Empfehlungen ein. Das kostet einen Abend und wirkt ab dem nächsten Service.
• Raumkosten außerhalb des Korridors: Holen Sie Ihren Mietvertrag hervor und suchen Sie die Restlaufzeit. Sie entscheidet, ob Sie verhandeln oder umziehen.

Dieses Quartal — den Puffer wieder aufbauen

• Wiederholen Sie die Messung nach drei Monaten mit derselben Methode. Nur dann messen Sie eine Veränderung und nicht Ihren Messfehler.
• Legen Sie Ihre Sicherheitsmarge neben Ihren Kontostand im Liquiditätsplaner, bevor Sie etwas unterschreiben.
• Schauen Sie erst auf das zweitschwächste Glied, wenn das erste im Korridor liegt — oder nachweislich nicht beweglich ist.
• Legen Sie die neun Zahlen einmal pro Quartal nebeneinander. Häufiger ist Rauschen; jährlich ist zu spät, um noch etwas zu ändern.

Eine Zahl wird erst neben einem Korridor brauchbar

Die neun Kennzahlen oben stehen längst in Ihrer Buchhaltung. Was fehlte, waren nicht mehr Daten, sondern die Bandbreite daneben — und die Einsicht, dass Prime Cost und Sicherheitsmarge die beiden Zeilen sind, die die anderen sieben steuern.

Setzen Sie die Messung einmal sauber auf, wählen Sie Ihr schwächstes Glied und lassen Sie den Rest vorerst stehen. Ein Betrieb, der pro Quartal eine Zeile in den Korridor schiebt, steht nach einem Jahr wesentlich anders da als einer, der neun Zahlen gleichzeitig reparieren will und keine einzige bewegt.

Und rechnen Sie nicht damit, dass es von selbst besser wird, wenn es voller wird. Mehr Gäste bei einer Prime Cost über dem Korridor sind mehr Arbeit für dasselbe Ergebnis — genau das macht Betrieb A oben seit Jahren.