Cada rodada que oferece e cada desconto que permite não desaparece da sua receita — nunca lá esteve. O seu custo de bebidas e o seu custo de comida batem certo ao cêntimo; a terceira linha de custos do seu negócio é a única que não aparece em lugar nenhum da sua contabilidade: o que poderia ter cobrado, e não cobrou.
Uma garrafa de vinho que se abre e não se esvazia, vê-se no seu stock. Uma dose servida a mais, vê-se no seu custo de comida. Mas uma rodada 'por conta da casa', um desconto para um cliente habitual ou um funcionário que come de graça, sai do seu negócio sem deixar nunca um número atrás. Não há diferença de stock, não há nota de crédito, muitas vezes nem uma linha no recibo — é simplesmente receita que nunca existiu.
Isso torna-a a mais difícil de gerir das três linhas de custos, porque as outras duas conseguem-se contar pesando ou registando. Esta linha precisa de ser vista antes de poder ser contada — e a maioria dos negócios só a vê quando alguém compara a receita anual com a do ano anterior e se pergunta onde foi a diferença.
Este guia percorre sete lugares onde isso acontece: do erro de cálculo que quase todos cometem ao hábito que nunca foi acordado por ninguém. No final, insere os seus próprios números na calculadora — a sua receita semanal e o que oferece em quatro categorias. Recebe a sua percentagem face a uma faixa saudável, quanto lhe custa por ano, e qual categoria pesa mais.
Tudo é calculado no seu próprio navegador: nada é enviado nem guardado. A faixa referida neste artigo é uma orientação para negócios europeus independentes — o seu conceito, a sua clientela e a sua própria política são a última palavra.
Porque é que ninguém conhece este número
Uma rodada por conta da casa funciona, e é exatamente esse o problema. A norma da reciprocidade — um dos princípios mais estudados na psicologia social — diz que as pessoas se sentem obrigadas a retribuir um favor. Um café grátis depois de uma reclamação, um copo de espumante num aniversário: cria simpatia. Mas repita-o com o mesmo cliente três vezes, e o favor transforma-se numa expectativa. Já ninguém se atreve a dizer não, e a rodada que um dia foi um gesto tornou-se um custo fixo que não consta de nenhuma lista de preços.
Além disso, ninguém decide sobre o total. Um empregado de mesa que oferece uma sobremesa porque o serviço foi lento decide sobre €6. O empregado que oferece uma cerveja a mais a um cliente habitual decide sobre €4. Nenhum dos dois decide sobre os €5.000 que isso soma por ano, e por isso ninguém se sente responsável por isso — mesmo que cada decisão individual seja, por si só, perfeitamente razoável.
E o número que devia ser registado muitas vezes não está em lugar nenhum. Um desconto lançado através de um botão de desconto na caixa acaba num relatório. Uma rodada que um funcionário simplesmente retira da conta antes de ela ser impressa não acaba em lugar nenhum — não na caixa, não na contabilidade, em lugar nenhum. Pergunte a dez gerentes quanto oferecem em rodadas grátis, e a maioria só consegue responder pela parte que, por acaso, deixou um rasto.
O guia definitivo Finanças do Restaurante: 6 Números que Determinam o seu Lucro Prime cost, cashflow, break-even e RevPASH: o sistema financeiro completo, em linguagem clara. Abrir o guiaOs 7 lugares onde a fuga acontece, e quanto lhe custam
Estão pela ordem em que normalmente os encontra: de um erro de cálculo que corrige ainda esta noite, a um hábito que demora um trimestre a quebrar.
1. Não tem um número — e por isso também não tem controlo
A maioria dos gerentes que já tentou calcular isto comete dois erros ao mesmo tempo. O primeiro é não registar nada: uma rodada por conta da casa é decidida de cabeça e desaparece da memória assim que o cliente sai. O segundo, para quem efetivamente conta, é calculá-lo contra o número errado.
A fórmula correta é: o valor que oferece, dividido pelo que teria entrado sem esses gestos — ou seja, a sua receita mais o que ofereceu, não a sua receita isolada. Numa semana em que entram 3000 € à mesa e na qual ofereceu 83 € em rodadas e descontos, isso são 83 a dividir por 3083, ou 2,7%. Se dividir esses mesmos 83 pelos 3000 € que realmente entraram, obtém um número que não pode comparar com ninguém — todos os bancos, todos os sistemas de caixa e todas as associações do setor que publicam um valor de referência calculam sobre a receita antes do desconto.
Sem esse número correto, não se pode medir face à regra prática que a maioria dos fornecedores de sistemas de caixa aplica: entre 1 e 1,5% da sua receita antes de desconto é um custo normal de hospitalidade; acima dos 3% há estruturalmente algo a precisar de atenção. Tudo o que vem a seguir soma-se contra esses dois limites.
Uma rodada de 4,50 € custa-lhe mais do que 4,50 € — custa-lhe o que precisa de vender a mais para a compensar. Quanto maior for a sua margem, menor é essa diferença.
Isto não é motivo para nunca mais oferecer nada — é motivo para saber o que o gesto realmente custa antes de o oferecer. Com uma margem de 8%, precisa de gerar 56 € de receita extra para compensar uma rodada de 4,50 €; isso é quase quatro pratos principais por uma cerveja grátis.
2. A rodada que nunca foi registada
A maioria dos negócios que efetivamente tem um botão de desconto na caixa não o utiliza para a maior parte do que oferece. Um desconto lançado através desse botão acaba num relatório: vê-o, pode contá-lo, pode discuti-lo. Uma rodada simplesmente retirada da conta antes de ser impressa — ou uma mesa que 'por esquecimento' não é lançada — não acaba em lugar nenhum. Sem relatório, sem diferença de stock, sem rasto.
Isso não é automaticamente fraude. É geralmente um funcionário que quer ser hospitaleiro e não sabe — ou não lhe foi pedido — para o fazer pela via correta. Mas a consequência é a mesma: não tem qualquer visibilidade sobre a maior parte da sua própria fuga.
A solução não custa software novo. Uma regra: cada consumo gratuito ou com desconto passa pela caixa, com o botão de desconto ou cortesia, mesmo que o valor fique a zero. Assim a rodada existe pelo menos em papel, e pode somá-la em vez de adivinhar.
3. O gesto de recuperação sem limite
Um cliente que espera vinte minutos pelo prato principal recebe uma sobremesa por conta da casa. Perfeitamente justificado — a recuperação de serviço funciona. A investigação sobre gestão de reclamações mostra consistentemente que um cliente cuja reclamação é bem e rapidamente resolvida se torna mais fiel do que um cliente que nunca teve nada de que reclamar. Mas isso só se aplica se o gesto for proporcional e for, em algum lugar, somado.
O problema não é o gesto em si, é a ausência de um limite. Sem um valor acordado por reclamação e por funcionário, uma sobremesa de €6 numa noite cresce para uma garrafa de vinho de €35 na noite seguinte, porque o funcionário seguinte quer superar o gesto anterior para se sentir igualmente hospitaleiro. Defina uma vez quem pode decidir de forma autónoma até que valor, e que tudo acima disso passa para o responsável — não para o proibir, mas para o poder somar.
Quem quiser resolver isto de forma estrutural deve também ler o nosso guia sobre gestão de reclamações: os sete passos aí garantem que fica menos vezes na posição em que um gesto é a única resposta possível.
4. O cliente habitual e a rodada por conta da casa
Esta é a fuga que cresce mais lentamente e é mais difícil de parar, porque nunca parece um custo — parece um investimento numa relação. E é isso mesmo, a primeira vez. O problema é a norma da reciprocidade já referida acima: ofereça a um cliente habitual três rodadas por conta da casa, e a quarta já não é uma surpresa, é uma expectativa. Diga então que não, e perde mais simpatia do que a rodada alguma vez rendeu.
Não há forma de evitar isto por completo — os clientes habituais são o núcleo de qualquer negócio independente, e um gesto por vezes faz parte disso. Mas calcule o que realmente custa antes de se tornar um hábito, não depois.
Uma cerveja de 4,50 €, oferecida três vezes por noite, seis noites por semana em que está aberto. A mesma rodada, calculada quatro vezes.
Ninguém decide alguma vez sobre 4212 € por ano — todos decidem apenas sobre a rodada desta noite. É exatamente por isso que esta fuga passa despercebida durante tanto tempo: cada decisão individual é demasiado pequena para gerar dúvidas.
5. O desconto de funcionários sem limite
Um funcionário que come de graça durante a pausa não é uma fuga — é quase universalmente a norma, e com razão: mantém as pessoas em forma para o turno da noite e é mais barato do que contratar catering. A fuga começa onde essa refeição se transforma silenciosamente num desconto de 50% para o companheiro que por acaso o acompanha, ou onde 'o pessoal come gratuitamente' se transforma em 'o pessoal e quem o pessoal trouxer come gratuitamente'.
Defina de antemão o que é uma refeição de funcionário (durante o turno, para o próprio funcionário, a partir de uma carta fixa) e o que é um desconto de funcionário (depois do turno, com uma percentagem fixa, para um número limitado de convidados por visita). Sem essa distinção, são os funcionários que escrevem e reescrevem a regra sozinhos, e normalmente na direção mais generosa.
O nosso guia sobre a refeição do pessoal aprofunda como definir isto sem que se torne uma discussão em cada turno.
6. A promoção que nunca foi desligada
Um happy hour de há cinco anos, um código de desconto que uma vez foi distribuído para a abertura, uma aplicação que continua a dar 20% a quem clica em 'novo cliente' — os códigos de desconto são a única fuga que você mesmo ligou, e ainda assim é a categoria que continua mais tempo sem que ninguém repare. Uma promoção temporária não precisa de uma data de fim para começar; precisa de uma para terminar.
Coloque cada promoção no calendário com uma data de fim fixa, mesmo as 'permanentes'. Reveja os seus códigos de desconto ativos pelo menos a cada trimestre — a maioria dos sistemas de caixa mostra quantas vezes cada código foi usado no último mês, e um código que todos internamente conhecem mas nenhum cliente, custa-lhe sem retribuir nada.
7. Conta-o uma vez por ano — e isso não é controlo
Sem contagem, tudo o que foi dito acima é teoria. Mas um olhar anual à contabilidade não lhe diz nada de útil: quando vê a diferença, já ninguém sabe qual mês, qual funcionário ou qual hábito a causou.
Uma vez por mês é suficiente, desde que some as quatro categorias separadamente em vez de as juntar num único total. Gestos de recuperação, clientes habituais, pessoal e promoções têm cada um a sua própria causa e a sua própria solução — um total que sobe não lhe diz nada sobre qual das quatro é a responsável.
O que procura é uma tendência, não um número perfeito. Dois meses seguidos com 2,5% é normal. Quatro meses seguidos a subir de 2 para 5% é um hábito que se instalou, e nesse caso sabe exatamente em qual das quatro categorias deve olhar.
Calcule a sua própria fuga
Preencha o que em média traz por semana à mesa, e o que oferece em cada uma das quatro categorias. Os números já vêm preenchidos com um negócio que fatura 3000 € por semana e oferece, em total, 83 € em rodadas e descontos, para que veja logo como se lê — substitua-os pelos seus.
Recebe a sua percentagem face à faixa saudável acima, quanto lhe custa por ano, e qual das quatro categorias pesa mais — é aí que deve olhar primeiro.
Análise da fuga de descontos
A sua receita, quatro categorias, e a diferença em euros por ano.
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A faixa é uma orientação para negócios europeus independentes e aplica-se sobre a sua receita mais o que oferece — nunca sobre a receita isolada. Não tem em conta o seu conceito nem a sua clientela. Tudo é calculado no seu navegador; nada é enviado ou guardado.
Duas coisas a lembrar ao ler isto. A percentagem acima é sempre calculada sobre a sua receita mais o que oferece — nunca sobre a receita isolada, pois nesse caso estaria a calcular sobre um número que já retirou parte da fuga. E o valor que excede o limite de 1,5% não é a fuga completa: uma parte da hospitalidade simplesmente faz parte do negócio.
As quatro categorias resolvem-se cada uma num lugar diferente. Gestos de recuperação e promoções resolvem-se com um limite ou uma data de fim. Clientes habituais e pessoal resolvem-se com um acordo feito de antemão, não imposto depois dos factos. Por isso, some-as separadamente, e não olhe apenas para o total.
O que fazer com isto esta semana, este mês e este trimestre
Ninguém consegue resolver as quatro categorias ao mesmo tempo. Esta ordem funciona, porque cada passo torna o seguinte mensurável.
Esta semana — comece a contar
- Passe cada consumo gratuito ou com desconto pela caixa com o botão de desconto ou cortesia, mesmo que o valor fique a zero.
- Acorde com a sua equipa até que valor podem decidir de forma autónoma um gesto de recuperação, e o que fica acima disso passa para si.
- Reveja os seus códigos de desconto ativos e coloque uma data de fim em cada promoção 'permanente'.
Este mês — meça em vez de estimar
- Após um mês, some as quatro categorias separadamente e insira os seus números reais na análise acima.
- Compare a sua percentagem com a faixa de 1 a 3%: dentro, no limite, ou acima.
- Procure a categoria que pesa mais e procure a causa concreta — um hábito, um funcionário, ou uma promoção ainda ativa.
Este trimestre — consolidar
- Coloque as três contagens mensais lado a lado e olhe para a tendência, não para um único número.
- Defina separadamente o desconto de funcionários e a refeição do pessoal, para que ninguém tenha de inventar a regra sozinho.
- Inclua a análise no seu ritmo trimestral, juntamente com o seu prime cost — o que oferece e o que ganha pertencem à mesma conversa.
A hospitalidade custa algo — desde que saiba quanto
Quase todos os negócios que calculam isto pela primeira vez encontram o mesmo padrão: não há fraude, não há funcionário mal-intencionado, apenas cem pequenas decisões razoáveis que ninguém somou. Isso são boas notícias, porque fechar a fuga não custa um aumento de preços nem um negócio menos hospitaleiro — custa apenas que, por uma vez, o registe.
Uma regra para a caixa, um limite para os gestos de recuperação, e uma contagem por mês por categoria — essa é a receita completa, e normalmente vale alguns milhares de euros por ano num negócio de dimensão média.
Depois, faça o mesmo com as suas outras duas linhas de custos. A margem das bebidas funciona exatamente da mesma forma — também aí o produto desaparece sem nunca ser vendido — e, junto com o seu custo de comida, formam o seu prime cost: o único número que realmente determina se, no final do ano, sobra alguma coisa.